績效考核存在的問題及解決方法探析

1、 在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。 一、對考核工作的態(tài)度在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認識：(一)考核就是對員工的懲罰一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給

2、員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權(quán)威。這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪、你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。 。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。正確的認識應(yīng)當是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。美國行為科學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛認為，人是有需求的，當?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會去追求高層次的需要。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這

3、一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。當考核結(jié)果顯示業(yè)績驕人，成果豐碩時，員工內(nèi)心會產(chǎn)生巨大的滿足感，由此會帶來極大的激勵作用。因此，企業(yè)應(yīng)真正樹立起以人為本的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當作是對員工實現(xiàn)自身與社會價值的有力促進。與此同時，我們還必須認識到，考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導(dǎo)思想之一，

4、特別重視環(huán)境對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境剌激所做的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業(yè)發(fā)展目標有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以后這種行為反應(yīng)的頻率，不斷提高工作績效。(二)考核就是為了考核一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以選拔干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作沒有

5、什么也沒有必要聯(lián)系，更與企業(yè)經(jīng)濟效益與發(fā)展不沾邊。在這種思想認識下，在考核中往往敷衍了事，不負責(zé)任，走過場。某企業(yè)在統(tǒng)計員工考核結(jié)果時發(fā)現(xiàn)有些主管對下屬的考核結(jié)果都是清一色的中等，不好不壞。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當成了差事來應(yīng)付。正確的認識應(yīng)當是，員工考核工作能夠為管理人員開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是指導(dǎo)人力資源管理者做好其他業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)。比如，依據(jù)考核結(jié)果提拔優(yōu)秀員工或懲戒碌碌無為之輩；幫助員工沿；為增加工作出色者的工資獎金說明理由等等?？梢哉f，員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應(yīng)用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平

6、高低的重要標志。二、考核的過程進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個方面：(一)沒有考核標準或標準比較簡單不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應(yīng)該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對員工的具體要求竟然只有四個字踏實肯干。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。(二)雖然有考

7、核標準但不科學(xué)且缺乏可操作性有些企業(yè)自行設(shè)計的考核表往往評價項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從德、能、勤、績四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標準。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結(jié)果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個公正而又清晰的考核標準應(yīng)當包含兩方面的基本信息：一是告訴員工應(yīng)該做什么。比如行政秘書工作，該職務(wù)的工作內(nèi)容和責(zé)任就應(yīng)該包括：打字、接待、計劃安排、文件與資料管

8、理、辦公室一般服務(wù)。通常，這一部分的信息是依據(jù)職務(wù)說明書得到的。國外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時就會得到一份職務(wù)說明書，在職務(wù)說明書中，詳細地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標。這種做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。但要將企業(yè)里的每個崗位做出準確的描述并非易事。進行職務(wù)分析，不僅是為考核提供依據(jù)，同時也能消除企業(yè)中當前依然存在的因人設(shè)事、人浮于事的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。所以，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理，從基礎(chǔ)工作抓起，在定崗定編工作的基礎(chǔ)上完善職務(wù)分析。二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質(zhì)量，如果我們可以把工作質(zhì)量分成杰出、很好、好、需要改進和

9、不令人滿意這樣五個檔次的話，杰出的含義就是指所完成工作的精確度、徹底性和可接受性十分突出，并且明顯地比其他人優(yōu)異得多。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達到了工作質(zhì)量標準的要求。這樣，才會使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結(jié)果進行解釋。在實施過程中，管理人員還應(yīng)當明白，考核標準的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認的。雖然考核標準是用來衡量企業(yè)內(nèi)員工工作各個方面好與壞的尺標，但這絕不意味著考核標準僅僅是管理者們單方面就可以加以確定的事情。與企業(yè)中員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施并贏得一致?lián)碜o的前提。三、考核的具體操作考核的過程就是比較的過程，

10、是搜集到的員工信息與考核標準進行客觀對比的過程。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準確，產(chǎn)生了偏差。(一)考核者的思維方式不同由于在考核者之間存在著思維方式的不同，在考核時，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩(wěn)重。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質(zhì)的員工哺其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干的不好導(dǎo)致的。(二)對標準的理解不同將員工的實際表現(xiàn)與標準做比較時，

11、再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標準有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結(jié)果，就會產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級。事實上，影響考核出現(xiàn)偏差的因素是多種多樣和復(fù)雜的。要想將上述所說的偏差對考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個清楚的認識。因為搞清楚可能出現(xiàn)的偏差會有助于考核時避免這些問題的出現(xiàn)；其次，應(yīng)選擇正確的考核方法

12、。每一種考核方法，無論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點和不足。在對員工進行考核時，可有所側(cè)重地結(jié)合起來加以靈活運用；最后，考核前對考核者進行培訓(xùn)也是十分必要的。在培訓(xùn)中不僅要對考核的必要性在理論上進行講解，更重要的是，要對考核的具體內(nèi)容標準以及它們之間的關(guān)系做出說明。與此同時，還要對員工考核過程中會出現(xiàn)的失誤進行詳盡的講評，并可利用案例加以解釋。最好能進行模擬考核，以使培訓(xùn)更加有效。四、考核結(jié)束目前在企業(yè)中，考核依然籠罩著一層神秘的色彩，考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結(jié)果，由此失去了考核的一項真正意義。主要原因如下：(一)考核工作就是管理者行使職權(quán)企業(yè)里一些管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴肅性和權(quán)威性。(二)考核結(jié)果與員工進行溝通太麻煩一些管理人員認為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。正確的做法應(yīng)當是：首先，明確參與考核的人與機構(gòu)。一般情況下，直接主管人員