創(chuàng)維營銷渠道分析

1、創(chuàng)維營銷渠道分析一、創(chuàng)維彩電渠道現(xiàn)狀（一）創(chuàng)維公司簡介創(chuàng)維集團有限公司是以香港創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越 粵港兩地，生產(chǎn)消費類電子、網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品的大型高科技上市公司。經(jīng)過近二十年的奮斗，創(chuàng)維已成長為蜚聲國際的中國家電巨子，2005 財年集團年銷售額達 131 億元，出口額持續(xù) 8 年居全國領(lǐng)先行列，成 功挺進世界彩電十大品牌之列，成為中國電子百強名列第 15 位的優(yōu)秀企業(yè)。創(chuàng)維集團在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、資源以及管理等方面全方位提 升企業(yè)競爭力。創(chuàng)維不斷推出的數(shù)字電視、高清晰電視、等離子電視、液晶電視、背投電視、大屏幕純平電視等新型全系列健康高清電視， 先后獲得三年質(zhì)量免檢產(chǎn)品和中國名牌產(chǎn)

2、品稱號。席卷中國大地 的彩電數(shù)碼潮、健康風(fēng)以及純平風(fēng)暴、逐行風(fēng)暴，一浪接一 浪地續(xù)寫著創(chuàng)維引領(lǐng)顯示技術(shù)潮流的優(yōu)勢。創(chuàng)維率先在國內(nèi)市場推出 六基色技術(shù)產(chǎn)品，此項微電子處理技術(shù)榮膺 2005 年年度廣東省和深圳市科技進步一等獎。A12、V12 影音雙引擎技術(shù)成就了平板彩電市場領(lǐng)先地位。成功研制出的中國第一臺高清電視、中國第一臺機卡分離一體機電視、中國第一臺可錄電視等等成果奠定了創(chuàng)維在業(yè)界值得關(guān)注的地位。第三營銷模式以及服務(wù)營銷的提出和實踐，加強了 創(chuàng)維產(chǎn)品的市場競爭力。優(yōu)秀的資源整合能力和管理制度化建設(shè)為創(chuàng) 維打造了一支世界一流的國際化團隊。成為中國值得關(guān)注的優(yōu)秀企業(yè)， 成為中國數(shù)碼顯示產(chǎn)業(yè)的 N

3、O.1，創(chuàng)中國籍的世界名牌！是創(chuàng)維人的使命，更是創(chuàng)維致力于成為一個國際型企業(yè)的目標。（二）創(chuàng)維營銷渠道形成和發(fā)展1創(chuàng)維營銷渠道形成背景彩電行業(yè)的渠道發(fā)展模式：從上世紀 80 年代時，產(chǎn)品供不應(yīng)求， 各百貨大樓、五交化公司都派采購員到廠家取貨，后來發(fā)展到一些夫妻店的批發(fā)與小額代理，再到 90 年代初上升到大戶代理制，直至 90 年代末各廠家自建渠道，再到 2000 年后，代理商強大后采取的職業(yè)化代理制，發(fā)展到現(xiàn)在大型連鎖專業(yè)家電賣場的產(chǎn)生?？梢哉f家電業(yè)的渠道模式，隨著市場的變化，其變革一直沒有停止過。家電渠道時刻都充滿著變數(shù)，可見其在家電企業(yè)的重要性，因為每個廠家都在不同的渠道模式中尋找利于自己

4、的渠道模式。創(chuàng)維集團創(chuàng)建營銷渠道，是基于當(dāng)時家電行業(yè)的整體環(huán)境和創(chuàng)維自身所擁有的資源優(yōu)勢以及戰(zhàn)略發(fā)展需要，目的是擺脫對市場失控的危險，進而引導(dǎo)控制市場，把主動權(quán)掌握在自己手里，創(chuàng)維的營銷渠道在創(chuàng)維的快速發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時流通領(lǐng)域存在著大量的問題:傳統(tǒng)國營商業(yè)銷售主渠道日漸沒落，而新興的民營流通渠道在規(guī)模和營銷上都處于弱勢，這就使得創(chuàng)維不得不在建立營銷渠道時考慮更加周到，從而大大延伸了渠道的功能與價值，賦予更多的營銷內(nèi)涵。當(dāng)前我國整個社會分工體系還處于發(fā)育期，社會信用體系也有待完善。因此，企業(yè)在信息收集、信用評價、市場研究和服務(wù)等方面往往要更多地依賴企業(yè)自身的力量，這就使得企業(yè)營銷

5、渠道的功能被大大強化。在企業(yè)成長初期，渠道建設(shè)是必須首先要考慮的環(huán)節(jié)， 也是生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2創(chuàng)維家電渠道網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展由于以往家電企業(yè)采用大區(qū)域、大片區(qū)代銷商體制，建立起典型 的金字塔式經(jīng)銷體系，在這些大區(qū)域代銷商的發(fā)展不能與企業(yè)預(yù)期發(fā) 展計劃同步，滯后于企業(yè)發(fā)展要求時，就會形成制約力量。創(chuàng)維集團 在經(jīng)過多年的實踐與總結(jié)中了解到，在家電領(lǐng)域要抓住市場最重要的 就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售渠道。創(chuàng)維集團在采用第一種 渠道模式之后，又在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，加深了對渠道的控制和指引， 設(shè)立了大量分公司和辦事處，對產(chǎn)品的流量、流速和流向進行控制。1994 年，創(chuàng)維集團開始分區(qū)域建立自己的銷

6、售系統(tǒng)，入駐深圳，然后又參照上深圳總公司的模式，在北京、南京、武漢等其他城市建立分 公司。1998 年，創(chuàng)維集團提出了渠道管理，并身體力行，將分公司、辦事處開到了二、三級市場，派駐大量營銷人員管理渠道和建設(shè)終端， 甚至二、三級城市，也有創(chuàng)維廠家的辦事處存在。當(dāng)時，創(chuàng)維難以利 用傳統(tǒng)營銷渠道來進入?yún)^(qū)域市場銷售。而且，當(dāng)時創(chuàng)維的實力并不強， 如何把有限的資源用在最產(chǎn)生效益的地方。從創(chuàng)維集團的發(fā)展史上可 以看到，在當(dāng)時這種環(huán)境下，創(chuàng)維針對國內(nèi)健康彩電的生產(chǎn)空白，推 出自己的品牌創(chuàng)維健康彩電，同時，繼續(xù)有步驟地開展區(qū)域營銷渠道 建設(shè)，先后在國內(nèi)各大省市建立分公司、辦事處，全面負責(zé)創(chuàng)維彩電 的區(qū)域市場推

7、廣和售后服務(wù)工作，取得了明顯的效果。經(jīng)過 10 多年持續(xù)高速的發(fā)展，建立了遍布全國的 9 家分公司、30 多個分部、177 個 辦事處和三萬多人的營銷隊伍，形成了自己強大的彩電渠道，增強了 企業(yè)的競爭力和規(guī)模經(jīng)濟。3創(chuàng)維彩電的渠道模式創(chuàng)維的家電渠道模式也是基于傳統(tǒng)渠道之上（如下表），進行自我建設(shè)形成的：（1）經(jīng)銷商：代表創(chuàng)維集團經(jīng)銷彩電的中間商，與創(chuàng)維有時間和地域的合同約定，并且對企業(yè)在這個市場的發(fā)展和建設(shè)負有責(zé)任。創(chuàng)維下設(shè)的辦事處就屬于在各個市場的經(jīng)銷商。（2）分銷商：通過辦事處與經(jīng)銷商的合作與支持，把產(chǎn)品更于廣泛地鋪貨和銷售，與企業(yè)之間只存在銷售關(guān)系，并沒有真正形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（3）

8、終端：大型百貨商店、商超、各級電器賣場，直接與消費群接觸產(chǎn)生交換行為的場所。也是與創(chuàng)維建立長久合作關(guān)系的彩電分銷最終流向市場的環(huán)節(jié)。創(chuàng)維以這些分公司為基礎(chǔ)，設(shè)置分經(jīng)銷部門，下設(shè)辦事處協(xié)助分部的銷售、市場推廣工作。在大中城市，每個分部直接面向各零售商也就是大中型商場、各類電器專賣店、量販店等，若是在小城市和廣大農(nóng)村地區(qū)，則每個辦事處，直接面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的零售商店，進行銷售、促銷等活動的運作。二、創(chuàng)維彩電渠道存在的問題以創(chuàng)維彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)發(fā)展迅速，目前，全體系的人員 數(shù)量超過 3 萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前， 銷售體系的問題主要是:1渠道構(gòu)架不合理，造成資源浪費盡管目

9、前創(chuàng)維銷售公司的渠道己經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品(TV,AV、彩電屏幕、彩電)，集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，、同時有五六個創(chuàng)維銷售公司或辦事處。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在:品牌資源的浪費;通路資源的浪費(平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源);傳播資源的浪費;公共關(guān)系資源的浪費。渠道的作用是建立一個把產(chǎn)品傳遞給最終消費者的暢通的通路，如果這個通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營成本居高不下，因為不論你分銷多少種產(chǎn)品，運營和管理

10、渠道的必要費用基本上是一定的。這也是為什么家電類企業(yè)普遍陷入“高成本、低利潤”的惡性循環(huán)的原因之一。創(chuàng)維渠道目前面臨的就是這種情況，營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約創(chuàng)維規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷己刻不容緩。2高成本、低利潤，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售創(chuàng)維彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織， 費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過 3 萬人，保守估計人均費 用 1 萬元/年。所以單純看創(chuàng)維銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。創(chuàng)維銷售

11、公司自建立時起就伴隨著高費用的運做方式，也是因 為此才搶先抓住了終端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢。但隨著彩電業(yè) 利潤率的一再下降，這種運營模式己經(jīng)形成了創(chuàng)維銷售公司的一大劣 勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。公司一再強調(diào)理性化管理，但基 礎(chǔ)管理的薄弱是很難在短期內(nèi)迅速趕上的。面對 WTO 的沖擊，跨國流 通企業(yè)的大舉入侵，費用率的高低將直接決定創(chuàng)維銷售公司的未來命 運。與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想等相比，公司的管理正成為其另一短木板， 提高管理效率己經(jīng)迫在眉睫。幾年，創(chuàng)維通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化作 業(yè)流程以及進行嚴格的績效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到

12、徹底改變:(1)家電行業(yè)經(jīng)過慘烈的價格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限;(2)網(wǎng)絡(luò)平臺的多元化、多品牌擴張未能成功，沒有高附加值的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡(luò)無法突破利潤的瓶頸;(3)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營銷模式仍影響著許多網(wǎng)絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。(4)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)年累積下來的不良資產(chǎn)和壞賬成為網(wǎng)絡(luò)壓縮運營成本的最大障礙。3和客戶的關(guān)系并不牢固創(chuàng)維銷售公司雖然建立了遍布全國的 2000 多個終端零售點，但這些零售商與創(chuàng)維的結(jié)盟關(guān)系并不牢固。部分零售商實際上是多個品牌/ 廠家共用的零售終端，并沒有專營創(chuàng)維產(chǎn)品的“專賣店”，維系兩者的紐帶是創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤，一旦經(jīng)營創(chuàng)維產(chǎn)品

13、的利潤率低于行業(yè)平均利潤率或出現(xiàn)了更高利潤率產(chǎn)品的誘惑便會出現(xiàn)零售商的“跳槽”現(xiàn)象。因此，創(chuàng)維銷售公司的意志并不能暢通無阻的貫徹到其 2000 個零售終端，創(chuàng)維公司事實上并沒有掌握完整的銷售通路。沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。4缺乏大量多元化專業(yè)人才多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計并不能保證多元化擴張的成功，沒有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費。但正如前所述，產(chǎn)品鏈的擴展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求， 創(chuàng)維必須儲備大量合格的專業(yè)化人才，如何面對加入 WTO 以后愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)，將是創(chuàng)

14、維不得不思索的一個緊迫問題。三、創(chuàng)維家電營銷渠道策略建議（一）加強對市場掌控，決勝終端創(chuàng)維已擁有了廣泛，高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強的營銷能力。規(guī)模以及經(jīng)驗上的優(yōu)勢歸根到底是在時間上的優(yōu)勢，創(chuàng)維的終端有個更寬泛的概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，就有創(chuàng)維的終端。我認為，二級市場是彩電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。為此，創(chuàng)維在部署和通路管理方面要明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。在“決勝終端”的動作中要提出有效的動作要點：1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣彩電

15、的地方都有創(chuàng)維”。2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括：（1）直接激勵零售商積極性直接返利到商場。（2）對導(dǎo)購員隊伍進行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進一個球” 的能力。3. 完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?2006 年在全國設(shè)立

16、 50 個二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查， 對處理結(jié)果全程跟蹤。5. 推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。6. 重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。我覺得“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中 4P 向 4C 的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。才能是創(chuàng)維進行有效利用資源保證其優(yōu)勢的完整發(fā)揮。（二）渠道行為差異化，渠道重心下移消費者品位日漸走高，特別是在一、二級市場上消費者在脫離了一味的追求低價之后

17、，需求變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多 的品位及享受。而在供應(yīng)上，產(chǎn)品越趨近于高端則質(zhì)異化程度就越高， 產(chǎn)品之間的特色就越明顯。創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場需求的特點在中高端的產(chǎn) 品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。當(dāng)然自身的弱勢(W1 國內(nèi)家電供應(yīng)商的不支持)也決定了其無法走大而全之路，精挑細選，做質(zhì)量，做品牌才是出路。創(chuàng)維銷售公司作為家電類經(jīng)銷商，要想將業(yè)務(wù)做精，做細，做 好，達到多個品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對其行銷管理做 一劃類區(qū)分，根據(jù)不同的銷售品牌建立不同的銷售隊伍，制定不同的 銷售策略。各有不同，重點突出，才能讓買方，供方都滿意。為了進 一步滲透各個二、三級彩電市場，可以采取如下策略：創(chuàng)維在

18、總部統(tǒng) 一招聘市場開拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場一市場人員集 中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生 影響；接著以此城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地 建立經(jīng)營部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟。連鎖店一以城市為 據(jù)點向農(nóng)村市場滲透。創(chuàng)維堅決在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實現(xiàn)銷售中心的進一步下移，建立在三級市場的 經(jīng)營部，實現(xiàn)市場的精耕細作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點在于：可以一直主 導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感受著市場的脈搏。能夠使 自己的渠道根基更深，進一步占領(lǐng)二、三級彩電市場，形成規(guī)模經(jīng)濟 的典范。（三）優(yōu)化渠道平臺支撐，充分

19、給予經(jīng)銷商支持力度1渠道扁平整和逐漸改善創(chuàng)維銷售公司從成立至今已有十年，多年的區(qū)域市場運做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷的豐富經(jīng)驗，并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初具雛形。按照創(chuàng)維集團早年提出的物流中心建設(shè)目標，也與目前的運做方向基本一致。創(chuàng)維營銷渠道即將要成為能同時承載多種產(chǎn)品銷售的公用通路，最終強化其核心競爭力。后來公司自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進入就面臨更多的技術(shù)障礙。因此如何在最短時間內(nèi)構(gòu)建強大的渠道支撐平臺和高效的運行流程是創(chuàng)維銷售公司是否能建立核心競爭力的關(guān)鍵之一。創(chuàng)維銷售公司在保持前端活力的同時要重點加強其資源整合能力，正如八路軍在進入解放戰(zhàn)爭的時

20、候要加強運動戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，彩電銷售業(yè)己經(jīng)進入了規(guī)?；④妶F化戰(zhàn)爭階段。創(chuàng)維銷售公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰，各系統(tǒng)間的運行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。因此盡快的進行流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，創(chuàng)維不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。2大力給予經(jīng)銷商支持合理的廠家和經(jīng)銷商的合作路徑，尋求穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)和擴展銷售的方法，主要方法有：調(diào)價補差、返利以及鋪貨政策，這樣做不會給創(chuàng)維增加成本和財務(wù)風(fēng)險，相反將經(jīng)銷商牢牢地與創(chuàng)維綁在了一起，成為利益共同體。(1)達量返利政策。所謂達量返利為每月經(jīng)銷商某型號產(chǎn)品銷量達到某個水平后，即可獲得返利，返利點

21、約為 13%，淡季較高，旺季較低。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達量返利政策的產(chǎn)品型號不享受調(diào)價補差，從而避免了公司付出過大。 除了月返，創(chuàng)維還有年返，返利點為 1-2.5%左右。(2)調(diào)差政策：批發(fā)商按 1 個月內(nèi)提貨總量給予補差；零售商按盤庫法。調(diào)價補差時限靈活，既有 1 個月補差、也有季度補差，對個別特價機甚至實行半年補差、對個別重點進攻區(qū)域還采取永久性補差等辦法拉攏經(jīng)銷商。(3)鋪貨擔(dān)保制。創(chuàng)維的經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金（13 萬）的基礎(chǔ)上，可以成為會員經(jīng)銷商。會員經(jīng)銷商每月可以享受 310 萬元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦事處負責(zé)人和分部負責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付 35 萬元抵押金）。綜合上述幾點，可以看出，創(chuàng)維這樣的銷售政策可總結(jié)為： 低價策略搶奪市場、