工程項目成本管理總結

1、工程項目成本管理工作總結當前建筑市場低成本競爭俞演俞烈，很多企業(yè)為了求得暫時 的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價 格戰(zhàn)，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下， 項目通過各種簽證創(chuàng)造盈利空間的機會越來越少，施工企業(yè)要在 競爭如此激烈的行業(yè)里求生存、謀發(fā)展，必須要在項目成本管理 上下工夫，在項目成本控制上要有前瞻性，而且項目成本管理是 一次性行為，在施工期間，項目成本能否降低，有無經濟效益， 得失在此一舉，別無回旋余地。所以施工企業(yè)只有不斷地改進項 目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和 發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標。第一、成本管理應貫穿于整個

2、工程項目的全過程1）、投標階段超前策劃，為后期成本管理奠定基礎 投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎，投標前應盡可 能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據企業(yè)自身的施工技術、成本 管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝， 又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。同時， 投標報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的為后期項目二次 經營、變更等創(chuàng)造有利條件，制造空間。2）、施工準備階段制定責任成本，優(yōu)化施組，加強成本控制 計劃性1. 在項目開工前根據實施性施組編制明細、 具體的成本計劃， 即確定目標責任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平 以及每一項技術組織措施的具體內

3、容、資源消耗，幫助項目部提 高成本事前分析、事前控制的能力。編制之前，要仔細、詳實地 搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保 目標責任成本的準確性和可行性。每個工程項目由于其結構、規(guī) 模和施工環(huán)境、地理位置各不相同，各工程成本項目之間總會存 在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過于簡單 化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本， 而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這 樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差， 起不到指導、控制作用。2. 優(yōu)化施工組織設計，提高工效。根據工程的性質、規(guī)模和 工藝特點，結合企業(yè)的實際情況

4、，現有的施工能力、技術水平、 工藝裝備、可能規(guī)范內最大更新提高動能等，精心修改和完善標 前施工組織設計，選用經濟、合理、較為科學的施工方案，盡可 能縮短工期，減少支出。3. 積極采用先進工藝和技術， 降低。工程項目部在施工前務 必制訂出切實可行的技術節(jié)約措施，對在施工中將采用的先進工 藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證， 做到心中有底，一經確定的施工工藝和技術必須堅決貫徹執(zhí)行， 不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠 地順利實施，促使工程降低。3）、精細化管理，狠抓工程實施過程的成本管理1. 目標成本的細化及落實。 如果項目經理部只是簡單的將公司 下達的目

5、標責任成本作為日常成本控制工作的依據，而沒有根據 項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力， 目標成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企 業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目 初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目 的進展和外部市場的變化及時進行調整，才會最大限度的提高經 濟效益。項目經理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管 理當初投標時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所 在，做到心中有數。然后結合項目實際情況，對施工技術措施、 施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調 配等進行認真分析研究，編制本

6、項目詳細目標成本。并將目標成 本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對 各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。2. 堅持計劃指導生產，強化定額控制。按照科學合理的施工 方案和計劃，組織施工和合理安排，根據具體施工安排和定額含 量，編制出勞力、材料、設備、機具等使用計劃和資金使用計劃， 使人、財、物的投入在定額范圍內按計劃滿足施工需要，以防工 程出現人為失控。3. 把好項目勞務隊伍“準入”關，從源頭避免過程“扯皮”現 象，規(guī)避風險，有效降低工費支出。過去的經驗教訓告訴我們，項目勞務隊伍的好壞在很大程度 上決定項目的成敗。目前，隨著項目法施工的進一步實施，施工 企業(yè)勢必要起用大量的勞

7、務隊伍，有些勞務隊伍實力、誠信、管 理及技術水平尚可，但也有些勞務隊伍缺乏實力、隊伍松散、管 理及技術水平低下，還有些勞務隊伍老板玩“空手道” ，純粹一個 “提藍子”角色，對于這些形形色色、參差不一的勞務隊伍，在 項目策劃時， 必須對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍進行考察， 從實力、資信、工程實例、管理及技術水平等方面綜合評估，從 優(yōu)選用；如果目前的勞務隊伍都不是最佳選擇，隊伍的選擇還可 采用發(fā)散性思維方式，從局、公司甚至其他同行業(yè)施工企業(yè)中表 現良好的隊伍選擇。只有操作層配備了擇優(yōu)篩選過的技術素質高且工作穩(wěn)定并作 風頑強敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，確定適中的勞務價 格，實行動態(tài)管理，合

8、理安排好作業(yè)面，做好工種之間、工序之 間的銜接，鼓勵工人用足工時，多完成作業(yè)任務，提高定額水平 和全員勞動生產力，嚴格按定額任務單考核計量和結算，實行多 勞多得的激勵措施，才能對人工成本進行有效控制。4加強材料費管理，做好材料的有效控制。材料費在工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影 響到項目的經濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制 的重點。嚴格把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗 收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、 盤點核算關，實行材料耗用承包和節(jié)超獎罰制。周材費用按合理 測分比例承包，實行租賃制，嚴格周材管理和獎賠。5. 加強機械費、大臨費、管

9、理費管理，做好各項費用的有效 控制機械的使用應根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切 實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對于按 完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。合理配置機構，通過核定工資總額，實行定崗定編定員，一 人多崗和一專多能，力求精干高效，減少管理費用支出。大、小臨設施應優(yōu)化實施方案，盡可能因地制宜，因陋就簡， 節(jié)儉辦事。從嚴控制非生產性開支，杜絕浪費；按用款計劃精打 細算后用，控制范圍，嚴格審批。6、嚴格執(zhí)行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相 關條款，牢記合同重要條款；使項目管理人員對項目有一個總體 認識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥

10、。7、抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，第一 時間與業(yè)主、監(jiān)理就工程變更、工作指令等形成書面確認文件。8、做好成本分析工作，及時發(fā)現和糾正執(zhí)行過程中的不利偏 差。項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理 工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預 算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的 原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏 差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失。項目應堅持召開階段經營成本分析會，通報各部門的成本目 標完成情況，分析成本產生偏差的原因，提出改進辦法，并把經 營成果與職工的收益緊密掛鉤， 增強廣大職工

11、控制成本的積極性。4）、竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保 修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避 免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目 完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一 方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增 加保修費用，潛在的責任風險也會加大。第二、將成本管理與質量、安全、進度緊密聯系起來 工程項目管理包含著豐富的內容，是一個完整的合同履行過 程。工程項目成本管理更是與質量、安全、進度管理息息相關。1）、認真嚴格地按照施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，實行自 檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強檢驗和監(jiān)督

12、，及時發(fā)現并 糾正施工過程中的錯誤，力求一次成優(yōu)，防止因返工和修補造成 的工料浪費和損失，在工程施工過程中，企業(yè)要根據技術規(guī)范及 業(yè)主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平。既不能單純?yōu)?了追求經濟效益而使用劣質材料甚至偷工減料，也不能一味追求 超設計的“過剩質量” 。質量不足，會導致企業(yè)有形無形損失，在 滿足技術規(guī)范的條件下，質量的過剩，則意味著成本的上升，經 濟效益的降低。2）、認真嚴格地按照 JGJ59 99 標準和安全生產操作規(guī)程組 織施工，做好勞動保護和安全生產的各項工作，安全生產的指導 思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據安全管 理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提 高員工的安全意識，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現和解決事故隱患 問題，警鐘常鳴，常抓不懈，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不 必要的損失。3）、施工工期受到內外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正 確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下， 盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本， 導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加 大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。第三、增強控制意識，建立控制體系 成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作， 并與每一個員工的切身利益息息相關，因此，要教育和強化全