如何做好現(xiàn)場品質管理(講義).ppt

1、如何做好現(xiàn)場品質管理,課程大綱,RCCN日成品牌 ,品質基本概論,現(xiàn)場質量問題探討與改善對策,如何有效執(zhí)行制程管制,如何運用品質手法發(fā)掘品質問題,制程改善的技巧,品質基本概論,1. 何謂品質 2. 現(xiàn)場品質不良，對企業(yè)的影響 3. 品質的六個指標 4. 品質發(fā)展的趨勢 5. 現(xiàn)場人員對品質的看法,品質的迷思,何謂品質,滿足顧客要求的品質,狹義的品質 vs 廣義的品質,品質的三要素,品質定義(一,品質是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品戴明 品質是一種合用性，而所謂“合用性”是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要裘蘭 品質不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好，這些條件指的是產(chǎn)品價格（

2、隱含品質成本），以及實際用途。費根堡 品質是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質石川馨 品質就是符合要求的標準克勞斯比,品質定義(二,早期：生產(chǎn)符合品質規(guī)格的產(chǎn)品 現(xiàn)在：產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和。應包括： 滿足客戶現(xiàn)在需求： 產(chǎn)品符合品質規(guī)格 表面看起來無缺點，感覺好 用起來好用、方便 保障客戶未來需求： 持久耐用不故障 外在環(huán)境影響 安全可靠 為客戶設想周到,部門品質的要素,現(xiàn)場品質不良， 對企業(yè)的影響,客戶下單變成遲緩，也影響付款態(tài)度。 工廠內部損失多、績效差，侵蝕掉微薄的利潤。 內部滋生蔓延很多的管理困擾，使管理者疲于奔命，也造成管理上的間接損失,產(chǎn)品品質

3、良好的條件,功能符合需求 使用性與操作性便利 產(chǎn)品要有特色 品質穩(wěn)定,品質管理的衡量指針,體系的評價 質量體系審核不符合項的多少(審核報告) 產(chǎn)品的評價 產(chǎn)品審核產(chǎn)品符合要求的程度（PPM） 過程的評價 過程審核過程符合要求的程度（過程審核結果） 客戶的評價 客戶滿意客戶滿意度 金錢的評價 質量成本質量成本占銷售額的比率等,現(xiàn)場品質的六個指標,品質發(fā)展的趨勢,品質的歷史面,品質的概念面,品質的制度面,品檢（QI,品管（QC,品保（QA,全面品管（TQC,全面品保（TQA,品質是“檢驗”出來的,品質是“檢驗”出來的,品質是“設計”出來的,品質是“管理”出來的,品質是“習慣”出來的,全面品質保證,

4、全面品質管制,品質保證,統(tǒng)計的品質管制,檢驗員,領 班,作業(yè)員,的品質管制,1980,1960,1940,1920,1900,品質管制與品質保證,QA,QC,Do the thing right,Do the right thing,品保組織架構,進料檢驗 IQC Incoming Quality Control 品質檢驗 制程檢驗 PQC Process Quality Control 最終檢驗 FQC Final Quality Control 出貨檢驗 OQC Outgoing Quality Control 品質保證 品質工程 QE Quality Engineering 品質管理 品

5、質保證 QA Quality Assurance (品質稽核) (Quality Audit) 檢驗:發(fā)現(xiàn)問題,消除不良流動 管理:預防問題,解決問題,現(xiàn)場人員對品質的看法,強化公司的體質依TQC活動來繁榮、發(fā)展。 全員參加的活動QC活動全員都要參加，無一人例外。 品質第一無論如何要工作的質第一。 管理循環(huán)作工作時PDCA循環(huán)。 重點指向解決特別重要的問題。 用數(shù)據(jù)做根據(jù)于現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)、現(xiàn)實、現(xiàn)物。 過程很重要不僅追求事情結果，更要注重過程。 從工程是我的顧客自己以外都是顧客。 顧客第一站在顧客立場來作事。 標準化遵守并活用標準化作業(yè)。 變異管理比較數(shù)據(jù)的變異，並管理之。 源流管理不僅下游管理，

6、更需要上游管理,現(xiàn)場主管應有的心態(tài),依照既定標準執(zhí)行工作 善于觀察現(xiàn)場事務并發(fā)現(xiàn)異常 積極尋求改善與解決對策 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,現(xiàn)場人員對品質的一般錯誤觀念,品管做的愈徹底，生產(chǎn)效率就會愈低。 質量管理是品管檢驗人員的責任，生產(chǎn)現(xiàn)場人員只要埋頭做出產(chǎn)量就好，反正品管會剔除不良品。 品管人員是老板請來管生產(chǎn)員工的，是與現(xiàn)場員工對立的。 品管工作會產(chǎn)生成本，但對生產(chǎn)工作沒有直接幫助。 好的質量是檢驗出來的,現(xiàn)場品質問題探討與改善對策,1. 現(xiàn)場常見的品質問題 2. 現(xiàn)場品質問題的原因分析 3. 現(xiàn)場品質問題的改善對策 4. 實務演練,人力 Man 員工是企業(yè)所有品質作業(yè)、活動的執(zhí)行者。 設備 M

7、achine 機器設備、工模夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃。 材料 Material 巧婦難為無米之炊，材料品質問題往往是現(xiàn)場品質異常的 主要原因。 方法 Method 企業(yè)文化、行事原則、技術手段、標準規(guī)范等等構成企業(yè) 的Know-How，也是同行競爭中致勝的法寶。 環(huán)境 Environment 外部競爭、生存環(huán)境；內部工作環(huán)境、工作現(xiàn)場及氛圍,現(xiàn)場品質管理的基本要素,品質變異,環(huán)境 Environment,方法 Method,機器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,檢驗,免檢,代用,技能,方法,觀念,作業(yè)標準,檢驗規(guī)范,檢驗制度,操作規(guī)范,保養(yǎng)制度,檢驗方式,掌握品質變異

8、的要因,資料文件,故障排除,品質文化,BOM,態(tài)度,5S,區(qū)分標示,如何提升“人”的品質,工作教導：人員培訓 問題溝通：品質歷史、突發(fā)事件、 專案改善。 培養(yǎng)自主管理的精神,如何培養(yǎng)自主管理,操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按圖紙、按工藝、按標準生產(chǎn) 三自：對自己的產(chǎn)品進行檢查、自己區(qū)分合格與不合格的產(chǎn)品、 自己做好標識（加工者、日期、批號、品質狀況等） 一控：控制自檢合格率 開展“三不”、“三分析”活動： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不流轉不良品； 三分析：當出現(xiàn)了品質問題，應及時組織相關人員召開品質分析 會議，分析內容：品質問題的危害性、產(chǎn)生品質問題的 原因、應采取

9、的措施,如何提升“機”的品質,適用性評估： 加工能力、參數(shù)設置、規(guī)格、精密度 。 1.月/周的生產(chǎn)計劃是否超出設備加工能力。是否 已考慮應急停機的生產(chǎn)方法。 2.參數(shù)設置是否標準化和被操作人員熟知和執(zhí)行。 3.加工產(chǎn)品時設備負荷是否超過額定負荷，有生產(chǎn) 次品的隱患。對策是什么？ 4.設備額定精度是否滿足生產(chǎn)，生產(chǎn)中是否用SPC 控制精密度和準確度，如無，是采用何種方法， 有驗證過嗎,如何提升“機”的品質,保養(yǎng)與維修 1. 將保養(yǎng)與維修標準化，并予以培訓和執(zhí)行。 2. 堅持做好一級保養(yǎng)。（操作工人為主） 3. 監(jiān)督設備管理部門做好二、三級保養(yǎng)。 4. 遏制機器異常時，維修部門和生產(chǎn)部門相互推諉

10、不予處理而繼續(xù)生產(chǎn)的現(xiàn)象，應責任制度化。 5. 堅決消除只要機器轉，不會要人管的思想。 （重視慢性損耗。） 6. 做好備品/備件的驗收，保管，使用工作。 7. 推行/落實相關的設備管理活動,如何提升“機”的品質,設備的操作和檢測 1. 編制確實可行的設備操作規(guī)程。 2. 巡查操作規(guī)程的執(zhí)行力。 3. 按規(guī)定時效點檢。 4. 首檢制度： 含故障修復后的首檢、每日首檢、批量首檢。 5. 超負荷和病態(tài)生產(chǎn)的控制方法： 改變參數(shù)/降低效率/加油和清潔頻次增多/更換 關鍵部件/抽檢頻次和數(shù)量增多/SPC管制等,如何提升“機”的品質,量測設備的管理 1.編制量測設備清單。（名稱，編號，測量范圍， 精度，校

11、正周期，校正方法，使用部門等） 2.指定部門/人專門管理。 3.編制校正/操作/保養(yǎng)說明書。 4.標識量測設備/工具 5.建立使用人責任和使用方法培訓。 6.遵守精密儀器的使用環(huán)境規(guī)定。 7.嚴禁將量測設備當生產(chǎn)工具使用。 8.最好建立GRR。（量測系統(tǒng)的重復性和再現(xiàn)性,如何提升“料”的品質,原材料分類的管理 1.BOM要細致，正確。(料號/名稱/機種/用量 等） 2.及時變更，統(tǒng)一版本，注明生效日期或訂單批號。 3.易于層別和區(qū)分 領用材料防止出錯。 1.防止其他型號的良品被誤用。 2.防止設計變更，代用品的誤用。 3.防止不良品的誤用,如何提升“料”的品質,材料擺放和使用 1.“三定”（定

12、位、定量，定人。） 2.“三比”（比樣品，比圖紙，比上次生產(chǎn)品） 3.對不良品要挑出、標識、集中、保護、隔離和及時 處理。 4.批清批結，及時清線，禁止小倉庫和帳外物品。 5.設置防呆措施和防呆治/工具。 6.制作限度樣品，顯眼地標示出區(qū)分部位。 7.要求供應商將料號盡量標示在零部件上。 8.將供應商包裝規(guī)范列入進料檢驗項目。 9.退庫品要標識好，盡量按原包裝，特殊情況要隔離,如何提升“料”的品質,設計變更、代用品、特采品常見的預防 用錯料的方法 1.核對ECN（工程變更申請單） 2.寫入生產(chǎn)指令單并用重點提示 3.變更相關的規(guī)范（檢驗規(guī)范，作業(yè)規(guī)范，樣品） 4.生產(chǎn)部門人員參加工程變更的發(fā)布

13、會議。 5.將設計變更、代用品、特采品的通知單或樣品貼/ 掛到作業(yè)現(xiàn)場。（特別注意：結束后一定要專人 將代用品、特采品通知單或樣品取下。） 6.生產(chǎn)早會宣導和專門人員跟蹤,如何提升“法”的品質,沒有不好的方法，只有不適用的方法。 好方法是“實用、簡單”而不是“漂亮、復雜”。 好方法是“實踐+分析”而不是“理論+扯皮”。 好方法是綜合運用，而不是死搬硬套,如何提升“法”的品質,四化”建設： 流程制度化：任何作業(yè)流程都應該予以規(guī)范化、制度化，使員工有據(jù)可循，使每一次作業(yè)可以預先得到教導、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作標準化：將工作方法、步驟、注意事項予以標準化，易于操作，不易出錯，便于查

14、核，對品質穩(wěn)定有關鍵作用； 作業(yè)簡單化：基層員工的素質、能力、意識在企業(yè)中處于較低水平，盡量讓其工作內容更簡單，有利于學會、方便作業(yè)，自然降低出錯的概率； 設計愚巧化：俗稱防呆,如何提升“法”的品質,品質歷史檔案建立； 、運用PDCA管理循環(huán)來解決品質問題； 、運用QC-STORY來解決品質問題； 、QCC活動開展； 、改善提案活動推行； 、5S活動推行； 、統(tǒng)計技術應用 、編制QC工程圖,如何提升“環(huán)”的品質,1、軟環(huán)境： 團隊氛圍； 團隊文化； 成長可能性。 2、硬環(huán)境： 工作空間場所對產(chǎn)品的保護； 溫度、濕度； 空氣潔凈度（灰塵、靜電、纖毛）； 輔助設施、用品可能的危害,如何提升“環(huán)”的

15、品質,3、環(huán)境的改變 推行5S活動，臟亂的環(huán)境不可能 生產(chǎn)出好產(chǎn)品 從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人” 的工作面貌 形成注重工作品質的企業(yè)文化,現(xiàn)場品質管理的秘訣,1.一個中心 （品質第一） 2.兩個兼顧 （兼顧成本和效率） 3.三現(xiàn)主義 （現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)象。） 4.四確思路 （明確，正確，確實，確認。） 5.5W1H （誰做，何時做，何地做，為何做， 如何做，結果怎樣。） 6.領導6藝術 （相談，連絡，傾聽，說明， 協(xié)助，執(zhí)行。） 7.QC7大手法 （新/舊） 8.質量體系的八大原則/解決問題的8D方法,現(xiàn)場的問題種類,工作效率不佳 產(chǎn)品品質不良 交期延誤 成本高又不能控制 設備保養(yǎng)不落實 員工士

16、氣低落,現(xiàn)場常見的品質問題,設計品質不良 生產(chǎn)技術品質不良 制程品質不良 管理品質不良,設計品質不良的原因,錯誤不良的設計，不可能有質良易銷的制品。 復雜的設計，導致更多的成本與不良機率。 經(jīng)常的設計變更，使制程紊亂，易造成混料,生產(chǎn)技術品質不良的原因,不正確或不適合的作業(yè)標準 缺乏作業(yè)標準以致品質不一 缺乏正確可信賴的生產(chǎn)工具 缺乏正確的檢驗標準,制程品質不良的原因,不 會 做 ：新進員工不適任、教導不良。 疏忽做錯：缺乏正確的工具、用錯了作業(yè) 標準、純粹的疏忽不注意。 冤枉做錯：進料不良、前制程不良、機臺 精度的偏差、錯誤的工作指令 與標準。 不愿做好：領導統(tǒng)御的問題、組織的問題、 缺乏激

17、勵或壓力,管理品質不良的原因,進料檢驗不落實 生產(chǎn)計劃粗糙 物料需求計劃疏忽 倉儲管理不當 領導統(tǒng)御方式不佳,Quality is everybodys,job & Responsibility,品質是誰的責任,品保部門的角色,現(xiàn)場品質問題的改善對策,不 會 做 ：派工予適任人選、給予作業(yè)標準、 做好工作教導。 疏忽做錯：工作標準化、運用防呆式的工具。 冤枉做錯：防止不良品進入生產(chǎn)現(xiàn)場、及早 檢出機臺偏差予以修護或干脆不 派工、使前制程不良不會流入次 制程。 不愿做好：執(zhí)行品質績效考核制度、運用QCC 活動、針對現(xiàn)場主管的領導技巧 予以訓練、有效運用獎金制度,實務演練,如何有效執(zhí)行制程管制,1

18、. 制程管制的步驟 2. 制程管制的依據(jù) 3. 制程管制的方法 4. 制程異常的處理 5. 在制品(WIP)的管制 6. 制程品質分析,制程管制的步驟,1.確定制造流程制造流程圖 2.制造流程解析5W2H 3.決定管制項目品質工程表 4.實施作業(yè)標準化實施教育與訓練 5.管制圖表的運用依據(jù)檢驗記錄 6.制程能力解析是否符合規(guī)格或顧客的要求 7.問題分析解決尋找異常原因，采取改善措施 8.制程之繼續(xù)管制延長管制界限,制程管制的依據(jù),作業(yè)指導書 制程檢驗規(guī)范 制造通知單,制程管制的方法,首件檢查 自主檢查 檢驗站檢查 制程巡回檢查 重點制程管制,首件檢查,每制造批第一件產(chǎn)品須經(jīng)制造及品保部門檢驗認

19、可后始可繼續(xù)生產(chǎn)，并將檢驗結果填入首件產(chǎn)品檢驗記錄,自主檢查,亦即作業(yè)人員本身應實施之檢驗，作業(yè)人員應依據(jù)作業(yè)指導書，查核其本身工作，如發(fā)現(xiàn)不良品無法立即修復或無法自行排除者，需將該物品放置于紅色【不良品盒】中或標示不良。若連續(xù)發(fā)生不良，應立即向主管報告，經(jīng)改正后始可繼續(xù)生產(chǎn),檢驗站檢查,在制程中設置重要檢驗站，由作業(yè)人員依據(jù)制程檢驗規(guī)范進行檢驗，并將檢驗結果填入制程檢驗記錄,制程巡回檢查,制程品管人員每天至少一次到各工作站、檢驗站稽核作業(yè)人員之使用材料、作業(yè)方式及儀器設定是否正確，同時抽查產(chǎn)品以隨時了解制程質量狀況，適時發(fā)掘問題，做好防治不良作業(yè)，并且將檢查結果填入制程巡回檢查記錄,重點制程

20、管制,對于影響質量關鍵點應設置管制圖表，并懸掛于適當位置，以使作業(yè)人員及制程品管人員易于判定制程的變異情形，以達到預防的功效，并作為改正措施的參考,制程異常的處理,作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)異常（連續(xù)發(fā)生不良）時，應立即向其主管反映，經(jīng)改正方始可繼續(xù)生產(chǎn)。 制程品管人員發(fā)現(xiàn)異常時，應將異常情況填入異常處理單，依據(jù)異常糾正與預防措施作業(yè)程序辦理，必要時要求制造部門主管下達停止生產(chǎn)指令，待改善后再行生產(chǎn),在制品(WIP)的管制,備用材料、在制品必須放置于定位，標識其情況、數(shù)量，并加以適當?shù)姆雷o。 待驗批、合格批與不良品應分開存放并清楚標識。 機種結束生產(chǎn)時，應將余料退回倉庫，并定時做呆廢料之處理,制程品質分析,

21、制程品管人員每月應將制程檢驗記錄匯總統(tǒng)計后，填入不良原因分析圖，計算出月不良率，并繪制柏拉圖，同時將主要不良項目作要因分析，并研究改善對策,如何運用品質手法發(fā)掘品質問題,1. 查檢表：搜集品質的數(shù)據(jù) 2. 柏拉圖：找出問題的重點 3. 要因圖：掌握異常的原因 4. 管制圖：發(fā)掘潛在的問題 5. 直方圖：找出變異的所在 6. 其它品質手法的運用 7. 實務演練,使用品質手法的目的,有效地將數(shù)據(jù)（Data） 經(jīng)過整理與歸納， 轉變?yōu)橘Y訊（Information）， 以作為決策參考的知識（Knowledge,查檢表(Check sheet,為了確認工作事項是否有遺漏，或者記錄日常作業(yè)的活動，可利用圖

22、表的方式來檢查。查檢表是將數(shù)據(jù)或工作的結果以簡單的符號來記錄，整理之后，就能清楚的判斷工作是否有異?；蜻z漏。 查檢表的功用： 做為日常管理：設備安全檢查、日常工作的檢查。 做為特別調查：盤點流程確認。 記錄保存：將作業(yè)內容或不良記錄加以保存。 分為記錄用、點檢用的查檢表,查檢表的制作方法,決定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目 應該由相關人員以過去的經(jīng)驗和知識來決定，最好是部門的所有人員都參加，以免遺漏某些項目。 決定查檢表的格式 查檢表的格式要依據(jù)所要作層別分析的程度去設計一種記錄和整理都很容易而且適合自己使用的格式。 決定記錄形式 可用“/”或“正”，以及“、”等。 決定收集數(shù)據(jù)的方法 決定收

23、集的方法首先決定由何人收集、期間多久，檢查方法也應事先確定,記錄用的查檢表,點檢用的查檢表,查檢表種類,記錄用查檢表,點檢用查檢表,柏拉圖(Pareto diagram,柏拉圖（Pareto Diagram）在1987由意大利人Vilfredo Pareto所創(chuàng)。 應用于所得曲線的繪制，認為少數(shù)人擁有社會上大部分的財富，故只要控制那些少數(shù)的大財主，即可控制社會的財富，成為柏拉圖原則。 應用范圍：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以發(fā)生不良品原因、客戶抱怨的種類、配送遲到的原因、安全事故等項目來分類，并計算出各類所占之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形，來分析發(fā)生問題的主要原因。 以柏拉圖分析出幾個影響較

24、大的關鍵因素，作為優(yōu)先解決的對象,柏拉圖的作法,步驟1：決定資料的分類項目與期間 決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。 將資料予以分類。 步驟2：整理數(shù)據(jù) 將各不良的數(shù)目由高至低排序。 計算各類別的次數(shù)、累積值、比率及累積比率。 步驟3：繪製註狀圖 步驟4：繪製累積曲線 步驟5：結果分析,柏拉圖的作法查檢表,柏拉圖的作法繪製(1,柏拉圖的作法繪製(2,柏拉圖實作演練(1,柏拉圖實作演練(2,柏拉圖實作演練(3,柏拉圖實作演練(4,特性要因圖的作法,步驟1：決定品質的特性（即欲解決的問題）。 步驟2：透過腦力激盪法，依4M1E(Men、Material、Machine、 Method、Envir

25、onment)來劃大要因。 步驟3：劃中要因 步驟4：劃小要因 步驟5：檢查是否有遺漏了要因,問 題,人,料,法,環(huán),機,特性要因圖的功用,改善分析 對造成現(xiàn)狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖以 找出問題真因，針對問題點進行改善。 培養(yǎng)團隊的默契 透過腦力激盪的過程，非但激發(fā)個人的創(chuàng)意，更可 訓練團對思考的默契、能力。 制訂標準用 當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或流程的變異相當瞭解，可重新修定作業(yè)的標 準,管制圖（Control Chart,在自然界中任何事情皆會有變異性（Variation）的存在。 導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因 1.機遇原因(Common cause)

26、來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、 方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業(yè)員，屬於 正常的變化。 2.非機遇原因(Assignable cause) 來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常 原因，可能由下列引起： 機器故障或工具損壞 使用不合格的物料 員工生病或心不在焉 未按標準作業(yè)程序,管制圖（Control Chart,通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往會造成大量不合格品，須積極予以消除。 管制圖的目的即是在發(fā)現(xiàn)製程（流程）是否有引起非機遇原因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異常原因再次發(fā)生,管制圖由來與意義,管制圖由19

27、24年美國品管大師休華特博士(W.A. Shewhart)所發(fā)明，圖上有表示管制界線的一對平行線，橫的實線表示中心線（Center line），中心線的上下對稱處為管制界線，上方為上管制界線（Upper control limit, UCL），下方為下管制界線（Lower control limit, LCL）。 管制界線在管制圖中是用來區(qū)別機遇及非機遇原因的變動，其意義為： 記錄製程過去一段時間內的數(shù)據(jù)，找出其因機遇原因而變動的程度。 機遇原因的數(shù)據(jù)分配以（平均值）3（標準差）來決定其範圍。一般以3的寬度為其管制界線就以足夠。 所標示的點若是在管制界線之內時，可判定是因為機遇原因所引起的變動

28、，屬於正常的情況；若是在管制界線之外時，可判定為非機遇原因所產(chǎn)生的異常,Sigma=Deviation (Square root of variance,7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7,Axis grach in Sigma,過程變異與過程能力,管制圖的原理,管制圖的種類,管制圖的判斷,管制圖的功用,維持製程（流程）穩(wěn)定，防止異常的原因再次發(fā)生。 配合直方圖，可判斷出製程（流程）數(shù)據(jù)分佈的情形與製程能力。 標示於現(xiàn)場，可隨時瞭解目前的品質狀況，或可提前發(fā)現(xiàn)製程（流程）中所潛伏的異常情形。 管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理工具,直方圖（Histogr

29、am,由抽檢、觀察或試驗而得的數(shù)據(jù)資料，通常是非?；靵y的，須加以整理，以使數(shù)據(jù)簡單化，以顯現(xiàn)出實際的情況，作為分析、檢討或改善之用。 直方圖就是在某條件下，收集眾多的數(shù)據(jù)，劃分數(shù)據(jù)、組界，計算各組間出現(xiàn)的次數(shù)，並製成次數(shù)分配表，繪製直方圖，藉以瞭解數(shù)據(jù)的中心值、變異情形及群體分配的狀況。 直方圖將單位數(shù)量的大部分資料位於圖中央，落於兩側的數(shù)量差不多均等。但有時數(shù)據(jù)資料分佈的情況會有下列的例外,直方圖（Histogram,數(shù)據(jù)是否落在規(guī)格之內-變異性 中心點是否在正確位置-偏斜程度,變異性小,變異性大,直方圖的作法,步驟1：收集數(shù)據(jù)，計算數(shù)據(jù)總數(shù)，以N表示 步驟2：定組數(shù)（下列三種方法） 史特吉

30、斯公式：K1+3.322logN 經(jīng)驗值查表,直方圖的作法,步驟3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R) 全距最大值最小值 步驟4：定組距(h) 組距全距/組數(shù) 步驟5：定組界（區(qū)間的界值定在測定單位的二分之一） 第1組下限最小值(測定單位/2) 第1組上限第1組下限組距 第2組下限第1組上限 第2組上限第2組下限組距,直方圖的作法,步驟6：算組中點 組中點（組下限組上限）/2 步驟7：作次數(shù)分配表 步驟8：繪製直方圖 步驟9：算平均值與標準差 繪製直方圖後，要計算其平均值與標準差，表格如下,直方圖的作法,計算程序如下： 根據(jù)次數(shù)表製作計算表 決定X值（次數(shù)f值最大者，X為0。組中點值往漸

31、小的組時將X 值欄依序填入-1,-2,；組中點值往漸大的組時將X 值欄依序填入1,2,） 計算平均值、標準差 平均值 （Xo=X欄中為0時的組中點） 標準差,例題,某一飲料裝填規(guī)格為2503g，今抽檢50評數(shù)據(jù)如下，以直方圖來分析裝填重量情形,步驟1：定總數(shù)，N=50 步驟2：定組數(shù)，K=7 步驟3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=7,例題,步驟4：定組距，h=全距(R)/組數(shù)(k)=7/7=1 步驟5：定組界 第1組下限=最小值(測定單位/2) = 245-0.5 =246.5 第1組上限=第1組下限組距 246.5 1 247.5 第2組下限

32、=第1組上限247.5 第2組上限=第2組下限組距 247.5 1 248.5 步驟6：算組中點：（組下限組上限）/ 2 第1組組中點 (246.5 247.5)/2=247，依此類推 計算其他組組中點 步驟7：作次數(shù)分配表 步驟8：繪製直方圖,例題,例題,直方圖常見的型態(tài),1.常態(tài)型 一般來說，此種型態(tài)為最適合的型態(tài)，表示製程或產(chǎn)品的情況為正常,2.峭壁型 可能因為製程（流程）能力不足，但為求合乎規(guī)格，而將超出界線值外的數(shù)據(jù)刪除所致；或者資料作假，將不合格的產(chǎn)品隱瞞或丟棄而形成此型態(tài),直方圖常見的型態(tài),3.雙峰型 表示有不同的母群體混在一起所致。如兩條不同生產(chǎn)線、兩部機器所生產(chǎn)的產(chǎn)品,4.缺

33、齒型 可能因為：量測技術不夠、數(shù)據(jù)收集方法不正確、記錄疏失,直方圖的判斷,直方圖的功用與特點,功用： 觀察分配型態(tài)來判斷製程（流程）或產(chǎn)品是否有異常 分析是否有偏離規(guī)格 訂定規(guī)格界線 如果製程或產(chǎn)品未訂出規(guī)格上下限時，若所得的數(shù)據(jù)呈常態(tài)分 配的型態(tài)，則可利用平均數(shù)加減三個標準差作為規(guī)格上下限。 分析改善前後的效果 特點： 對數(shù)據(jù)、群體的分配情形一目了然。 顯示製程（流程）的能力、群體分配與規(guī)格。 圖比表更為容易判斷、瞭解,層別法(Stratification,影響產(chǎn)品品質或使製程（流程）產(chǎn)生不良的原因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無法將原因分析出來，就無法進行改善。 影響的因素可能來自於物料

34、、人員、機器、零件、作業(yè)環(huán)境、操作方法等，因此有必要針對個別因素分開收集數(shù)據(jù)或資料，以找出其間的差異而針對差異加以改善的方法稱為層別法或分層法,層別法的作法,步驟1：瞭解層別的目的 要知道為何要進行層別法？再決定作為層別對象的特性 （數(shù)據(jù)）為何？如不良品數(shù)、重量、長度等。 步驟2：決定層別項目 訂定以何種層別項目來分類數(shù)據(jù),層別法的作法,步驟3：收集數(shù)據(jù) 依層別後的項目來收集數(shù)據(jù)，可利用記錄用的查檢表。 步驟4：解析數(shù)據(jù)與追蹤原因 進行層別法可獲得下列資訊： 即使整體數(shù)據(jù)毫無特徵所言，但經(jīng)層別後可明顯看出各層別數(shù)據(jù)的特徵。 各層別間數(shù)據(jù)變的明確，能找出其平均值的差異與不同群體間的變異情況,層別法(範例,層別法(範例,利用圖表的層別,現(xiàn)有兩機臺A