建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目-管理診斷報(bào)告V6.0

1、. 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 高層匯報(bào)版高層匯報(bào)版 2021年年4月月23日日 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 重要說(shuō)明一： p本報(bào)告是項(xiàng)目組通過對(duì)建成集團(tuán)的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析， 提出的對(duì)建成集團(tuán)管理方面問題的初步分析和判斷，所有問題并非最終結(jié)論； p 這些初步分析和判斷是問鼎進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)，將會(huì)不斷修正完善這些初步的 判斷，并逐漸形成符合建成集團(tuán)實(shí)際的、具有操作意義的管理咨詢方案； p本報(bào)告旨在分析建成集團(tuán)管理方面的問題，不針對(duì)任何部門和個(gè)人； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 重要說(shuō)明二： p本報(bào)告重點(diǎn)是針對(duì)本次項(xiàng)目咨詢主

2、題：崗位設(shè)置，崗位的職種、職類、職級(jí)的職 位管理和薪酬體系優(yōu)化的改革方向的咨詢意見。 p為了便于進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的權(quán)重因素衡量， 對(duì)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與工作流程優(yōu)化、 人力資源體系完善與強(qiáng)化工作提出咨詢建議，具體的采納與實(shí)施需要建成集團(tuán)給 予評(píng)價(jià)與反饋。 p本報(bào)告是從整體戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，并對(duì)全景式人力資源管理提出的獨(dú)立意見 和改進(jìn)建議。 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷與建議 人力資源管理診斷與建議 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 在管理診斷過程中，項(xiàng)目組通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等多種 手段全面了解了建成集團(tuán)目前的人力資源管理

3、現(xiàn)狀 資料收集資料收集 集中訪談集中訪談 問卷調(diào)查問卷調(diào)查 n 陸續(xù)收集了建成集團(tuán)的薪酬、考核、崗位說(shuō)明書、部門職責(zé)等 人力資源方面的資料 n 對(duì)建成集團(tuán)的中高層管理人員和部分一般員工進(jìn)行了一對(duì)一 的訪談，了解了公司目前存在的問題 n 在建成集團(tuán)大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及組織結(jié)構(gòu)、 運(yùn)作管理、人力資源等多個(gè)方面，調(diào)查了員工對(duì)企業(yè)管理各 層面所存在問題的看法 1 2 3 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 訪談的對(duì)象側(cè)重在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的主要管理人員，共進(jìn)行 了85人次的個(gè)別訪談 訪談對(duì)象訪談對(duì)象人數(shù)人數(shù) 公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)9 9 中層干部中層干部2323 一般員工一般

4、員工5353 總計(jì)總計(jì)8585 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 問卷調(diào)查覆蓋了建成集團(tuán)的各個(gè)層面，共發(fā)放350份問卷，并完成了建 成集團(tuán)調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告 問卷發(fā)放范圍問卷發(fā)放范圍 問卷發(fā)放及回收問卷發(fā)放及回收 發(fā)放總數(shù)回收總數(shù)回收率有效數(shù)有效率 35034698.8%34198.6% n副部長(zhǎng)及其以上所有人 n所有職能部門部分關(guān)鍵崗位的在職人員 n各車間部分工人 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷與建議 人力資源管理診斷與建議 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 整體來(lái)講，建成集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)比較符合生產(chǎn)流程型企業(yè)的組

5、織結(jié)構(gòu)特 點(diǎn) 質(zhì)量保證部 人力資源部 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 公司辦公室 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 安全保衛(wèi)部 軍研中心 裝藥裝配分廠 北車公司 物業(yè)公司 電氣公司 1 0 1 分 廠 1 0 2 分 廠 1 0 3 分 廠 1 0 4 分 廠 1 0 5 分 廠 1 0 6 分 廠 1 0 7 分 廠 工具公司 暖通公司 修建公司 董 事 會(huì)監(jiān) 事 會(huì) 總 經(jīng) 理 清欠辦公室 機(jī)電公司 技安環(huán)保部 勞務(wù)公司 運(yùn)輸公司 發(fā)展規(guī)劃部 機(jī)動(dòng)能源部 黨 委 團(tuán)委 紀(jì)委辦公室 工會(huì) 黨委工作部 科協(xié) 與流程型生產(chǎn)企業(yè)通常的組織層級(jí)相比，管理層級(jí)較少，屬于較為扁平的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。 。 退管中心 建成

6、集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 基于建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系、提高競(jìng)爭(zhēng)力、走向市場(chǎng)化的需要，建 成集團(tuán)進(jìn)行了一系列的機(jī)構(gòu)調(diào)整，形成了目前比較扁平、統(tǒng)籌集權(quán) 化的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了主線部門與人員的精簡(jiǎn) 決策層 管理層 執(zhí)行層 總經(jīng)理 副總 部長(zhǎng) 室主任 員工 扁平化扁平化 統(tǒng)籌集權(quán)化統(tǒng)籌集權(quán)化 生產(chǎn)技術(shù)部 質(zhì)量保證部 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部 生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度與 工藝 質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗(yàn) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企管、 法律、信息中心 部門職能設(shè)置 實(shí)現(xiàn)部門與人員實(shí)現(xiàn)部門與人員 的精簡(jiǎn)，提高運(yùn)的精簡(jiǎn)，提高運(yùn) 營(yíng)效率營(yíng)效率 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 建成集團(tuán)的職能劃分還體現(xiàn)出重視研發(fā)、突

7、出生產(chǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向， 符合建成集團(tuán)“兩個(gè)基地建設(shè)目標(biāo)”的需要 軍研中心軍研中心生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 產(chǎn)品研發(fā)與試制由軍研中心統(tǒng)籌管理， 便于設(shè)計(jì)與試制的協(xié)調(diào)，有利于縮短產(chǎn) 品開發(fā)周期，但如果內(nèi)控不嚴(yán)也容易產(chǎn) 生一些問題； 同時(shí)在人員引進(jìn)、薪酬福利等政策上給 予了相當(dāng)大的傾斜 生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度與工藝統(tǒng)籌管 理，不同于一般生產(chǎn)企業(yè)的生 產(chǎn)與工藝的隔離方式，使生產(chǎn) 與工藝緊密鏈接，便于技術(shù)服 務(wù)于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率； （這樣的設(shè)置也存在著弊端， 具體內(nèi)容在后面論述；） 保障機(jī)制保障機(jī)制 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 同時(shí)，也體現(xiàn)出“主輔分離、精干主體”的總體思路 對(duì)于民品生產(chǎn)單元（北

8、車公司等），采取母子公司的管控模式， 學(xué)校、醫(yī)院、物業(yè)剝離到社會(huì)； 暖通、電氣等輔助生產(chǎn)單元模擬公司化運(yùn)作； 在軍品生產(chǎn)方面，按照直線職能制的組織架構(gòu)實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理， 強(qiáng)化了對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的集權(quán)管控與支持保障； 實(shí)施董事會(huì)管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公實(shí)施董事會(huì)管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公 司制的初步轉(zhuǎn)變司制的初步轉(zhuǎn)變 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 但在建成集團(tuán)管理控制模式與組織機(jī)構(gòu)逐步完善過程中，還存在一 些現(xiàn)實(shí)的問題 組織機(jī)構(gòu)的問題不是本次咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容，但通過 調(diào)研的反映，發(fā)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)中存在的一些不足，出 于盡職的考慮，順便提及，僅供建成集團(tuán)

9、管理層參 考 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 組織結(jié)構(gòu)診斷的主要問題： 1部門職能劃分方面：部門職能劃分方面： 部分部門之間職能錯(cuò)位部分部門之間職能錯(cuò)位 部分部門內(nèi)部職能混淆部分部門內(nèi)部職能混淆 某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位 部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理 部分部門之間溝通協(xié)作不通暢部分部門之間溝通協(xié)作不通暢 部分崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均部分崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均 2部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制方面：部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制方面： 3崗位設(shè)置方面：崗位設(shè)置方面： 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)

10、告 . 部門之間職能錯(cuò)位：軍品訂貨和合同評(píng)審職能設(shè)在生產(chǎn)技術(shù)部，弱 化了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的龍頭地位 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 負(fù)責(zé)組織編制公司年 度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)綜合計(jì)劃 負(fù)責(zé)軍品訂貨和合同 評(píng)審工作。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門應(yīng)該是全公司經(jīng)營(yíng)管理的龍頭單位，但軍品的訂貨與合同評(píng)審職能劃分在生產(chǎn) 技術(shù)部這樣的計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)度部門，增加了計(jì)劃協(xié)調(diào)難度，同時(shí)降低計(jì)劃信息的準(zhǔn)確性，容 易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的問題； 通?！败娖酚嗀浐秃贤芾怼甭毮軕?yīng)設(shè)在營(yíng)銷或銷售部門，但由于軍品行業(yè)的特殊性，一般 軍工企業(yè)都沒有單設(shè)的營(yíng)銷部門。從職能定位和流程順暢的角度，這一職能放在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部 應(yīng)該是相對(duì)合理的：首先，

11、作為公司經(jīng)營(yíng)管理的龍頭單位，理應(yīng)直接掌握產(chǎn)品銷售的具體情 況，以便于對(duì)公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排；其次，可以減少銷售信息的傳遞環(huán)節(jié)，便于 提高效率； 說(shuō)明說(shuō)明 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部門內(nèi)職能混淆：相互監(jiān)督與制約的職能統(tǒng)一在一個(gè)部門內(nèi)，容易 造成職責(zé)不清、關(guān)鍵職能的弱化 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 質(zhì)量保證部質(zhì)量保證部 負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)調(diào)度、 指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和綜合分 析工作。 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的工藝 工裝設(shè)計(jì)、工藝編制， 組織工藝技術(shù)的實(shí)施。 負(fù)責(zé)公司的標(biāo)準(zhǔn)化管 理工作。 負(fù)責(zé)組織擬定公司、子 公司的質(zhì)量管理與監(jiān)督 檢驗(yàn)、理化計(jì)量、檔案 管理的目標(biāo)及年度計(jì)劃 并組織實(shí)施。 負(fù)責(zé)生產(chǎn)所需

12、各類物資 的入廠檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)、 最終檢驗(yàn)工作。 職能混淆職能混淆 職能混淆職能混淆 從短期看，互相監(jiān)督與制約的 職能統(tǒng)一在同一部門，便于這 些職能的統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)控制， 提高管理效率； 但從長(zhǎng)期看，監(jiān)督與制約的職 能容易相互妥協(xié)，容易造成責(zé) 權(quán)不清、關(guān)鍵職能弱化，如工 藝技術(shù)向生產(chǎn)調(diào)度妥協(xié)；質(zhì)量 管理向質(zhì)量檢驗(yàn)妥協(xié)，產(chǎn)品質(zhì) 量的下降將是必然的結(jié)果； 部門管理者的管理重點(diǎn)與管理 能力直接影響著該部門職責(zé)履 行的好壞，”能人管理“將成 為必然的選擇； 這樣的設(shè)置雖然有其優(yōu)勢(shì)，但 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看弊大于利； 弊端弊端 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 某些關(guān)鍵管理職能發(fā)揮不到位：物耗管理的職

13、能發(fā)揮不到位，不利于企業(yè) 的長(zhǎng)期化、正規(guī)化發(fā)展 發(fā)揮不到位的重要職責(zé)發(fā)揮不到位的重要職責(zé)導(dǎo)致的危害導(dǎo)致的危害 物耗管理物耗管理 物耗管理職能發(fā)揮不到位，僅設(shè)有綜合統(tǒng)計(jì)崗位（一人）物耗管理職能發(fā)揮不到位，僅設(shè)有綜合統(tǒng)計(jì)崗位（一人） 履行此職能，但從此項(xiàng)工作難度、技術(shù)含量來(lái)說(shuō)，一個(gè)履行此職能，但從此項(xiàng)工作難度、技術(shù)含量來(lái)說(shuō)，一個(gè) 崗位人員很難完成，這項(xiàng)工作基本流于形式崗位人員很難完成，這項(xiàng)工作基本流于形式 物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方 面的原因，最基礎(chǔ)的原因是材料面的原因，最基礎(chǔ)的原因是材料 定額不準(zhǔn)定額不準(zhǔn)由于產(chǎn)品不斷更新由于產(chǎn)品不斷更新 換代，而相應(yīng)的材料定額更新跟

14、換代，而相應(yīng)的材料定額更新跟 不上，造成材料定額的不完善。不上，造成材料定額的不完善。 因此材料耗費(fèi)實(shí)際情況無(wú)法掌握，因此材料耗費(fèi)實(shí)際情況無(wú)法掌握， 成本控制無(wú)從著手，浪費(fèi)現(xiàn)象不成本控制無(wú)從著手，浪費(fèi)現(xiàn)象不 可避免，直接影響著企業(yè)的利潤(rùn)可避免，直接影響著企業(yè)的利潤(rùn) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 進(jìn)一步分析原材料發(fā)放的現(xiàn)狀，也說(shuō)明建成集團(tuán)加強(qiáng)物耗管理的必 要性和緊迫性 原材料定額領(lǐng)取原材料 原材料發(fā)放 實(shí)際原材料大于 原材料定額 原材料使用 物管部 各車間 原材料部分浪費(fèi)剩余原材料挪作他用 由于車間一次領(lǐng)用多批 原材料、原材料定額不 準(zhǔn)等原因，造成原材料 發(fā)放不準(zhǔn)； 剩余的原材料

15、可能用于 報(bào)廢品的重新制造，也 可能用于自攬民品的制 造，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品成 本的上升，同時(shí)給產(chǎn)品 質(zhì)量控制和民品控制帶 來(lái)一定的難度； 原材料發(fā)放現(xiàn)狀原材料發(fā)放現(xiàn)狀說(shuō)明說(shuō)明 計(jì)劃 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理：某些為解決一些 歷史遺留問題所設(shè)立的部門職能單一、業(yè)務(wù)量少，且與其他部門職能 交叉，可以考慮予以合并 清欠辦 (主任1人） 勞務(wù)公司 （經(jīng)理1人） 法律顧問 （1人） 清欠員 （4人其中3人外聘） 業(yè)務(wù)員 （2人） 清收90年代外部欠款，主要是民品產(chǎn)生的 負(fù)責(zé)富余人員的勞務(wù)輸出 部門設(shè)置部門設(shè)置主要職能主要職能建議建議 并入財(cái)

16、務(wù)會(huì)計(jì)部，級(jí)別定為科室 與再就業(yè)中心的職能相關(guān)性極 大，可以考慮將人力資源部再 就業(yè)中心人員與職能并入勞務(wù) 公司 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部門職責(zé)劃分中存在的問題，有的是公司發(fā)展過程中歷史問題遺留 的結(jié)果，有的是公司運(yùn)作中權(quán)宜平衡的階段性選擇，對(duì)于不同的問 題可以考慮采取不同的解決辦法 突出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部在公司經(jīng)營(yíng)管理中的龍頭地位，將生產(chǎn)技術(shù)部的軍品訂貨與合同評(píng)審職 能劃歸經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部，同時(shí)理順各級(jí)計(jì)劃下達(dá)與審批的流程； 強(qiáng)化物耗管理職能，抽調(diào)精干人員組成物耗管理改進(jìn)小組，對(duì)原材料定額、物耗分析與 統(tǒng)計(jì)、物耗控制、物耗監(jiān)督與考核等流程進(jìn)行全面的分析和改進(jìn)； 對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)部與質(zhì)量

17、管理部應(yīng)梳理和優(yōu)化其內(nèi)部工作流程，加強(qiáng)對(duì)其關(guān)鍵環(huán)節(jié)工藝 與生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗(yàn)的控制與考核； 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，重新界定職能（調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，重新界定職能（在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)） 在不考慮組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的前提下，建議：在不考慮組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的前提下，建議： 分拆生產(chǎn)技術(shù)部的生產(chǎn)與工藝職能，分別成立生產(chǎn)與技術(shù)部門； 分拆質(zhì)量保證部的質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗(yàn)職能，成立互相獨(dú)立的部門； 對(duì)于清欠辦與勞務(wù)公司，應(yīng)隨著公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理模式的改革與深化，界定時(shí)限，用 13年的時(shí)間，逐步解決歷史遺留問題。在完成其階段性歷史使命后，并轉(zhuǎn)、優(yōu)化至精 簡(jiǎn)； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 組織之間溝通協(xié)作不暢：企

18、業(yè)在各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)普遍存在溝通不足、 協(xié)作不暢的情況 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 質(zhì)量保證部 車間將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題反映給技術(shù)部門， 技術(shù)部門認(rèn)為應(yīng)是質(zhì)量部門處理，而質(zhì)量 部門認(rèn)為是技術(shù)問題，應(yīng)由技術(shù)部門處理， 反之亦然 在新品研制過程中，設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)工藝 部門缺乏有效溝通，新產(chǎn)品的工藝可實(shí)施 性差，不利于批量生產(chǎn)，形成產(chǎn)研結(jié)合不 好的現(xiàn)象； 圖紙與工藝更改后，采購(gòu)部門仍然按原有 圖紙標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)，結(jié)果是采購(gòu)的原材料 不符合現(xiàn)有的工藝、生產(chǎn)要求，造成不必 要的浪費(fèi) 軍研中心 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 調(diào)查顯示，34的被調(diào)查者認(rèn)為部門協(xié)調(diào)難度較大是建成集團(tuán)組織 架構(gòu)存在

19、的主要問題之一 您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：324324 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 1% 10% 15% 18% 21% 22% 25% 25% 34% 41% 51% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 部門職責(zé)交叉 無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 多頭管理現(xiàn)象 部門職責(zé)不清 部門責(zé)權(quán)利不一致 部門設(shè)置過多 部門本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重 部門協(xié)調(diào)難度較大 管理人員過多，機(jī)構(gòu)臃腫 部門工作忙閑不均 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部分部門之間溝通協(xié)作不暢，主要原因是整體流程規(guī)劃不到位，

20、跨部門 的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評(píng)估 不足 整體流程規(guī)劃整體流程規(guī)劃流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程運(yùn)行流程運(yùn)行 明確公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 明確公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要工 作內(nèi)容 明確公司組織結(jié)構(gòu)和部門職 能 界定核心部門 界定核心流程 界定核心活動(dòng) 明確核心流程的工作原理 明確核心流程要達(dá)到的目的 明確核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和 工作步驟 明確各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輸入輸出 內(nèi)容和負(fù)責(zé)人 建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān) 督和考核 規(guī)范的流程運(yùn)行可以保證： 公司高效協(xié)作 公司科學(xué)決策 公司合理管控 從而保證公司高效、科學(xué)的 日常管理 規(guī)范的規(guī)范的 流程規(guī)流程規(guī) 劃和設(shè)劃和設(shè) 計(jì)計(jì) 現(xiàn)現(xiàn) 狀狀 整體流程規(guī)

21、劃不到位跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán) 節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)核心 環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評(píng)估不足 公司整體管理流程運(yùn)行效率 降低 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 首先，跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象：例如，在公司的 計(jì)劃管理體系中，由于流程中某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失造成了各級(jí)計(jì)劃下 達(dá)的不協(xié)調(diào) 生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部物資管理中心 綜合計(jì)劃 物資供應(yīng)計(jì)劃 綜合計(jì)劃 物資供應(yīng)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 不 一 致 現(xiàn)行計(jì)劃下達(dá)流程（示意圖）現(xiàn)行計(jì)劃下達(dá)流程（示意圖） 生產(chǎn)技術(shù)部與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部對(duì)同一任務(wù)下達(dá)不同的計(jì)劃，當(dāng)兩個(gè)計(jì)劃不一致時(shí)，物資管 理部執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部的計(jì)劃，導(dǎo)致物資管理部與生產(chǎn)技術(shù)部發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，不便于物

22、資采 購(gòu)管理； 可以考慮通過各分解計(jì)劃由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部審批后再下發(fā)的方法，解決目前計(jì)劃不協(xié)調(diào)的 現(xiàn)象； 綜合平衡，審批 說(shuō)說(shuō) 明明 缺失的環(huán)節(jié) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 其次，流程在執(zhí)行過程中對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評(píng)估不足 起起 始始 點(diǎn)點(diǎn) 目目 的的 活活 動(dòng)動(dòng) 1 1 活活 動(dòng)動(dòng) 2 2 活活 動(dòng)動(dòng) N N / 輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估最終成果 檢驗(yàn)和評(píng)估 流程監(jiān)督流程監(jiān)督 與考核與考核 流程在執(zhí)行過程中對(duì)核心環(huán)節(jié)成對(duì)核心環(huán)節(jié)成 果的檢驗(yàn)和評(píng)估不足果的檢驗(yàn)和評(píng)估不足 注重對(duì)最終結(jié)果的評(píng)估注重對(duì)最終結(jié)果

23、的評(píng)估 結(jié)結(jié) 論論 公司注重對(duì)最終結(jié)果的考核，對(duì)整個(gè)流程的運(yùn)行效率、特別是核公司注重對(duì)最終結(jié)果的考核，對(duì)整個(gè)流程的運(yùn)行效率、特別是核 心環(huán)節(jié)，缺少?gòu)男沫h(huán)節(jié)，缺少?gòu)摹包c(diǎn)點(diǎn)”到到“面面”的全面檢驗(yàn)與評(píng)估的全面檢驗(yàn)與評(píng)估 例如：產(chǎn)品定型過程中對(duì)產(chǎn)品的 工藝可行性評(píng)估不足，形成產(chǎn)研 結(jié)合不好的現(xiàn)象 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 溝通協(xié)作不暢增加了企業(yè)的內(nèi)耗，如不能得到及時(shí)解決，這種危害 將蔓延至組織肌體，最終將損害企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力 部門之間互相職責(zé)、推諉責(zé)任部門之間互相職責(zé)、推諉責(zé)任 各自為政、小集團(tuán)利益第一各自為政、小集團(tuán)利益第一 協(xié)調(diào)成本增加協(xié)調(diào)成本增加 決策效率低下決策效率低下

24、失去凝聚力失去凝聚力 失去相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)失去相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 影響到生死影響到生死 影響到成本影響到成本 影響到團(tuán)結(jié)影響到團(tuán)結(jié) 短短 期期 中中 期期 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 因此，建成應(yīng)該理順橫向部門之間以及縱向?qū)蛹?jí)之間的溝通流程， 在全公司范圍內(nèi)建立與培養(yǎng)溝通協(xié)作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神 橫向部門溝通橫向部門溝通 縱向?qū)蛹?jí)溝通縱向?qū)蛹?jí)溝通 建立和完善跨部門的溝通、協(xié) 作流程 完善部門間溝通協(xié)作機(jī)制，對(duì) 不同管理層級(jí)定期召開的例會(huì)、 （質(zhì)量）管理溝通會(huì)議的決議 加強(qiáng)督辦與考核機(jī)制，明確責(zé) 任部門與責(zé)任人 建立完善仲裁委員會(huì)機(jī)構(gòu)，協(xié) 調(diào)部門之間責(zé)任與利益 梳理各個(gè)層級(jí)的溝

25、通匯報(bào)通道， 消除溝通中的阻點(diǎn)和死點(diǎn) 通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，掌握上下級(jí) 之間的溝通技巧和方法 加強(qiáng)員工基層的反饋（意見、 建議、困難、問題等） 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部分崗位設(shè)置不合理，工作忙閑不均 1% 10% 15% 18% 21% 22% 25% 25% 34% 41% 51% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 部門職責(zé)交叉 無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 多頭管理現(xiàn)象 部門職責(zé)不清 部門責(zé)權(quán)利不一致 部門設(shè)置過多 部門本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重 部門協(xié)調(diào)難度較大 管理人員過多，機(jī)構(gòu)臃腫 部門工作忙閑不均 您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些

26、問題？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：324324 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 舉例舉例 質(zhì)量保證部理化計(jì)量室和機(jī) 加檢驗(yàn)組崗位定編設(shè)置過多， 工作量不飽滿； 物資管理部目前庫(kù)房管理崗 位一個(gè)庫(kù)房設(shè)一個(gè)庫(kù)管員， 通過訪談及對(duì)該崗位的定性 研究，發(fā)現(xiàn)存在著一些庫(kù)管 員工作量不飽滿的現(xiàn)象； 質(zhì)保部的“材料員”、“檔 案綜合管理”、“文書、財(cái) 務(wù)檔案管理”崗位工作內(nèi)容 過于單一、工作量不飽滿； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部分崗位設(shè)置不合理、工作忙閑不均的現(xiàn)象造成員工產(chǎn)生不公平感， 進(jìn)而影響工作效率 人員忙閑不均崗位設(shè)置不合理相差不多的薪酬 產(chǎn)生不公平感降低工作

27、積極性 影響工作效率 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 部分崗位設(shè)置不合理、部門工作忙閑不均，有其歷史和機(jī)制的原因 歷史原因歷史原因 建成集團(tuán)從傳統(tǒng)的國(guó)有計(jì)劃體制向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)型過程中， 由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的束縛，人員思想觀念落后，不易 接受劇烈的變革，出于穩(wěn)定大局和解決部分歷史遺留問題的 考慮，同時(shí)兼顧人員、干部的歷史背景，建成做了階段性的 部門與崗位的單設(shè)與增設(shè)，導(dǎo)致了目前人員冗余的現(xiàn)狀 機(jī)制原因機(jī)制原因 建成集團(tuán)目前已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了主輔分離，但是其骨干的三類 專業(yè)人才相對(duì)短缺，而迫于轉(zhuǎn)崗、下崗機(jī)制不健全，集團(tuán)無(wú) 法承受富余安置的壓力，定崗定編工作進(jìn)行得不徹底，導(dǎo)致 一些輔

28、助崗位、職能管理崗位人員編制過大，人浮于事; 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 在下一階段，問鼎將根據(jù)以下原則理順建成集團(tuán)的崗位設(shè)置與人員 配置，以實(shí)現(xiàn)“人、崗、事”的合理匹配 從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)， 又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和 人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。 因事設(shè)崗原則因事設(shè)崗原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，同時(shí)在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各 崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 整分合原則整分合原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，

29、又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少 “濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 最少崗位數(shù)原則最少崗位數(shù)原則 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng) 新的余地。 規(guī)范化原則規(guī)范化原則 應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工 作量，多少工作強(qiáng)度。 一般性原則一般性原則 通過崗位的重新梳理，進(jìn)行定崗定編，完善崗位職責(zé)和任職資格，并在此基礎(chǔ)上通過崗位競(jìng)聘，實(shí)通過崗位的重新梳理，進(jìn)行定崗定編，完善崗位職責(zé)和任職資格，并在此基礎(chǔ)上通過崗位競(jìng)聘，實(shí) 現(xiàn)現(xiàn)“人、崗、事人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達(dá)到三者之間的合理匹配，

30、以達(dá)到“人盡其才、才盡其用人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)的目標(biāo) 。 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議 有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理 1 建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制以及縱向溝通協(xié)作機(jī)制建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制以及縱向溝通協(xié)作機(jī)制 2 3 進(jìn)行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制進(jìn)行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 一、有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理 公司戰(zhàn)略 管理控制模式 部門設(shè)置與部門職責(zé) 根據(jù)公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向，確定公 司對(duì)各

31、業(yè)務(wù)單元的管理控制模式 根據(jù)管理模式，確定集、分權(quán) 機(jī)制和部門設(shè)置、部門職責(zé)劃分 部門設(shè)置與部門職責(zé)制定的流程部門設(shè)置與部門職責(zé)制定的流程本項(xiàng)目涉及的內(nèi)容本項(xiàng)目涉及的內(nèi)容 通過工作流程的分析， 確定流程中的關(guān)鍵點(diǎn)， 明確每一崗位的工作方 式和業(yè)務(wù)要求; 在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架下， 根據(jù)各部門的定位，針 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)一步 明確和完善現(xiàn)有各部門 的職責(zé)； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 二、建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制：成立流程優(yōu)化小組，繪制、規(guī)范 和改進(jìn)部門間的業(yè)務(wù)流程 流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟 方法和原則方法和原則 將企業(yè)整體運(yùn)作過程拆分成相對(duì)獨(dú)立的流程系統(tǒng) 主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控

32、主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控 制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交 接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程 按照標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)繪制現(xiàn)實(shí)流程 組織流程相關(guān)人員對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行討論 根據(jù)討論結(jié)果繪制改進(jìn)流程 明確流程的五個(gè)關(guān)鍵要素 采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、 人事等流程人事等流程 改進(jìn)流程運(yùn)行和修訂 現(xiàn)實(shí)流程 改進(jìn)建議 改進(jìn)流程 問題記錄 注：非本項(xiàng)目?jī)?nèi)容，僅供參考 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 建成在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中可以運(yùn)用下面的六種優(yōu)化方法 方法和原則方法和原則 1.1.消除非增值活動(dòng)消除非增值活動(dòng) 活動(dòng)間等待 重復(fù)的活動(dòng) 跨部門協(xié)調(diào) 反復(fù)的審批 2.2.任務(wù)整合任務(wù)整合 同一崗位承擔(dān)多

33、項(xiàng)工作 3.3.簡(jiǎn)化活動(dòng)簡(jiǎn)化活動(dòng) 過于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序 復(fù)雜的溝通形式 4.4.流程任務(wù)自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 數(shù)據(jù)的分析 數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋 5.5.增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 公司用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵 點(diǎn) 公司用以強(qiáng)化控制的關(guān) 鍵點(diǎn) 有利于提升客戶滿意度 的流程環(huán)節(jié) 6.6.重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié) 可以減少重復(fù)、提升效率 的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時(shí)間、降低成 本的環(huán)節(jié)調(diào)整 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 三、進(jìn)行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編 制 工作分析工作分析 定崗定編定崗定編 目標(biāo)目標(biāo) 在部門職責(zé)明確的前 提下，通過問卷調(diào)查

34、、 訪談等方式收集資料， 對(duì)部門職責(zé)進(jìn)一步分 解 崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書 按照科學(xué)的原則，確 定各部門的崗位設(shè)置 與崗位編制，完善現(xiàn) 有工作職位、補(bǔ)充缺 失崗位、整合相關(guān)崗 位、分拆有關(guān)崗位 編制崗位說(shuō)明書，完 善人力資源管理的基 礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)“人、崗、事” 三者之間的合理匹配， 以達(dá)到“人盡其才、 才盡其用”的目標(biāo) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷 人力資源管理診斷 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 建成集團(tuán)一直重視人力資源管理工作，人力資源部在人事制度改革過程中 發(fā)揮著重要的作用 完成了從等級(jí)工資制到 崗位績(jī)效工資制的轉(zhuǎn)變 從無(wú)到有正

35、在逐步完善 部門崗位說(shuō)明體系，為 企業(yè)人力資源管理奠定 了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 大力推行員工等級(jí)評(píng)定 工作，完善員工職業(yè)發(fā) 展通道 。 主要成績(jī)主要成績(jī) 人力資源部 人事管理室勞動(dòng)工資室培訓(xùn)管理室再就業(yè)中心 人力資源部組織結(jié)構(gòu)人力資源部組織結(jié)構(gòu) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 提到日程提到日程當(dāng)前職能當(dāng)前職能正在完善正在完善 人員計(jì)劃 招聘 工資核算、匯總發(fā)放 培訓(xùn) 員工關(guān)系 職位管理 員工的職業(yè)生涯與發(fā) 展 組織發(fā)展 人力資源規(guī)劃 招聘管理 培訓(xùn)管理 績(jī)效管理 薪酬福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 員工關(guān)系管理 人事信息系統(tǒng) 從職能層面來(lái)看，人力資源部的職能正處于從傳統(tǒng)的人事管理到完整 的人力資源管理體

36、系轉(zhuǎn)化的完善階段 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 在建成集團(tuán)人力資源管理體系逐漸完善的同時(shí)，也存在以下幾個(gè)方 面的問題： 1 1 2 2 人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè) 薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵(lì)作用薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵(lì)作用 培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系尚需完善培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系尚需完善 3 3 4 4 缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 合理的人才結(jié)構(gòu)合理的人才結(jié)構(gòu) 專家型技術(shù)人才 技術(shù)骨干 一般技術(shù)人員 專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)權(quán)威 一般技術(shù)人員 專家型技術(shù)人才 技術(shù)骨干

37、 以軍研中心為例以軍研中心為例 人才引人才引 進(jìn)和內(nèi)進(jìn)和內(nèi) 部開發(fā)部開發(fā) 極少 缺乏能夠獨(dú)立承擔(dān) 項(xiàng)目的技術(shù)骨干 缺乏有效的傳幫帶 政策，促進(jìn)新員工 的快速成長(zhǎng) 問題一：人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)，人才斷層的現(xiàn)實(shí)已經(jīng) 是建成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的突出瓶頸 缺乏能夠擔(dān)當(dāng)大項(xiàng) 目負(fù)責(zé)人的復(fù)合型 人才 專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)權(quán)威 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 人才結(jié)構(gòu)不合理與目前的人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制履行不到位有關(guān) 人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制履行不到位人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制履行不到位 專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā) 機(jī)制執(zhí)行不到位 內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制沒 有得到有效的執(zhí)行 建成集團(tuán)管理層尚未形成“大人才 觀”的概

38、念 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 首先，專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機(jī)制執(zhí)行不到位，管理人員忙于 業(yè)務(wù)，缺乏對(duì)人員培養(yǎng)的意識(shí)與具體的措施 “傳幫帶”的師父帶徒弟的 培養(yǎng)機(jī)制得不到有效運(yùn)行 部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才培訓(xùn)的意識(shí)， 人才培訓(xùn)目標(biāo)考核不到位 新入職的學(xué)生只能做 一些輔助性的工作 大學(xué)生的工作能力提高 很慢 沒有工作成就感 看不到職業(yè)發(fā)展道路 薪水沒有外部競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際工作能力欠缺 另謀發(fā)展或蒙混度日 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 其次，建成集團(tuán)內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制沒有得到有效的執(zhí)行，也是人員 結(jié)構(gòu)不合理的一個(gè)重要原因 員工競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)員工競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī) 不能有效執(zhí)行不能

39、有效執(zhí)行 一些有能力的人出去了一些有能力的人出去了 可用的人才不夠可用的人才不夠 需要進(jìn)行外部招聘需要進(jìn)行外部招聘 導(dǎo)致 導(dǎo)致 新人進(jìn)來(lái)新人進(jìn)來(lái) 人力資源陷阱人力資源陷阱 分析：分析：長(zhǎng)此以往，人員質(zhì)量水平會(huì)不斷下降，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻需要高素質(zhì)人才的不斷的充實(shí)， 內(nèi)部人員素質(zhì)現(xiàn)狀無(wú)法滿足人才需求，又需要外部招聘，進(jìn)而人員數(shù)量增多，受人工 成本限制，員工的工資水平上不去，工資水平上不去又導(dǎo)致高素質(zhì)人才要么吸引不進(jìn) 來(lái)要么留不住，最終陷入人力資源怪圈 新員工無(wú)法立即上手， 缺乏有效的“傳幫帶” 機(jī)制，很難促進(jìn)新員 工的快速成長(zhǎng) 建成已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一 問題并在采取具體的 措施：最近有三名大 學(xué)生因工作能力

40、的差， 公司與其解除了勞動(dòng) 關(guān)系； 人員數(shù)量少，質(zhì)量不 高 考核流于形式，沒有 淘汰依據(jù)； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 最重要的是，建成集團(tuán)管理層尚未形成“大人才觀”的概念 傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理 管理方式 人事管理只是人事部門的管理，忽 略了高層管理人員與直線人員的人 事管理職責(zé) 人力資源的重要性日益凸顯，全員 參與的人力資源管理 客觀說(shuō)，對(duì)于人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)得到了公司高層的高度重視，并 已經(jīng)提到議事日程，但卻未在中層管理人員層面引起充分重視?？梢哉f(shuō)，建成集團(tuán)中層 干部的“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”職能嚴(yán)重滯后，必

41、須從管理導(dǎo)向與人才意識(shí) 兩個(gè)層面，加強(qiáng)各層管理人員的人才培養(yǎng)意識(shí)和人才梯隊(duì)建設(shè)的緊迫感。 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 現(xiàn)代人力資源管理職能在直線經(jīng)理（各部門經(jīng)理）與人力資源經(jīng)理 之間有著不同的分工 職能職能直線經(jīng)理責(zé)任直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任人事部門責(zé)任 招聘 用人單位領(lǐng)導(dǎo)提供所需人員的崗位工作內(nèi) 容、職責(zé)、最低任職要求等資料 人事部門根據(jù)用人單位提供的基礎(chǔ)信息結(jié)合 現(xiàn)實(shí)人力資源狀況，編制人力資源計(jì)劃組織 進(jìn)行招聘或內(nèi)部調(diào)配； 培訓(xùn) 提供培訓(xùn)需求；部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行在職 培訓(xùn)；推動(dòng)“師帶徒”活動(dòng)；與下屬進(jìn)行 績(jī)效溝通，給下屬反饋工作改進(jìn)建議 調(diào)查培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)

42、施， 并進(jìn)行培訓(xùn)效果的評(píng)估 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工（舉例）直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工（舉例） 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 完善人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)在人才意識(shí)和管理導(dǎo)向兩個(gè)層面予以加強(qiáng) 人才意識(shí)層面人才意識(shí)層面 管理導(dǎo)向?qū)用婀芾韺?dǎo)向?qū)用?通過宣傳、培訓(xùn)提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的人才培養(yǎng)意識(shí)和人力 資源管理技能，逐步形成大人才觀； 人才團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部建設(shè)與培養(yǎng)是人才來(lái)源的主要渠道； 在各級(jí)管理人員的工作職責(zé)中明確其對(duì)員工培養(yǎng)的職責(zé)； 要求各部門參照公司的相關(guān)規(guī)定，建立本部門的傳幫帶 機(jī)制與措施，并有效的實(shí)施； 部門領(lǐng)導(dǎo)的考核中增加員工培養(yǎng)的考核指標(biāo)，在過程中 予

43、以監(jiān)控，甚至可以作為否決性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核； 保障人才梯隊(duì)建 設(shè)機(jī)制的有效實(shí) 施 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 問題二：薪酬體系存在缺陷主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性 1 薪酬的內(nèi)部公平性差薪酬的內(nèi)部公平性差 2 各級(jí)別員工固定與浮動(dòng)薪酬的比例單一各級(jí)別員工固定與浮動(dòng)薪酬的比例單一 3 崗位級(jí)別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機(jī)制，激勵(lì)性差崗位級(jí)別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機(jī)制，激勵(lì)性差 4 薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵(lì)作用薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵(lì)作用 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 客觀的說(shuō)，建成集團(tuán)人力資源部

44、門在薪酬改革過程中成功地實(shí)現(xiàn)了從國(guó) 企傳統(tǒng)的等級(jí)工資制向體現(xiàn)崗位價(jià)值、強(qiáng)調(diào)績(jī)效的崗位績(jī)效工資制的轉(zhuǎn) 變，在分配機(jī)制上向前邁出了一大步 等級(jí)工資制等級(jí)工資制 工資等級(jí)按管理職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 不按照崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，無(wú)法反 映出不同崗位的價(jià)值、人員能 力差距和工作業(yè)績(jī) 員工只有通過管理職務(wù)晉升才 能更快與更高的調(diào)整工資 崗位工資：根據(jù)崗位的勞動(dòng) 責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、 勞動(dòng)環(huán)境等要素確定各崗位 相對(duì)價(jià)值，以崗定薪，崗變 薪變； 績(jī)效工資：把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效 益和員工業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤， 體現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的科學(xué)激勵(lì) 方式 崗變薪變 崗位績(jī)效工資制崗位績(jī)效工資制 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 2%

45、8% 14% 15% 28% 30% 37% 45% 46% 52% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 發(fā)展方向不明確 決策機(jī)制不科學(xué) 考核方法不科學(xué) 國(guó)有企業(yè)的觀念意識(shí)過重 部門設(shè)置過多 富余人員過多、包袱過重 高素質(zhì)人才不足 制度比較多，但執(zhí)行效果不好 分配制度不合理 但分配制度不合理被認(rèn)為是建成集團(tuán)目前面臨最大的問題 您認(rèn)為建成集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么？您認(rèn)為建成集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)： 330330 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 分配制度不合理分配制度不合理 制度比較多，但執(zhí)行效果不好制度比較多，但執(zhí)行效果不好

46、高素質(zhì)人才不足高素質(zhì)人才不足 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 建成集團(tuán)員工對(duì)待目前薪酬體系有著六種不同心態(tài) 等待加薪等待加薪p 希望通過自己的努力獲得高薪 維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀p 比上不足，比下有余 抱怨抱怨p 對(duì)獲得的薪酬回報(bào)不滿意，并時(shí)時(shí)向他人抱怨 消極應(yīng)付工作消極應(yīng)付工作p 對(duì)薪酬不滿意有些惡化，對(duì)工作責(zé)任心明顯降低，消極應(yīng)付 要求合理加薪要求合理加薪 p 對(duì)薪酬的不滿意不能承受時(shí)，尋求正當(dāng)?shù)耐緩郊右越鉀Q，如 對(duì)于加班工資，希望遵照勞動(dòng)法的規(guī)定支付 尋求高薪跳槽尋求高薪跳槽p 對(duì)目前的薪酬已完全失望，一有高薪機(jī)會(huì)立即跳槽 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 首先，薪酬

47、水平整體較低，缺乏外部公平性 您認(rèn)為目前建成集團(tuán)分配制度中最嚴(yán)重的問題是您認(rèn)為目前建成集團(tuán)分配制度中最嚴(yán)重的問題是 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 建成員工平均年收入：11000元 哈爾濱市城鎮(zhèn)居民平均年收入：13440元 相差2440元 薪酬的外部不公平不是薪酬體系本身的問題，它與行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的盈利能力有著直接的關(guān)系，但薪 酬的外部不公平性確實(shí)是許多關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才流失的重要原因之一，所以建議建成集團(tuán)可以考慮對(duì) 一些關(guān)鍵崗位、可替代性不強(qiáng)的優(yōu)秀人才采取補(bǔ)貼的方式，使其薪酬水平與外部同類崗位相當(dāng)，以留住 人才，以避免因關(guān)鍵人員流失給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。 說(shuō)明說(shuō)明

48、4% 13% 33% 47% 50% 87% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 100% 其他 收入沒有拉開差距 浮動(dòng)工資與固定工資的比例不合理 收入與績(jī)效相關(guān)度低 收入與貢獻(xiàn)關(guān)系不大 收入整體偏低 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：336336 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 即使在同行業(yè)內(nèi)，絕大部分被調(diào)查者也認(rèn)為其報(bào)酬相對(duì)較低或非常低 與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬 差不多 8% 較低 54% 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 37% 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出 0% 較高 1% 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：338338 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷

49、調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 其次，薪酬的內(nèi)部公平性差 訪談中員工對(duì)薪酬感覺不公平的主要反映：訪談中員工對(duì)薪酬感覺不公平的主要反映： 職能部門管理人員的薪酬遠(yuǎn)低于技術(shù)、軍研、 生產(chǎn)部門 同屬技術(shù)人員，技術(shù)部門遠(yuǎn)低于科研部門， 而科研人員無(wú)論能力高低都賺高薪水 科研人員認(rèn)為有的工人工資都高于自己，認(rèn) 為不公平 軍研中心有的員工沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，也 拿高工資 輔助工人的工資太低，剛高于最低生活保障 。 很合理 1% 合理 10% 中立 28% 不合理 47% 很不合理 14% 與集團(tuán)其他員工相比您得到的報(bào)酬是否合理的？與集團(tuán)其他員工相比您得到的報(bào)酬

50、是否合理的？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：338338 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 造成以上問題的原因：造成以上問題的原因： 國(guó)有企業(yè)員工固有的“大鍋飯”觀念作祟，對(duì)于不同崗位價(jià)值 具有不同價(jià)值的觀念沒有深刻理解與認(rèn)識(shí)； 崗位等級(jí)的分布存在不完善的方面； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 分配機(jī)制長(zhǎng)期帶有的 “大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而 患不均”，在心態(tài)上對(duì)崗位績(jī)效工資制存在抵觸情緒，這是薪酬內(nèi) 部不公平的一個(gè) 內(nèi)在原因 一部分員工一方面認(rèn)為誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得高報(bào)酬；但另 一方面，又認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是

51、技術(shù) 人員還是管理人員，是做科研人員還是做生產(chǎn)工人； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 內(nèi)部不公平還體現(xiàn)在崗位等級(jí)的分布不盡合理的方面 部門間崗位價(jià)值相對(duì)合理，但管理人員級(jí)別普遍偏低，2005年中干以下管理人員最高月工資996元 （應(yīng)發(fā)），遠(yuǎn)低于工人的1200元，存在腦體倒掛的現(xiàn)象； 軍研中心的崗位等級(jí)與工藝技術(shù)人員的崗位等級(jí)相差過大； 對(duì)于擔(dān)任主任職務(wù)的崗位沒有考慮其工作量相對(duì)較大和從事管理職能的價(jià)值； 各職能部門的崗位等級(jí)分布基本集中，職能部門（軍研中心除外）員工的崗級(jí)主要分布在1217級(jí)， 各級(jí)之間的級(jí)差最小15元，最高25元，級(jí)差太小，沒有完全突出不同部門及不同崗位的價(jià)值的

52、差異； 質(zhì)量保證部 人力資源部 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 公司辦公室 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 安全保衛(wèi) 軍研中心 技安環(huán)保部 發(fā)展規(guī)劃部 機(jī)動(dòng)能源部 紀(jì)委辦公室 黨委工作部 12 14 11 17 12 18 10 16 12 15 10 16 13 16 12 15 10 15 13 15 13 15 12 20 26 9 15 5 10 15 20 25 崗級(jí) 部門 主要職能部門員工崗位等級(jí)分布情況主要職能部門員工崗位等級(jí)分布情況 說(shuō)明 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 問鼎將通過建立科學(xué)的崗位評(píng)估體系，通過嚴(yán)格的崗位評(píng)估程序來(lái)完 善建成集團(tuán)的崗位價(jià)值序列，突出關(guān)鍵崗位的價(jià)值，增

53、強(qiáng)薪酬的內(nèi)部 公平度 根據(jù)被評(píng)崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點(diǎn)與 情況，也不需考慮外界人才市場(chǎng)的價(jià)格與條件。 工作評(píng)價(jià)衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而非絕對(duì)價(jià)值；是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響 指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比和估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的量值，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)。 評(píng)分時(shí)僅考慮該崗位相對(duì)于建成集團(tuán)的貢獻(xiàn)，不必考慮建成其它職務(wù)或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。 最終得出各崗位所對(duì)應(yīng)的分值，做為崗位薪酬制定依據(jù)。 挑選基準(zhǔn)崗位進(jìn) 行試打分 統(tǒng)一評(píng)分小組成 員的打分標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)崗位評(píng)估小組 進(jìn)行工具應(yīng)用培 訓(xùn)； 項(xiàng)目組與崗位評(píng) 估小組共同對(duì)關(guān) 鍵崗位打分

54、 對(duì)比評(píng)分結(jié)果 與原薪酬體系， 深入各部門了 解意見建議 整理各崗位反饋 意見，分析崗位 評(píng)估結(jié)果，評(píng)價(jià) 各崗位相對(duì)價(jià)值 貢獻(xiàn) 評(píng)估原則評(píng)估原則 具體操作具體操作 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 建成集團(tuán)可以考慮根據(jù)以下思路完善崗位定級(jí)與人員定級(jí) q以崗（以崗（PositionPosition）定薪）定薪: : 為崗位付酬為崗位付酬 q以能力（以能力（PersonPerson）定薪）定薪: : 為能力付酬為能力付酬 q以業(yè)績(jī)（以業(yè)績(jī)（PerformancePerformance） 定薪定薪: :為業(yè)績(jī)付酬為業(yè)績(jī)付酬 根據(jù)崗位職責(zé)，根根據(jù)崗位職責(zé)，根 據(jù)建成集團(tuán)的行業(yè)據(jù)建成集團(tuán)的行

55、業(yè) 與崗位的特點(diǎn)，設(shè)與崗位的特點(diǎn)，設(shè) 計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模 型，對(duì)某個(gè)崗位的型，對(duì)某個(gè)崗位的 價(jià)值和薪酬進(jìn)行定價(jià)值和薪酬進(jìn)行定 級(jí)（針對(duì)崗位而非級(jí)（針對(duì)崗位而非 具體人員）具體人員） 薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的原則薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的原則崗位定級(jí)崗位定級(jí) 結(jié)合個(gè)人條件、能力和結(jié)合個(gè)人條件、能力和 業(yè)績(jī)通過競(jìng)聘確定具體業(yè)績(jī)通過競(jìng)聘確定具體 人員的工資定級(jí)人員的工資定級(jí) 人員定級(jí)人員定級(jí) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 按照責(zé)任大 小、能力要 求、工作量 和工作難度 確定 90% 其他 1%按照行政級(jí) 別確定 4% 按照職稱確 定 5% 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估有很厚重的群眾基礎(chǔ)：調(diào)查顯示

56、，絕大部分員工 認(rèn)可薪酬應(yīng)該按責(zé)任大小、能力要求、工作量和工作難度來(lái)確定 您最贊同的薪酬制定依據(jù)是您最贊同的薪酬制定依據(jù)是 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：327327 數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 第三，各級(jí)別員工固定與浮動(dòng)薪酬的比例單一，未能結(jié)合各類別員 工的工作特點(diǎn)實(shí)施有效激勵(lì) 部長(zhǎng)部長(zhǎng) 室主任室主任 員工員工 崗位工資崗位工資績(jī)效工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其它其它 員工級(jí)別員工級(jí)別 100% 科學(xué)的管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖科學(xué)的管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖建成集團(tuán)目前的管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu)建成集團(tuán)目前的管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬崗位工資績(jī)效工

57、資年功工資 60 ：40 關(guān)鍵績(jī)效推動(dòng)者 決策制定者/觀念領(lǐng)導(dǎo)者 實(shí)施者/組織者 操作者 應(yīng)根據(jù)崗位所扮演的角色崗位所扮演的角色設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu) 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 最后，崗位級(jí)別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機(jī)制，激勵(lì)性差 21 崗位工資崗位工資 8 410元 320元 崗級(jí)崗級(jí)34567 350元 380元 440元 470元 500元 530元 一崗一級(jí)，沒 有根據(jù)員工業(yè) 績(jī)表現(xiàn)、個(gè)人 能力等上下浮 動(dòng)的余地 示意 在公司的崗位績(jī)效工資制實(shí)施細(xì)則（修訂）中，只提到“對(duì)不符合崗位任職資格條件及經(jīng)考 核不合格的人員，崗位工資、績(jī)效工資降級(jí)執(zhí)行”，但沒有更具體的實(shí)施辦法

58、，那么就意味著員 工一旦被定到某一崗位，無(wú)論其業(yè)績(jī)?nèi)绾危ㄖ灰己撕细瘢涔べY都不會(huì)被調(diào)整，在目前員工 考核基本停滯的狀態(tài)下，其直接的結(jié)果是干好干壞一個(gè)樣，這樣就降低的薪酬的激勵(lì)性； 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 寬帶薪酬示意寬帶薪酬示意 建成集團(tuán)可以考慮通過建立寬帶、可變的薪酬體系和薪酬的調(diào)整機(jī)制加強(qiáng) 薪酬的激勵(lì)作用 崗位價(jià)值 月薪 崗位平 均薪酬 薪酬范圍 相同薪酬等級(jí)內(nèi)報(bào)酬水平的上下浮動(dòng)范 圍，反映了員工績(jī)效結(jié)果、個(gè)人能力及 市場(chǎng)供求情況的差異 崗位級(jí)別的 價(jià)值范圍 薪酬調(diào)整機(jī)制薪酬調(diào)整機(jī)制 以員工的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，在本 崗位薪酬范圍內(nèi)上下浮動(dòng)； 根據(jù)員工能力的升降，

59、在本崗位的薪 酬范圍內(nèi)上下調(diào)整； 根據(jù)該崗位人員在人才市場(chǎng)上的供求 情況，調(diào)整薪酬 加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 問題三：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè) 方面： 部門考核方式與員工考核制度不科學(xué)，導(dǎo)致考核流于形式部門考核方式與員工考核制度不科學(xué)，導(dǎo)致考核流于形式 1 1 缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系： 考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達(dá)不到激勵(lì)員工的作用考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達(dá)不到激勵(lì)員工的作用 2 2 考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，考核沒有

60、發(fā)揮應(yīng)有的作用 3 3 績(jī)效管理體系不完善，績(jī)效管理的更多地集中于績(jī)效考核績(jī)效管理體系不完善，績(jī)效管理的更多地集中于績(jī)效考核 4 4 建成集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 . 打分 部門考核的形式是各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢 過于認(rèn)真，考核基本流于形式 部門2部門3部門1 主管副總 部門4 打分 打分 打分 建成目前的部門考核形式建成目前的部門考核形式 部門考核流于形式部門考核流于形式 相關(guān)部門互相打分時(shí)，存在著 “你好、我好、大家好”的心 態(tài)，互相之間已成默契； 除非是無(wú)法掩蓋的或眾所周知 的問題，一般都不會(huì)給對(duì)方扣 分； 部門之間的考核打分結(jié)果基本 上是“人情分”; 考核