績效考核KPI實戰(zhàn)訓練營

1、績效考核KPI實戰(zhàn)訓練營,指標體系設計的三個難點,考核什么方法問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標與短期目標 團隊業(yè)績與個體業(yè)績 目標的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題； 考核的方式方法選擇的問題； 怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標設定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)； 計量儀表問題,您用的是何種績效管理的方法,模糊感覺判斷法 德能勤績； 問題事

2、件檢驗法 對事件的評價； 工作事件檢查法對事件的評價； 行為錨定法根據(jù)工作行為評價； 配對排序法兩個兩個比較； 強行排序法； 360度評估法； 工作標準考核法工作標準有無達到； KPI法關鍵業(yè)績指標考核； 述職報告考核法； 行為與結(jié)果的爭論,不同層次員工長期、短期考核方法綜合運用表,目標與指標,什么是目標,目標的定義：想要達到的目的和境界,什么是指標,指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進程度 形容和限定 指標具有極性； 指標是可以進行分解的； 可控性問題； 有效性，成本與區(qū)分度； 某企業(yè)的考核指標,指標的類型,財務指標與非財務指標； 超前指標與滯后指標；

3、 定量指標與定性指標； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標； 結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標,效度、成本、區(qū)分度評估表,魚骨圖與頭腦風暴,車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進行戶外運動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,沒有定時吃藥的次數(shù),體重,每天按時12點之

4、前睡覺,每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù),飯后要散步15分鐘,每周進行戶外運動的時間,飲酒的量,吃油膩食品甜的食品的次數(shù),晚上喝茶的次數(shù),抽煙的根數(shù),白天安排工作不合理的次數(shù),肝功能,肝功能指標,圖二,XN化工的KPI,成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè),利潤增長,營銷網(wǎng)絡,產(chǎn)能提高,新品研發(fā),信用管理,平衡計分卡,平衡計分卡模型,七月財務成果的來源,績效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學習,發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán),學習,財務,內(nèi)部,顧客,財務,內(nèi)部,顧客,財務,顧客,績效考核指標設定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標

5、時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄,個人目標,目標和計劃,平衡計分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡計分卡的層次,客戶服務,利潤最大,資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn),技術領先,管理卓越,效能提升,核心員工隊伍穩(wěn)定,收入更多,質(zhì)量優(yōu)異,交期保證,質(zhì)價比最優(yōu),提升設備利用率,提高勞動效率,技改成功

6、,協(xié)同客戶開發(fā),持續(xù)改進,質(zhì)量體系完備運行,學習活動,績效體系建立,引進與儲備,成本降低,ERP推進,安全保證,提升專業(yè)技能,培訓體系有效運行,激勵機制建設,增強企業(yè)凝聚力,股東價值最大,PPF戰(zhàn)略地圖,產(chǎn)學研合作,經(jīng)營環(huán)境獲益,安全融資,政府關系良好,社會環(huán)境優(yōu)越,新品開發(fā),合理資金周轉(zhuǎn),加速庫存周轉(zhuǎn),快速響應,社會責任與環(huán)保安全,生產(chǎn)環(huán)境,環(huán)保排放,產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求,提高訂單質(zhì)量,運營順暢,員工發(fā)展,引進關鍵人才,人才儲備,表示戰(zhàn)略主題的支撐關系； 表示板塊之間的支撐關系,如何設計編制戰(zhàn)略地圖,明確最高目標； 先在四個緯度里面找目標指標還是先構(gòu)造因果關系鏈條？ 集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中

7、期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關系鏈條； 確定重要的因果關系； 描述戰(zhàn)略主題,落實BSC到各個部門的方式三,指標如何分解,指標的分解與落實,三只老鼠的故事； GMP的失??； 到底誰應該簽字？ 庫存降低了，為什么成本確提高了,指標分解的原則,下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級KPI,下一級KPI,分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責任人員分解,分解的兩種方法,按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關系,關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關

8、系型,直接分解關系,間接分解關系,按照指標的屬性分解的步驟,步驟： 1、確定上級指標 2、分解為下級指標 3、確定指標的責任人,利潤,收入,成本,費用,營銷部,運營部,職能部門,上級指標可以分為哪幾個部分？ 上級指標的構(gòu)成是什么樣的,按照部門屬性分解指標,1、確定上級指標； 2、確定那些部門影響上一級指標的實現(xiàn)； 3、確定那些部門負責那些下級指標； 案例,利潤,營銷部,人力資源,收入、收入費用率,費用,下級部門從哪些角度可以影響上級指標的變化,指標分解的注意的五個問題,指標的意義； 指標的策略； 指標的責任人； 權(quán)限的影響； LN， WJL 組織結(jié)構(gòu)與職位設計,指標的定義,富商的兒子； 設備利

9、用率可以超過100嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？（套、件） 我們要對指標進行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,考核數(shù)據(jù)的管理方式,計劃,統(tǒng)計,審計,管理控制,目標如何制訂,目標的制訂,上下級之間的心理博弈； 平級部門的互相要求； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預測分析； 標竿學習； 目標的假設前提； 競爭，資源，能力； 目標的沖突； 目標的變更； 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景劇,長周期目標分解到短周期的幾種方式,幾種類型： 只有長期考核，無法短期分解的目標，按照策略性目標考核；如員工流失率； 按照工作量變化分解指標；

10、如單耗； 按照時間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如銷售收入，辦公費用，部門費用，利潤； 按照項目的工作進度分解；如：收購泊位； 按照發(fā)生的時點分解；如：融資；招聘,指標的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法,下面幾個指標的計分方式有什么問題,指標的組合方式,指標的組合方式,指標之間如何組合,怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強越好； 3、布匹的著色度泡水,指標與指標組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0,考核的周期問題,考核的周期問題,頻率太高的問題； 頻率太低的問題； 年度成績是季度成績的加總嘛？ 長周期成績與短周期成績的關系是什么呢,反思,只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？ 指標多了操作性不好怎么辦？ 財務經(jīng)理應該如何評價,什么是主基二元法,第7集,基礎指標,不獎不罰區(qū),處罰,獎勵,工作職責基本要求 要求不斷改進,主要指標獎勵區(qū),基礎指標處罰區(qū),主基二元法的管理思想