如何才能勝任供應(yīng)鏈物流經(jīng)理

1、如何才能勝任供應(yīng)鏈物流經(jīng)理主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司日期：2010年11月23-24日地址：上海培訓(xùn)費(fèi)用：2600元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、培訓(xùn)證書等） 培訓(xùn)對象總經(jīng)理、運(yùn)作經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、供應(yīng)鏈經(jīng)理、物流經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、物料主管、采購主管、采購 總監(jiān)、運(yùn)輸主管、庫存控制經(jīng)理、倉庫經(jīng)理、計劃經(jīng)理、物料管理相關(guān)人員。課程目標(biāo)-先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)-適應(yīng)需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運(yùn)作的-如何通過物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計劃-用高質(zhì)的計劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化-現(xiàn)代采購方法與采購技巧-缺貨風(fēng)險和對庫存的控制-信息化在

2、物流供應(yīng)鏈中的應(yīng)用以及物流部門的管理-提高與完善企業(yè)相關(guān)物流管理人員的綜合能力課程大綱一物流與供應(yīng)鏈管理的在企業(yè)的運(yùn)營核心表現(xiàn)-核心-降低成本，成本包含哪些，鏈條是很長的-真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方一-考核功能和計劃功能-參考世界500強(qiáng)公司的架構(gòu)一-全方位解析-Case study:美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)二 鏈條上的元素一：采購體系-成本控制的源頭-采購應(yīng)做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應(yīng)商-采購的SWO分析，如何分類，管理的技巧由此展開-給出成本清單，否則沒有訂單-價格分析的核心是什么，成本價值的組成 材料、人工、加工制造研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)?、銷售費(fèi)用的分?jǐn)?、?/p>

3、務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?物流費(fèi)稅金、利潤-案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點，日本高田（ KATAKA的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本 -重拳出擊，沖擊價格聯(lián)盟，將供應(yīng)商聯(lián)盟的美夢破滅-尋找第三方的合作伙伴，重點撒網(wǎng)，全面捕撈，寧可錯殺一萬，但絕不放過一個-備選供應(yīng)商，板凳的力量是無窮的-交期，歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期-我們的檔案在哪里，應(yīng)設(shè)置一個供應(yīng)商檔案管理專員嗎？第一檔次：質(zhì)量第二檔次：總體情況生產(chǎn)制造技術(shù)研發(fā)物流交期第三檔次：合作態(tài)度 第四檔次：采購 生態(tài)-我們?nèi)绾慰创齋QE和QC權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例20 分15 分15 分15 分1

4、5 分10 分5分5分他們的職能是什么， in house （駐廠）的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn)Case study: 日本三菱采購臺灣巨大機(jī)械成本數(shù)據(jù)拆分 巴斯夫價格聯(lián)盟美夢的成形，是誰的錯三 鏈條上的元素二：庫存控制利潤的殺手- 庫存控制第一關(guān)鍵點銷售預(yù)測三大定性預(yù)測方法基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存MAD值的設(shè)立- Case study: 預(yù)測很關(guān)鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強(qiáng)制性）- 庫存控制第二關(guān)鍵點生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃動態(tài)的生產(chǎn)能力計劃與控制一一ATO（assembly to order ）解釋，MTO MTS在中國不適用周轉(zhuǎn)率是什么： Case study: 看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方- 庫存控

5、制第三關(guān)鍵點質(zhì)量SQE 與 in houseCase study:圣戈班錯在哪里了- 庫存控制第四關(guān)鍵點采購方式寄售庫存采購方式代管庫存采購方式- Case study: 美的的代管費(fèi)- 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用物流字典的真正的含義是什么 IOI 探秘（ institute of inventory ） 網(wǎng)站（ EIP-enterprise info portal ）管理應(yīng)該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚姆?wù)能量，本來就是資 源，閑置就聲浪費(fèi)-Case study:看看蘇州 3M的EIP的應(yīng)用一腳踢”的本質(zhì)）四 鏈條上的元素三：運(yùn)輸成本風(fēng)險的完全外包（- 外包將是我們的方向，越是危機(jī)，越是要清

6、醒學(xué)會改善，持續(xù)的改善，創(chuàng)新 =拷貝+改良，如何實施- 運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險 Case study: 華宇，華麗的外包背后，你應(yīng)該警惕，批而不審，審而不批- 外包物流應(yīng)急方案的建立和應(yīng)注意的事項如何設(shè)定對運(yùn)輸商的指標(biāo)考核（11 個）及時率 準(zhǔn)確率 保險賠付 高峰運(yùn)能的保障- 責(zé)任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團(tuán)的運(yùn)輸開始談起- 運(yùn)輸及時、準(zhǔn)點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里 key point 五 鏈條上的元素四：倉庫靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈- 倉庫應(yīng)該從功能入手，我們應(yīng)該打造一個什么樣的倉庫- 倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍- 倉庫控制，應(yīng)該堅持可視化原則，應(yīng)為倉庫時免責(zé)

7、的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的，倉庫它錯在 哪里了- 倉庫管理的 3 要素-如何使倉庫物料運(yùn)行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID （無線射頻掃描）談起- Case study: 倉庫功能學(xué)習(xí)，借鑒別的公司菲林格爾是怎么玩得六 供應(yīng)鏈條上的元素五：計劃和預(yù)測成本萬惡之根源- 如何緩釋銷售部門強(qiáng)勢的作風(fēng)，太拽了- 我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計劃應(yīng)該獨(dú)立- 流程該怎么補(bǔ)充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對于計劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎- 預(yù)測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱?，這個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做過濾- 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預(yù)測漏斗吧- Case

8、study: 比較幾個企業(yè)我們可以得出答案七 供應(yīng)鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析- 我們生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析柔性”的內(nèi)涵是什么- 排產(chǎn)最大的貢獻(xiàn)在于排產(chǎn)的“柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力，也就是說，- “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT- 我們的設(shè)備及備品備件的管理，我們應(yīng)該做到什么（TPM）-現(xiàn)場管理和操作及 5S的核心，其實我們不需要 5S,我們需要3S- 現(xiàn)場看板的實戰(zhàn)操作，我們也可以讓計劃在生產(chǎn)線上可視- 緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然八 供應(yīng)鏈管理下的績效考核- 要意識，不要制度 ，要自覺，不要強(qiáng)

9、制- 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具- 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做- Case study: 考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么 講師介紹 馬老師德國漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理、復(fù)旦大學(xué)博士、美國華盛頓大學(xué)訪問學(xué)者，資深采購及物流領(lǐng)域?qū)＜?。美?運(yùn)輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員、美國工程采購協(xié)會會員、中歐商學(xué)院外聘教授。企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)任世界著名 500強(qiáng)企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任 2 家世界 500 強(qiáng)企業(yè)采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公 司總經(jīng)理。曾任中國物資儲運(yùn)總公司數(shù)碼倉儲實施技術(shù)總監(jiān)，

10、上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實施主管，并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應(yīng)鏈設(shè)計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、 埃森哲中國公司物流顧問。馬老師曾接受國際最先進(jìn)的供應(yīng)鏈和物流管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，擅長供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具 有豐富的ERP MRP JIT、CRM BPR PM的實踐經(jīng)驗，其豐富的實踐和咨詢案例分享結(jié)合開放互動授課風(fēng)格， 獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務(wù)企業(yè)獲得一致贊賞和認(rèn)可。咨詢經(jīng)驗參與海爾國際自動化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部 的物流改造項目的二期工程；參與沈陽金杯汽車集團(tuán)

11、M1 項目 （ 轎車生產(chǎn)線 ） 的物流規(guī)劃項目；主持和主導(dǎo) 上海物資集團(tuán)上海長橋物流基地物流規(guī)劃與建設(shè)項目（一期） ；參與國家級大型項目建設(shè)“上海洋山（地處南 匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃” ；參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉儲設(shè)備采購、條碼系 統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)的導(dǎo)入項目；主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉庫管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項目；參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目； 主導(dǎo)福州實達(dá) （Start） 電腦設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈一體化管理咨詢項目； 主導(dǎo)武漢卷煙廠 “紅 金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項目。授課風(fēng)格風(fēng)格活潑、生動，案例剖析深刻；豐富的專業(yè)知識，出色的現(xiàn)場解決問題能力得到了學(xué)員認(rèn)可與好評。 馬老師的物流及供應(yīng)鏈管理系列課程，融入其多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗與先進(jìn)的管理理念，內(nèi)容豐滿、實用。 服務(wù)客戶安盛藥業(yè)、眼力?。ê贾荩┲扑帯?BASF惠氏一一百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的 集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實達(dá)電腦集團(tuán)、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩（Moen） 水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、 國際香料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K