走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境

1、走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境企業(yè)的 “老總”常常會(huì)面臨這樣的一種尷尬， 自己 的兩個(gè)得力助手為公司的發(fā)展各自提出了一個(gè) 改進(jìn)方案或投資項(xiàng)目，公司只能擇其一而行之。 這兩種策劃的捉刀人針鋒相對(duì)， 用了其中的一個(gè) 策劃，就可能傷及另一個(gè)策劃提出者的自尊或積 極性。 且其中較具強(qiáng)勢(shì)的一方已經(jīng)聲言： 如果他 提出的方案被否決就堅(jiān)決辭職。 這就使得 “老總 ” 在選擇方案與留人用人之間難以拍板， 我們可以 把這種現(xiàn)象稱之為 “納策 ”與用人的關(guān)聯(lián)困境。在兩位助手為自己的左右臂膀， 兩人各有所 長(zhǎng)又不能兼優(yōu)的情況下， 似乎納策， 即方案選擇 的唯一性與用人的兼容性難以兩全， 這顯然是受

2、 了傳統(tǒng)用人觀念的束縛。 我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代曾經(jīng)活躍 著一個(gè)策士階層， 他們的榮辱正是以自己提出的 方略能否被采用息息相關(guān)的， 其典型的代表人物 就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以為學(xué)有所成， 但是離開老師后， 他起初的政治主張并沒有人買 帳，窮困潦倒，連家人也看不起；經(jīng)過一段懸梁 刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國(guó)采納之后，即 身價(jià)驟升，統(tǒng)掌六國(guó)相印。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)是列國(guó)紛 爭(zhēng)，強(qiáng)以兼人，弱以圖存，希望有所作為的君王_ 們大多求賢若渴，當(dāng)他們被策士們的方案打動(dòng)， 決心下定之后，國(guó)家的命運(yùn)在此一舉，往往要對(duì) 策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在 起。這種風(fēng)氣以后就被沿襲下來，后來的封建 統(tǒng)治以策取士，便成

3、了一種定制。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，納策與用人的緊密相聯(lián)，相對(duì)于 封建世襲來說，也是一種進(jìn)步。在打破天定門閥 等級(jí)的前提下，策士與君王論行結(jié)合，合則結(jié) 交，不合則去而之他，與鼓勵(lì)耕戰(zhàn)一樣，具有積 極的意義。然而這仍然是一種人治，容易助長(zhǎng)投 機(jī)取巧和 釋本而事口舌，以取尊榮”的詭辯之 風(fēng)。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢(shì)力 后，往往在策劃謀略上翻云覆雨，以左右時(shí)局， 所以又被人們稱為 傾危之士 ”，他們也多成為自 己策劃謀略的犧牲品。一個(gè)立名之士拿他的智能 辯說出賣，游說諸侯以顯名也無可厚非。在當(dāng)時(shí) 的歷史條件下，一個(gè)人能夠統(tǒng)觀天下風(fēng)云，提出 切合實(shí)際的方略，確實(shí)也能說明其非等閑之輩。一個(gè)人經(jīng)過深思熟慮之后

4、提出的方案， 由他負(fù)責(zé) 實(shí)施或許會(huì)更加不遺余力。 但是隨著封建吏治的 腐敗，以后的以策取士便逐漸徒具形式： “策 ” 用與不用已經(jīng)不重要了， 重要的在于取士或者出 仕。后來的讀書人便苦心孤詣?dòng)?“策對(duì) ”取勝，把 它作為致仕的敲門磚， 進(jìn)了門之后， “策對(duì) ”也就 被束之高閣，大家并不在意其是否被認(rèn)真執(zhí)行。 事實(shí)告訴我們， 納策與用人是可以分離的， 不必 一定要把兩者緊緊捆綁在一起。歷史發(fā)展到今天， 隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步深 化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了新的專門出賣 “策對(duì) ” 而并不在意它用與不用的行當(dāng)， 這就是所謂的賣 點(diǎn)子， 也就是說，將納策與用人分離開來也不 是一件十分困難的事。 請(qǐng)“外腦 ”

5、來企業(yè)作一番策 劃或者買一個(gè)現(xiàn)成的設(shè)計(jì)方案， 然后由自己組織 實(shí)施并無不可。 在企業(yè)內(nèi)部也是一樣， 關(guān)鍵是要 擺脫人治的慣性， 用制度進(jìn)行管理。 納策使用納 策的制度，用人使用用人的制度， 避免情感糾葛。 在通過立項(xiàng)，討論方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)就方案談方案， 與此方案由誰(shuí)提出無關(guān)。 以最大限度的減少市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)為目的， 大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。 需要 在兩種方案做出取舍時(shí)， 以它們各自能夠?yàn)槠髽I(yè) 帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)， 絕 不能循私情。當(dāng)一個(gè)事關(guān)全局的方案被大家認(rèn)可 后，就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)集體的意志， 應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用 企業(yè)的現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)最佳組合組織實(shí)施， 并非一 定要由方案的提出者去執(zhí)行，

6、丟開企業(yè)原有的執(zhí) 行機(jī)構(gòu)另搞一套。在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有 著比較明確的分工， 方案的論證是一回事， 執(zhí)行 又是一回事。 一個(gè)方案在決策層面被選擇、 通過 之后，交由執(zhí)行層面去落實(shí)， 可以更好的利用已 經(jīng)形成的資源優(yōu)勢(shì)。 一般說來， 執(zhí)行層面的分工 應(yīng)當(dāng)是人盡其才的， “左右臂膀 ”都不可或缺， 不 可能因某一個(gè)提出方案后就可以由其中之一全 面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體 利益出發(fā)協(xié)調(diào)動(dòng)作， 將方案通過過程中的個(gè)人恩 怨放在一邊。 “左右臂膀 ”兩相比較，或許有人以 某一方面的策劃見長(zhǎng)，另一人更具有協(xié)調(diào)能力， 更善于料理事務(wù)。 否則，既有的組合不是人浮于 事就是組成有

7、缺陷， 都是應(yīng)當(dāng)克服的， 假如有人 是潛在的 “傾危之士 ”，他要另謀高就也不必強(qiáng)反過來說，企業(yè)的 “老總”只有放棄將企業(yè)的 發(fā)展寄托于 “人治 ”的企盼，嚴(yán)格用制度納策與用 人，打破選用誰(shuí)的方案就一定要重用誰(shuí)的思維慣 性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性， 防止內(nèi) 部利益相關(guān)者利用方案爭(zhēng)資源、 爭(zhēng)地位等不良傾 向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。當(dāng)一個(gè)方案被選中， 而另一個(gè)方案被淘汰之 后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí) 行，或者吸納其參與執(zhí)行， 在執(zhí)行中發(fā)揮其獨(dú)當(dāng) 一面的作用， 這并非不可能。 因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)內(nèi)部 的利益相關(guān)者，大家有更高層次的共同利益存 在，不僅可以求同存異， 而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企 業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行 者，畢竟認(rèn)真思考過相關(guān)問題， 在執(zhí)行既定方案 時(shí)完全有可能給予合理地補(bǔ)充， 有利于既定方案 的進(jìn)一步完善。 更重要的是， 這種求同存異的執(zhí) 行方式有利于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定， 有利