華為國際化調查報告

1、華為國際化調查報告當今，最讓跨國公司膽怯和痛苦的中國公司是誰？中國最有可能實現(xiàn)國際化的跨國公司又是誰？通過這份調查報告，本刊將給出一份最為詳實的答案。在調查報告采寫過程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經過長達一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經一個多月大范圍調查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過細膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國際化歷程真實地還原給讀者。最初的“沖動”任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規(guī)劃華為基本法時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。20X

2、X年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設備系統(tǒng)。并表示，立即支付900萬美元的訂金。一向把競標程序設定得極為嚴格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化煩為簡”，直點華為，一時讓業(yè)界大為刮目相看。3月25日，華為在英國設立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業(yè)在英國的最大投資。英國泰晤士論報的權威評稱，此舉是中國企業(yè)走向國際化的一個重要標志。6月份范文寫作，華為光網絡全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了

3、其在國際市場上的合法馳騁身份。8月18日，IT時代周刊深入華為總部腹地采訪時獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。據接近華為高層的內部人士透露,一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網設備業(yè)務，現(xiàn)在已經被華為奪去了60%。目前，在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯(lián)網設備已達到%的市場份額，而在6個月前，這個數(shù)據還不到1%。不久前，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設備的長期大合同的競標中，華為力挫國際眾敵，獨得標主。同樣是不久前，在阿拉伯聯(lián)合酋長國電信運營商Etisalat的16000萬美元的網絡升級業(yè)務競標中，華為和西門子、阿爾卡特等國際巨頭再度“

4、狹路相逢”，并再次以技壓群雄而中標。自IT時代周刊“華為國際化調查”截稿之日，華為的研發(fā)、生產、銷售在全球悄悄布下的據點已達到50多個辦事處，海外市場員工3000多人，華為全球的客戶已經波及到國內外80多個運營商。在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、最全面的范文參考寫作網站上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經分別向當?shù)氐目蛻籼峁┏商淄ㄐ旁O備。華為作為中國的一家民營企業(yè)，已經基本實現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產和銷售?！叭A為在海外的戰(zhàn)略布局已經完成了?！比A為海外市場人士說。我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，今天的華為以普遍低于國際對手25%的報價、無可比擬的研發(fā)能力、以及廣

5、泛得令人吃驚的設備供應優(yōu)勢，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴張征程，這個被稱為“土狼”的白手起家的企業(yè)華為已經初具跨國公司的雛形。任何一個參觀過華為總部的人，都會和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來就注定了要受到全球的熱切關注。坐落于南國之窗深圳的華為公司從外表看就像大學校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點成片的綠地。隨意用一個角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于IT時代周刊所見過的其他一流跨國公司的總部。就餐時間一到，來自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學城里才能見到，也許人群里那位圍著飯?zhí)么翱谡秊樽约旱娘埡忻畹钠胀ㄩL者，就是你要找的華為總裁任正非

6、。中午12點半一過，隨意走進辦公大樓里一個房間，你都會被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時光。這個帶席墊在辦公室地板上午睡的習慣，可以追溯到1988年剛創(chuàng)業(yè)時的華為。那時，任正非和其他6個伙伴揣著2萬元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個不知名的小角落里。當時公司的主要業(yè)務是從香港進口用戶交換機賣給國內的賓館、XX企事業(yè)單位用作總機。這項生意的利潤高且需求大，因為進入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當時供貨緊張、及對代理利潤迅速下滑的先見性預測，任正非毅然把代理用戶交換機賺到的利潤投入到用戶交換機的自行研發(fā)中，冒險押注公司的前途。用后來任正非自己的話說

7、：“華為是由于無知而踏入了信息技術產業(yè)?！?988年正值中國電信市場起飛時期，從鋪設固網到架立無線通訊基地臺、再到采購網絡設備和光纖等，生意一波接一波，機會很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對手的恐慌。任正非經常引用一個在業(yè)界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！彼砸婚_始的華為，就為自己準備了在國內市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。思想匯報專題通信設備的關稅相

8、對較低，因而令國內、國際市場的競爭態(tài)勢空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展；另一方面，國際通信設備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補他們的頹勢，這勢必給華為等國內企業(yè)造成很大的競爭壓力。實際上，在20XX年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內地盤。在這樣的激烈競爭下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們

9、的先進，否則一點點領先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊我們現(xiàn)在還不十分危險若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”基于這種危機意識，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規(guī)劃華為基本法時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內瓦國際電信博覽會。1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點。1997、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業(yè)績亮點，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時候往往只能見到客戶，拿到標書，但是投標之后如石沉大海，沒有任何結果。負責華為國際市場宣傳的李杰向IT時代周刊介紹說：“那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正的中標?！边@個階段華為的重心還是在發(fā)展中國家。在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司