構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系,拓展

1、集團公司人事工作會議 經(jīng)驗交流材料 構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系 拓展專業(yè)技術(shù)人才成長空間 勘探開發(fā)公司 （2008 年 5 月） 中國石油天然氣勘探開發(fā)公司是集團公司從事海外油氣投資業(yè) 務(wù)的專業(yè)化公司。自 1993 年起走向海外，實施國際化經(jīng)營。十多年 來，在集團公司的正確領(lǐng)導和各兄弟單位的大力支持下，海外油氣業(yè) 務(wù)從無到有、從小到大，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。到 2007 年底，海外油 氣投資業(yè)務(wù)已發(fā)展到 72 個項目，分布在全球 26 個國家，初步形成了 集油氣勘探開發(fā)、管道運營、煉油化工、油品銷售于一體的海外油氣 產(chǎn)業(yè)鏈，并形成了非洲、 中亞、中東、美洲和亞太等五大油氣合作區(qū)。 2007 年公司

2、實現(xiàn)原油作業(yè)產(chǎn)量 6023 萬噸，權(quán)益產(chǎn)量 3002 萬噸；天 然氣作業(yè)產(chǎn)量 55.6 億立方米，權(quán)益產(chǎn)量 37.2 億立方米；實現(xiàn)權(quán)益銷 售收入 95 億美元，利潤 39.3 億美元。 隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，勘探開發(fā)公司通過多年海外經(jīng)營管理 實踐，逐步培養(yǎng)和鍛煉了一支適應國際化經(jīng)營管理需要的高素質(zhì)員工 隊伍。為進一步加強海外員工隊伍建設(shè)，全面提升隊伍的整體素質(zhì)， 勘探開發(fā)公司圍繞高素質(zhì)國際化人才隊伍建設(shè) ，開始研究并試行了以 崗位管理為基礎(chǔ)， 對員工隊伍按管理和專業(yè)技術(shù)分類管理的 “雙序列” 崗位管理體系，拓展了專業(yè)技術(shù)人才成長空間，為公司國際化人才隊 伍建設(shè)積累了經(jīng)驗。 一、拓展專業(yè)技術(shù)

3、人才成長空間是穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊伍、發(fā)揮 專業(yè)技術(shù)人員作用的必然要求 多年來，勘探開發(fā)公司通過完善人才引進辦法，拓寬人才引進渠 道，圍繞“事業(yè)留人、 感情留人、待遇留人、文化留人”等四個方面， 運用多種手段，建立起了一支 1500 人的海外員工隊伍。這支員工隊 伍學歷層次高、專業(yè)能力強，大學本科及以上人員占員工總數(shù)的 93% ， 其中碩士博士學歷人員占 37 ，副高級及以上人員占 59。員工隊 伍呈現(xiàn)高端化發(fā)展趨勢。經(jīng)預測，到 2020 年勘探開發(fā)公司圍繞海外 業(yè)務(wù)的員工人數(shù)將達到 4000 人，全部為管理和專業(yè)技術(shù)人員。如何 最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有員工隊伍的潛力，如何打造好未來的海外團隊， 對勘

4、探開發(fā)公司國際化人才隊伍建設(shè)提出了更高的要求。 尤其是按照 集團公司建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標，到 2020 年海外油氣 作業(yè)當量規(guī)模要達到 2 億噸，成為集團公司的“半壁江山” 。實現(xiàn)上 述目標，建設(shè)一支與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應的懂經(jīng)營、善管理、擅長應 對海外復雜情況的高層次經(jīng)營管理人才隊伍和專業(yè)理論水平高、 技術(shù) 業(yè)務(wù)能力強、安心本職工作的專業(yè)技術(shù)人才隊伍至關(guān)重要。 長期以來，相對于比較完善的管理人員職業(yè)發(fā)展序列而言，專業(yè) 技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展空間不足，發(fā)展路徑單一，薪酬待遇與個人貢獻 不對等，自身價值得不到應有的提升，一定程度上挫傷了專業(yè)技術(shù)人 員的進取心和工作積極性；專業(yè)技術(shù)工作領(lǐng)域缺

5、乏足夠的吸引力，影 響了隊伍的穩(wěn)定。一方面表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人才對專業(yè)技術(shù)的學習、鉆 研熱情下降，官員化、官本位化成為眾多專業(yè)技術(shù)人員追求的目標； 另一方面導致培養(yǎng)多年的專業(yè)技術(shù)骨干跳槽到伙伴公司和其他國際 油公司，造成人才的流失。 面對上述情況，我們深刻地認識到，只有通過機制創(chuàng)新，拓展專 業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展空間，提升他們的自身價值，才能進一步激發(fā) 專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊伍，為公司國際化 業(yè)務(wù)的發(fā)展提供可靠的人才保障。為此，按照集團公司建立技術(shù)專家 隊伍的總體思路， 勘探開發(fā)公司在拓展專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展空間方面進 行了積極的探索和有益的嘗試。 二、合理設(shè)置崗位序列， 明確序列

6、之間的崗位層級關(guān)系是開展 “雙 序列”崗位管理的前提和基礎(chǔ) 為積極應對員工隊伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)， 建設(shè)職業(yè)化的海外人才隊 伍，從 2006 年年初開始，勘探開發(fā)公司堅持“理念創(chuàng)新與機制完善 相結(jié)合、繼承與發(fā)展相結(jié)合、國際化與國情化相結(jié)合”的原則，充分 考慮公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)實情況，繼承和提煉公司已有的管理經(jīng)驗， 吸收借鑒國際油公司人力資源管理的先進理念及成功經(jīng)驗， 對管理和 專業(yè)技術(shù)崗位重新進行了劃分和設(shè)置。 為此，勘探開發(fā)公司從員工隊伍分類入手，在傳統(tǒng)的員工分類基 礎(chǔ)上，按照國際油公司的通行做法，把員工隊伍分為管理類 （managerial ）、專業(yè)類 （professional ）、技術(shù)類

7、（technical ） 和操 作類（ operational ）四支隊伍。同時，針對公司對海外操作隊伍實 行第三方用工、成建制和生產(chǎn)承包用工的實際情況，以及專業(yè)人才隊 伍與技術(shù)人才隊伍建設(shè)具有同質(zhì)性的特點， 把公司的全部崗位歸并為 “管理序列崗位”和“專業(yè)技術(shù)序列崗位”兩大類。 （一）重新定義和設(shè)置管理序列崗位 我們將“管理序列崗位”界定為具有明確的下屬管理職責和特定 的管理幅度，負責團隊的領(lǐng)導、計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和人員管理 的崗位集合。以勘探開發(fā)公司總部機關(guān)為例，按照這一定義，將原管 理崗位設(shè)置的助理主辦、主辦、主管、高級主管等四個層級的崗位作 為專業(yè)類崗位， 并入專業(yè)技術(shù)崗位序列；

8、將原管理崗位設(shè)置的副處長、 處長、總經(jīng)理助理 /副總師、副總經(jīng)理 /總師（副局長）、總經(jīng)理（局長） 等五個層級的崗位調(diào)整為業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、部門總經(jīng)理、總 裁助理/ 副總師、副總裁 /總師和總裁等六個層級，使管理人員的工作 職責和工作任務(wù)更加明確。 （二）重新設(shè)計和完善專業(yè)技術(shù)序列崗位 我們將“專業(yè)技術(shù)序列崗位”界定為在一個或多個專業(yè)、技術(shù)領(lǐng) 域內(nèi)，對專業(yè)理論和知識技能有特定要求，并重點從事專業(yè)類和技術(shù) 類工作的崗位集合。按照這一定義，將專業(yè)技術(shù)崗位由原來的見習人 員、主辦/初級、主管/中級、高級主管 /副高級和教授級等五個層級拓 展為見習人員、初級師、中級師、高級師、專家、高級專家、資

9、深專 家和首席專家等八個層級 （見圖 1）。將目前的專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格 層翫 （職稱）作為管理序列崗位和專業(yè)技術(shù)序列崗位的上崗條件 層階 營理序列宵鉉發(fā)展通道 專業(yè)技術(shù)序列園位發(fā)展迺道 年限 年IB 副總裁/總師 廠 忌裁助理才副總彈 鬲圾專冢 f 專寡 U木決策層技術(shù)管理層 背千層 見習人員 圖1: “雙序列”崗位發(fā)展通道 注：晉級參考年限中的A、B具體如下： A博士畢業(yè)見習期為3個月，碩士畢業(yè)見習期為6個月，本科畢業(yè)見 習期為1年。 B晉級年限一般為3-5年。 專家系列崗位是專業(yè)技術(shù)崗位序列建設(shè)的重點。勘探開發(fā)公司參照 集團公司三級專業(yè)技術(shù)系列等級劃分的原則，結(jié)合公司特點建立了專業(yè) 技術(shù)

10、系列分級分類管理體系，規(guī)定在一級專業(yè)設(shè)置首席專家崗位，是公 司的技術(shù)決策層；在二級專業(yè)設(shè)置資深專家和高級專家崗位，在關(guān)鍵的 三級專業(yè)設(shè)置專家崗位，這三級專家系列崗位是公司的技術(shù)核心管理 層。在此基礎(chǔ)上，公司認真分析研究不同部門和單位的業(yè)務(wù)單元，綜合 考慮不同業(yè)務(wù)單元的職責范圍、業(yè)務(wù)復雜程度、管理幅度等因素，根據(jù) 不同崗位與公司戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，確定了各部門和各單位的 專家系列崗位的設(shè)置及職數(shù)，保證了專家崗位設(shè)置的合理性和規(guī)范性， 使專家管理從原來的榮譽稱號管理轉(zhuǎn)化成了崗位管理。 根據(jù)上述的崗位劃分和崗位設(shè)置原則，以專業(yè)類的人力資源管理 為例，可以設(shè)置初級、中級、高級人力資源管理師及人力

11、資源管理專 家、高級專家、資深專家和首席專家崗位；以技術(shù)類的地球物理為例， 可以設(shè)置初級、中級、高級地球物理師及地球物理專家、高級專家、 資深專家和首席專家崗位。 上述崗位序列劃分和崗位層級設(shè)置的優(yōu)點是員工職業(yè)發(fā)展路徑 更加清晰，職責任務(wù)逐級增加，激勵手段逐步多樣，符合人才成長的 基本規(guī)律和海外職業(yè)化人才隊伍建設(shè)的基本要求，也有利于對人才成 長的持續(xù)激勵。 （三）合理確定“雙序列”崗位間的對應關(guān)系 在確立兩個序列崗位的對應關(guān)系時，公司打破了以往崗位設(shè)置 “重管理、輕技術(shù)”的傳統(tǒng)觀念，將專業(yè)技術(shù)序列崗位發(fā)展通道的首 席專家崗位與管理序列中的副總裁崗位橫向?qū)?在此基礎(chǔ)上建立了 管理序列崗位和專

12、業(yè)技術(shù)序列崗位的對應關(guān)系。 這種對應關(guān)系最終體 現(xiàn)在薪酬福利待遇上。與通常采取的發(fā)放專家津貼提高專家待遇的做 法不同，我們將專業(yè)技術(shù)序列各層級人員的薪酬福利待遇與同層級管 理序列人員的薪酬福利待遇完全對等， 使專業(yè)技術(shù)人員的價值得到了 充分的體現(xiàn)，踐行了尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的理念。 “雙序列”職業(yè)發(fā)展通道的建立，從機制上保證了專業(yè)技術(shù)人才 職業(yè)成長通道的順暢，使他們職業(yè)發(fā)展的目標和定位更加清晰明確， 往前看知道自己未來的職業(yè)發(fā)展前景， 回頭看能看到自己走過的職業(yè) 軌跡，橫向看能找到薪酬待遇的對應點， 拓展了專業(yè)技術(shù)人才的成長 路徑，廣大專業(yè)技術(shù)人員面對廣闊的發(fā)展空間， 安心工作，積極進

13、取。 三、推行崗位考評，實行動態(tài)管理是“雙序列”崗位管理體系有 效運行的根本保證 “雙序列” 崗位的動態(tài)管理包括在同一崗位序列發(fā)展通道內(nèi)的晉 升、降級以及在不同崗位序列發(fā)展通道間的轉(zhuǎn)換。崗位考評工作是崗 位動態(tài)管理的客觀依據(jù)。為此，勘探開發(fā)公司制定了員工考核評價 管理規(guī)定。根據(jù)規(guī)定，員工的晉升、降級以及崗位轉(zhuǎn)換都必須以崗 位考評結(jié)果為依據(jù)。 （一）崗位晉升管理 對于員工在同一發(fā)展通道內(nèi)的崗位晉升和降級， 勘探開發(fā)公司按 照不同序列、不同層級崗位的特點和崗位任職資格要求，設(shè)計了考評 式晉升、選拔式晉升和破格晉升三種晉升方式。 考評式晉升 主要適用 于見習人員、初級師、中級師等崗級。在這些崗級上的

14、人員，經(jīng)考核 滿足晉升上一崗位任職資格要求的，即可晉升。 選拔式晉升 主要適用 于高級師及以上崗級的人員。 這些人員不僅要滿足上一級崗位的任職 資格要求，還要在崗位編制允許的前提下， 通過擇優(yōu)選拔的方式晉升。 破格晉升 適用于工作表現(xiàn)優(yōu)秀， 在本崗位做出突出貢獻并達到擬晉升 崗位能力要求的員工。 這類員工可不受本崗位工作年限及一般崗位晉 升原則的限制，晉升到更高級崗位。 原則上，員工在本崗位工作滿 3 年，并經(jīng)考核合格，即可按照不 同層級對應的晉升方式晉升上一級崗位。 對于連續(xù)兩年考核不合格的 員工，給予崗位降級，降級后考核仍不合格的，予以解除勞動關(guān)系。 （二）崗位序列的轉(zhuǎn)換 對于不同崗位發(fā)展

15、通道間的轉(zhuǎn)換，規(guī)定在崗位考評合格的基礎(chǔ) 上，勘探開發(fā)公司可以根據(jù)員工自身條件確定適合個人特點的發(fā)展路 徑，員工也可根據(jù)自身的職業(yè)取向和專業(yè)特長提出適合自己的發(fā)展路 徑和目標。允許員工在滿足崗位任職資格要求的前提下，在兩大序列 崗位體系的同一崗位層級進行職位轉(zhuǎn)換， 這不僅進一步拓寬了各類人 才的發(fā)展空間，而且增強了員工職業(yè)選擇的靈活性，促進了復合型人 才的培養(yǎng)與成長，使員工的職業(yè)生涯設(shè)計更加完善。 以一名大學本科畢業(yè)生進入勘探開發(fā)公司后的職業(yè)生涯設(shè)計為 例，初始進入公司后，他首先進入的是專業(yè)技術(shù)類崗位發(fā)展通道，由 見習人員成長為高級師后， 要根據(jù)工作需要及他本人的專業(yè)特長和職 業(yè)取向， 在崗位考

16、評的基礎(chǔ)上確定是繼續(xù)在專業(yè)技術(shù)序列崗位發(fā)展通 道內(nèi)發(fā)展，還是進入管理序列崗位發(fā)展通道發(fā)展。無論進入哪個職業(yè) 發(fā)展通道，在今后的發(fā)展過程中，視情況還可在兩個職業(yè)發(fā)展通道內(nèi) 同層級崗位之間進行轉(zhuǎn)換。根據(jù)“雙序列”崗位層級的劃分及崗位考 核晉升年限，在正常情況下，他可以在進入公司 19 年后由最初的見 習人員成長為管理序列的總裁助理 / 副總師或?qū)I(yè)技術(shù)序列的資深專 家。對于碩士、博士畢業(yè)生或因工作表現(xiàn)優(yōu)秀給予破格晉升的人員， 其成長年限還將縮短。 （三）專家系列崗位人員的管理 為做好各級各類專家的評聘和管理工作，勘探開發(fā)公司制定了 專家管理辦法，對專家的選拔、培養(yǎng)、使用以及動態(tài)管理等進行 了明確的

17、規(guī)定。專家選拔采取個人申報、單位推薦、專業(yè)組初審、評 委會評審的程序；專家使用實行聘任制， 通過簽訂年度工作任務(wù)書 的形式對專家進行工作業(yè)績考核，并實行動態(tài)管理，對經(jīng)考核不勝任 專家崗位工作的，及時進行調(diào)整。 在“雙序列”崗位管理體系的建設(shè)過程中， 勘探開發(fā)公司認識到， 必須建立與之配套的人力資源管理體系，才能真正發(fā)揮作用。因此， 公司以“雙序列”崗位管理體系為核心，構(gòu)建了包括招聘選拔、職業(yè) 發(fā)展、考核評價、培訓開發(fā)、薪酬福利和人事管理等七大體系在內(nèi)的 人力資源管理體系。人力資源管理體系的全面實施為“雙序列”崗位 管理體系的有效運行發(fā)揮了重要作用。 四、開展試點工作，“雙序列”崗位管理初見成效

18、 體系建設(shè)工作完成后，勘探開發(fā)公司于 2007 年 10 月份開始在 中油國際海外研究中心進行了試點推廣工作。 中油國際海外研究中心成立于 1999 年 2 月，主要負責為勘探開 發(fā)公司海外項目提供技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)。目前，研究中心員工總數(shù) 為 255 人，其中博士碩士學歷人員占 65% ，副高級以上人員占 51% ， 是一個專業(yè)技術(shù)特色十分明顯的科研管理機構(gòu)， 也是勘探開發(fā)公司的 技術(shù)智囊部門。在海外研究中心實行“雙序列”管理試點，是中心人 力資源管理的迫切需要。 為做好試點工作，勘探開發(fā)公司制定了關(guān)于海外研究中心實施 “雙序列”工作的指導意見 ，明確了專家崗位設(shè)置原則及職數(shù)，對 專家評審工

19、作提出了具體的要求，成立了專業(yè)技術(shù)專家評審委員會， 下設(shè)勘探、開發(fā)（含地面工程）和項目評價三個專業(yè)評審組，具體負 責海外研究中心專家的評聘工作。 海外研究中心試行“雙序列”崗位管理的工作得到了員工的熱烈 響應，按照申報條件要求， 共有 105 人申報專家系列崗位， 占專業(yè)技 術(shù)人員總數(shù)的 55% 。 按照“公開、公平、公正”以及“嚴格選拔、寧缺勿濫、逐步實 施、有序推進” 的原則，勘探開發(fā)公司對這 105 名申報人員進行了嚴 格的甄選，經(jīng)過人事部門的初步篩選、專業(yè)組初審和專家評審委員會 評議，首批聘任了 45 名專家，占公司下達指標數(shù)的 60% ，其中首席 專家 2 人，資深專家 10 人，高

20、級專家 13 人，專家 20 人。在評聘各 類專家的同時，按照專家系列崗位與管理崗位同級對應的原則，落實 了各級專家的薪酬待遇。全國勞動模范、中國石油科技楷模、集團公 司高級技術(shù)專家、海外研究中心總地質(zhì)師蘇永地同志，經(jīng)評審被聘任 為石油地球物理首席專家，使他徹底擺脫了行政事務(wù)，全身心地投入 到了他所熱愛和專長的技術(shù)領(lǐng)域。在評聘各類專家的同時，按照“雙 序列”崗位體系的要求，勘探開發(fā)公司對海外研究中心管理序列崗位 進行了重新的梳理， 對相關(guān)人員在考核的基礎(chǔ)上進行了調(diào)整和重新聘 任。中油國際海外研究中心的“雙序列”職業(yè)發(fā)展通道初步形成。 “雙序列”崗位管理體系在海外研究中心的推廣實施，有效地拓 展了專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展空間， 廣大專業(yè)技術(shù)人員對照專家系列崗