績效考核方法交流

1、績效考核方法交流,今天交流的主題,什么是績效考核？ 怎樣制定績效標(biāo)準(zhǔn)？ 誰來評(píng)價(jià)員工績效？ 考核過程中容易出現(xiàn)哪些偏差？ 有哪些績效評(píng)估方法？ 怎樣組織有效的績效面談,什么是績效考核,公司按照年度部門業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門對(duì)個(gè)人提出的工作目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況及員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力所進(jìn)行的全面、客觀的評(píng)價(jià),公司關(guān)于績效考核的理解,績效考核績效管理,績效管理是上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程；它通常包括績效規(guī)劃、持續(xù)的績效溝通、績效評(píng)估和后續(xù)的員工激勵(lì)和發(fā)展活動(dòng)；它是鞏固與提升公司整體績效、實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展的有效管理工具,績效考核員工績效考核,績

2、效包括公司績效評(píng)估、部門績效考核、員工績效考核。 為方便討論，這里討論的是員工績效考核,績效管理體系,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé)與勝任力,處職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司目標(biāo),處季度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門季度目標(biāo),崗位目標(biāo),職責(zé)目標(biāo)層層向下分解,職責(zé)目標(biāo)級(jí)級(jí)往上實(shí)現(xiàn),部門績效評(píng)估,員工績效評(píng)估,薪酬福利,員工發(fā)展,教育訓(xùn)練 晉升、輪崗 降職、辭退,績效獎(jiǎng)金 提/降薪 股票期權(quán),公司業(yè)績評(píng)估,績效考核的評(píng)價(jià)/行政功能,對(duì)員工過去的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此作出薪酬、升職、調(diào)動(dòng)、降級(jí)、解雇等人事決策。 良好的績效考核系統(tǒng)能反映出人力資源系統(tǒng)的有效性,為何需要績效評(píng)價(jià),績效考核的發(fā)展功能,績效考核使上、

3、下級(jí)之間有機(jī)會(huì)討論工作目標(biāo)及面臨的困難，從而提高工作績效。 績效考核使上、下級(jí)之間有機(jī)會(huì)討論員工的能力優(yōu)勢和不足，為員工發(fā)展提供素材,績效考核的通常用途,用途小公司 大公司 平均 薪酬 80.2 66.7 74.9 績效改進(jìn) 46.3 53.3 48.4 績效反饋 40.3 40.6 40.4 人事決策素材 29.0 32.2 30.2 提升* 26.1 22.8 24.8 培訓(xùn) 5.1 9.4 7.3 調(diào)動(dòng) * 8.1 6.1 7.3 解雇* 4.9 6.7 5.6 臨時(shí)解雇* 2.1 2.8 2.4 人力資源分析 1.8 2.8 2.2 人力資源計(jì)劃 * 0.7 2.8 1.5 *人事決策

4、 Source: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. Reprinted with permission,困難重重的績效考核,大約65%的公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)制度有一定程度上的不滿。 1996年美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有15%的人認(rèn)為他們的考評(píng)系統(tǒng)能夠支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，43%的人認(rèn)為他們的考評(píng)系統(tǒng)這方面做得很糟糕。 戴明：績效評(píng)價(jià)過程為管理 的七大致命疾病之一,環(huán)境（Environment） 設(shè)備/材料 工作設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)條件 工會(huì)

5、公司政策 上級(jí)支持 法律法規(guī),能力（Ability） 專業(yè)技能 人際技能 解決問題能力 分析能力 溝通技巧 身體限制,動(dòng)機(jī)（Motivation） 職業(yè)興趣 抵觸情緒 挫折 公平感/滿意度 目標(biāo)/期望,P = f (A,M,E,影響員工績效的因素,很難考核創(chuàng)意的價(jià)值 很難考核團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不斷提高 主管害怕考核有負(fù)面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇 考核過程容易受到外界因素的干擾,績效考核的困難所在,管理者 準(zhǔn)備不充分,績效考核為什么會(huì)失敗,怎樣制定績效標(biāo)準(zhǔn),制定績效標(biāo)準(zhǔn)的考慮因素,制定績效標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略與核心能力,Performanc

6、e Measure,Performance Measure,Performance Measure,Performance Measure,績效測量區(qū)域,績效測量區(qū)域,制定績效標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際績效區(qū)域,標(biāo)準(zhǔn)殘缺 考核標(biāo)準(zhǔn)不全面,標(biāo)準(zhǔn)污染 考核標(biāo)準(zhǔn)超出被考核者的可控范圍或職責(zé)范圍,有效的評(píng)估區(qū)域,標(biāo)準(zhǔn)信度 不同時(shí)間或由不同考核則者結(jié)論的一致性,戰(zhàn)略相關(guān)性 績效標(biāo)準(zhǔn)與公司目標(biāo)和戰(zhàn)略相關(guān),標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過下上制定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的,考核標(biāo)準(zhǔn)有效的八項(xiàng)特征,誰來評(píng)價(jià)員工績效,上級(jí),客 戶,團(tuán)

7、隊(duì),下屬,同事,自己,績效信息來自于,上級(jí)考核,員工績效由其直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)定，通常需要經(jīng)過隔級(jí)上級(jí)審核,員工自評(píng),由員工自己對(duì)過去的績效進(jìn)行評(píng)定，通常需要在績效面談前完成,下屬評(píng)價(jià),由下屬對(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。下屬評(píng)價(jià)一般用于能力發(fā)展的參考，而不用于確定薪酬等行政目的,同事評(píng)價(jià),由被考核者的同事進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常只是作為績效面談的參考,團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià),基于 TQM的績效評(píng)價(jià)概念，通過評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績效來評(píng)定團(tuán)隊(duì)成員的績效,客戶評(píng)價(jià),由客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種方法也是基于TQM理念,360考核,由員工本人、上級(jí)、同事、下屬及客戶同時(shí)參與評(píng)價(jià),考核過程中容易出現(xiàn) 哪些偏差,評(píng)估過程中容易出現(xiàn)

8、的偏差,偏差來自于,近因錯(cuò)誤,比較錯(cuò)誤,暈輪/ 觸角 效應(yīng),像我錯(cuò)誤,居中趨勢錯(cuò)誤,過寬/過嚴(yán)錯(cuò)誤,居中錯(cuò)誤 Error of Central Tendency,評(píng)估過程中所有人的得分都處于平均水平，盡管實(shí)際相差可能很大,過寬/過嚴(yán)錯(cuò)誤 Leniency or Strictness Error,評(píng)估過程中出現(xiàn)要么過于仁慈要么過于嚴(yán)厲的錯(cuò)誤,近因錯(cuò)誤 Recency Error,評(píng)估過程中評(píng)估者可能主要是根據(jù)近期的表現(xiàn)對(duì)被評(píng)估者評(píng)分而不是看全被評(píng)估者整個(gè)考核期的表現(xiàn),比較錯(cuò)誤 Contrast Error,由于受前一個(gè)被評(píng)估者的影響，評(píng)估出現(xiàn)偏高或偏低的現(xiàn)象，從而使評(píng)估出現(xiàn)偏差,像我錯(cuò)誤 Sim

9、ilar-to-Me Error,評(píng)估過程中評(píng)估者給予在某些方面與自己有聯(lián)系的被評(píng)估者較高的分?jǐn)?shù)，盡管這過程是無意識(shí)的,暈輪/觸角效應(yīng) Halo/Horn Error,評(píng)估過程中評(píng)估者受被考核者某些突出的特征的影響而給予被考核者過高或過低的評(píng)價(jià),有哪些常用評(píng)估方法,績效考核: 特征方法,常用的特征評(píng)分法,圖尺度評(píng)價(jià)法 Graphic Rating-Scale Method,首先在一張圖表中列舉出一系列績效評(píng)價(jià)要素并為每一要素列出幾個(gè)備選的工作績效等級(jí)。然后，主管人員從每一要素的備選等級(jí)中分別選出最能夠反映下屬雇員實(shí)際工作績效狀況的工作績效等級(jí)，并按照相應(yīng)的等級(jí)確定其各個(gè)要素所得的分?jǐn)?shù),一個(gè)典型

10、的GRS模式,混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分法 Mixed-Standard Scale Method,一種改良后的評(píng)分表法。通過與事先確定的等級(jí)描述比較進(jìn)行評(píng)分,說明：請(qǐng)判斷被考核人的績效是否高于（+）、等于（0）、低于（）下面的標(biāo)準(zhǔn)：1、 當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，能夠準(zhǔn)確判斷并給出解決辦法；但不能及時(shí)預(yù)測并采取防范措施 （問題分析與解決能力 中）。 2、 缺乏督導(dǎo)技巧，經(jīng)常不適當(dāng)?shù)貙?duì)待下屬，有時(shí)好爭論。（領(lǐng)導(dǎo)能力 低） 3、 特別合作，能夠帶頭培養(yǎng)合作精神，積極完成工作任務(wù)。（合作能力 高） 4、 具備有效的督導(dǎo)技巧，關(guān)注效率、質(zhì)量和員工發(fā)展。（領(lǐng)導(dǎo)能力 中） 5、 當(dāng)與下屬相處或接受工作任務(wù)時(shí)，常常采取戒備或爭論的

11、態(tài)度。（合作能力 低） 6、 通常能夠接受工作任務(wù)，但喜歡爭論，基本上能夠與他人合作。（合作能力中） 7、 不善于分析和解決問題，不能事先預(yù)測和防范事故，不能準(zhǔn)確判斷。（問題分析 與解決能力 低） 8、 能夠事先預(yù)見問題，能夠提出創(chuàng)造性的、可行的解決方案，自覺跟進(jìn)解決措施 （問題分析與解決能力 高） 9、 具備良好的指導(dǎo)技巧，通常能夠領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬達(dá)成較高的績效目標(biāo)。（領(lǐng)導(dǎo)能 力 高,一個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分法的例子,強(qiáng)制選擇法 Forced-Choice Method,從成對(duì)的描述中找出與被考核員工行為最接近的描述,一個(gè)強(qiáng)制選擇法的例子,描述法 Essay Method,要求考核者寫出一份記敘性材料

12、，描述被考核者的所長、所短、過去的績效和潛能，然后給予改進(jìn)和提高的建議,配對(duì)比較法 paired comparison method,逐對(duì)比較，按得優(yōu)多少排序的評(píng)價(jià)方法,一個(gè)配對(duì)比較法的例子,常用的行為方法,績效評(píng)估: 行為方法,關(guān)鍵事件法 Critical Incident,首先將下屬雇員在平時(shí)的工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個(gè)預(yù)先確定下來的時(shí)間與雇員進(jìn)行討論和審查,分部關(guān)鍵事件法表格,行為錨定等級(jí)評(píng)分法Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS,一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評(píng)價(jià)技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評(píng)

13、價(jià)技術(shù)，它將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起,一個(gè)BARS的例子,大學(xué)教授授課考核 知識(shí)傳授維度,行為觀察量表Behavior Observation Scale (BOS,通過測量某種行為行為的頻率來評(píng)定員工的績效,一個(gè)BOS的例子,常見的結(jié)果方法,績效評(píng)估：結(jié)果方法,目標(biāo)管理Management by Objectives (MBO,由上下級(jí)共同確定績效目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核的方法,目標(biāo)管理流程,Step 1: 確定組織目標(biāo),Step 2: 確定部門目標(biāo),Step 5: 過程中回顧,Step 5b: 增加新的目標(biāo),Step 5a: 取消不合 適的目

14、標(biāo),Step 4: 討論共同 確定目標(biāo),Step 3: 下屬列出 目標(biāo)清單,Step 3: 上級(jí)列出目標(biāo)清單,Step 7: 審計(jì)組織績效,Step 6: 回顧目標(biāo) 達(dá)成情況,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) Key Performance Indicator，KPI,KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo),公司KPI指標(biāo)的例子,員工KPI考核指標(biāo)的例

15、子,平衡記分卡 Balanced Scorecard,平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長,銀行的平衡計(jì)分卡,策略目標(biāo),策略衡量標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù) 財(cái)（1）：改善利潤 財(cái)（2）：擴(kuò)大營收組合 財(cái)（3）：減少成本結(jié)構(gòu),顧客 客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員 的滿意度 客（2）：增加售后服務(wù)的滿意度,內(nèi)部 內(nèi)（1）：了解我們

16、的顧客 內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品 內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品 內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通道 內(nèi)（5：減少營運(yùn)問題 內(nèi)（6）：回應(yīng)迅速的服務(wù),學(xué)習(xí) 學(xué)（1）：培養(yǎng)策略技術(shù) 學(xué)（2）：提供策略資訊 學(xué)（3）：校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)（,投資報(bào)酬率 營收成長 存款服務(wù)成本改變,顧客區(qū)隔占有率 顧客延續(xù)率,新產(chǎn)品的營收 交叉銷售比率 通路組合改變 服務(wù)出錯(cuò)率 滿足顧客要求的時(shí)間,員工滿意度,營收組合,顧客關(guān)系的深度 顧客滿意度調(diào)查,產(chǎn)品開發(fā)周期 面對(duì)顧客的時(shí)間,策略職位適任率 策略資訊可用率 個(gè)人目標(biāo)配合率,結(jié)果指標(biāo),驅(qū)動(dòng)指標(biāo),三類考核方法的側(cè)重點(diǎn),三類考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較,怎樣組織有效的績效面談,績效面談

17、準(zhǔn)備（上級(jí),1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo) 2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況 3、從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作 表現(xiàn)的情況 4、給員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分 5、對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料 6、整理該員工的表揚(yáng)信，感謝信，投訴信等 7、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo) 8、提前10天/兩周通知員工做好面談準(zhǔn)備,面談準(zhǔn)備（員工,1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo) 2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度 3、審視自己在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn) 4、給自己工作成果和表現(xiàn)劃分 5、哪些方面表現(xiàn)好？為什么？ 6、哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？ 7、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo) 8、需要的支持和資源是什么,

18、考核面談：選什么地方,辦公室：嚴(yán)肅、重要 家中：親切、平等 路上、室外：隨便 公園、林蔭路：平等、非正式,考核面談：坐什么位置,員工,合作,誠摯,友好,競爭、防御,獨(dú)立,考核面談：坐多遠(yuǎn)？ 人的空間距離,近：地中海國家、法國、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間） 遠(yuǎn)：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內(nèi)向；不愉快的人；男人（同性間） 女性間：84cm 男性間：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,1、營造一個(gè)和諧的氣氛 2、說明討論的目的，步驟和時(shí)間 3、根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況 4、分析成功和失敗的原因 5、考查員工在價(jià)值觀方面的行為

19、表現(xiàn) 6、評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面 7、討論員工的發(fā)展計(jì)劃 8、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo) 9、討論需要的支持和資源 10、簽字,績效會(huì)談的步驟,績效面談注意事項(xiàng),保持支持態(tài)度,及時(shí)反饋,保持平和,聚焦解決問題,最少批評(píng),鼓勵(lì)參與,表達(dá)欣賞,聆聽而非演講,改變行為，而非人本身,考核面談：怎么談,該做的,不該做的,績效面談準(zhǔn)備清單（ATT,計(jì)劃： 1、計(jì)劃面談時(shí)間并提前十天/兩周通知被考核者。 2、提醒被考核者做好面談準(zhǔn)備，如回顧績效、制定工作/發(fā)展計(jì)劃。 3、明確告訴這是年度正式績效考核。 面談準(zhǔn)備： 1、閱讀全年積累的績效材料，特別注意有進(jìn)步的部分。 2、準(zhǔn)備一些能說明良好/不良績效的具體例子。 3、如果績效低于預(yù)期，考慮改善措