便利店營銷策略研究

1、引 言“7-eleven”便利店是日本國內(nèi)最大的便利店，同時也是世界上最大的便利店連鎖集團，是以向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨及其他日用品以及特選商品，來尋求最低價格的服務為經(jīng)營特色。目前，它的30,000多家店鋪分布在世界18個國家和地區(qū)，全世界每天有超過2千萬人次的顧客，接受著“7-eleven”提供的24小時全天侯便利服務。在市場競爭激烈的大背景下，“7-eleven”便利店通過在細分目標市場創(chuàng)立自己的服務差異化，取得了與其他零售業(yè)態(tài)顯著不同的競爭優(yōu)勢，被公認為是現(xiàn)今全球連鎖便利店的楷模。日本 “7-eleven”便利店取得的輝煌業(yè)績，其先進的經(jīng)營方式與獨特的品牌營銷

2、外，強大的后方物流支持系統(tǒng)，是 “7-eleven”便利店成功的奧秘，同時也為我國連鎖便利店的經(jīng)營和發(fā)展提供了一種新思路。1“7-eleven”便利店的介紹1.1“7-eleven”便利店的誕生“7-eleven”便利店的發(fā)展經(jīng)歷了一個曲折的過程。1920 年，“7-eleven”連鎖便利店的前身南大陸冰公司創(chuàng)立于美國德州達拉斯，這是由出生于美國得克薩斯州的多利繼承其父親的衣缽加入制冰行業(yè)經(jīng)營創(chuàng)建的。1927 年6月28 日已經(jīng)擁有40 多家制冰工廠的南大陸制冰公司正式成立。1927 年夏天，南大陸制冰公司屬下的一個店鋪經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，銷售冰塊的過程中，在店鋪提供的牛奶、雞蛋、面包、酸奶等一些日常

3、生活物品被很多不是來買冰者的關注和購買，于是他率先推出了店鋪不制冰公司總部的重視，并決定將之作為所有店鋪的經(jīng)營方向，并推出了制冰以外的多元化經(jīng)營，銷售多樣化產(chǎn)品，到1945 年11 月25 日，南大陸制冰公司正式更名為南大陸公司。這時它已經(jīng)擁有47 家冰塊和乳制品企業(yè)及60 家加盟店。隸屬于同一家企業(yè)的不同店鋪，如果名稱不同就會在經(jīng)營管理上，乃至廣告宣傳上帶來諸多不便，統(tǒng)一名稱成為南大陸公司的當務之急。經(jīng)過冥思苦想后，針對南大陸公司提供的營業(yè)時間都是從早上7 點到晚上11 點的服務創(chuàng)舉，決定將公司統(tǒng)一更名為“7-eleven”便利店 公司?！?-eleven”便利店 公司仍然堅持推出了當時便利

4、服務，銷售裝在“外賣”杯中的新鮮釀造的咖啡，還有自助冷飲柜，同時提供超大容量的飲料，他們還對店鋪的設計，銷售規(guī)劃管理，場地的選擇，員工訓練和考核等頗費心思，到了1952 年南大陸公司創(chuàng)立25 年之際，第100 家“7-eleven”店鋪開張了，在美國已經(jīng)是一家初具規(guī)模的和特色的企業(yè)，“7-eleven”便利店作為一種新型的零售經(jīng)營模式正式成立了。1963 年“7-eleven”便利店在有“不夜城”之稱的拉斯維加斯設了第一家24 小時的便利試驗店，反響極好，銷售額劇增。他們又嘗試在各州舉行球賽的大學附近開設了24 小時營業(yè)，這一開就使得“7-eleven”公司走上了24 小時營業(yè)的道路，為便利店

5、經(jīng)營的模式立下里程碑，由于當時“7-eleven”名字已深入民心，故仍沿襲采用。于是誕生了“7-eleven”這個傳奇性的名字。1.2“7-eleven”便利店的成長在美國“7-eleven”公司推出24 小時的營業(yè)服務后，銷售額明顯增加，這更促使了公司對經(jīng)營管理制度和經(jīng)營特色上的追求改革的決心。到了1981 年在全美已經(jīng)有6328 家的“7-eleven”便利店成立，他們有著統(tǒng)一的管理，統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，推出更多的便民服務。每日為600 萬顧客服務，多年來亦不斷開拓新的速食、熱食及新鮮飽點等項目，積極為顧客提供多元化口味。另外，“7-eleven”便利店也引入了多種便利服務迎合個別商區(qū)顧客的需

6、求，其中包括自動匯款服務、復印及傳真服務，自動銀行提款機服務及電話卡等。說到這很多人仍會有這樣的問題和誤會：“7-eleven”便利店應是日本的一家便利連鎖企業(yè)。實際上“7-eleven”便利店是在日本才真正的蓬勃發(fā)展起來。歷史的選擇是這樣的巧合，追溯到由于1964 年美國南大陸公司就開始特許加盟經(jīng)營，1973 年，日本伊藤洋華堂公司與美國南大陸公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家“7-eleven”便利店 店開業(yè)。 1987 年，美國“7-eleven”的發(fā)展并不是想開始那樣一帆風順，由于多元化擴張失敗，債臺高筑3 年后申請破產(chǎn)。1991 年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司73

7、%的股份，成為美國大陸公司最大股東。1999 年4 月28 日美國南大陸公司正式改名為7-eleven inc。日本“7-eleven”公司制造了青出于藍勝于藍的榜樣。從美國引進的“7-eleven”連鎖便利店，除了不斷的委派員工到美國“7-eleven”接受培訓和學習經(jīng)驗，還根據(jù)日本的特色從經(jīng)營特色和管理上進行了改進，推出符合當?shù)叵M結構的商品平價政策，推出各種廣告和促銷活動，增添了日用品服裝等商品，引入了店鋪終端pos 系統(tǒng)等一系列的舉措。日本“7-eleven”便利店從1974 年的10 家店鋪，到1999年的26 年間，便利店總數(shù)達到8153 家，其銷售額增加到了2 萬億日元。據(jù)最新統(tǒng)

8、計日本“7-eleven”便利店便利店已突破10000 家?！?-eleven”便利店在日本被發(fā)揚壯大。2 “7-eleven”便利店的營銷策略以日本為例2.1 日本“7-eleven”便利店的選址策略在日本的零售業(yè)中，便利店作為一種追求便捷的優(yōu)質(zhì)服務的商業(yè)形式，一直占據(jù)著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業(yè)態(tài)中，“7-eleven”公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模?！?-eleven”公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營的最大特點和優(yōu)勢，也是其生存發(fā)展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發(fā)過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是“

9、7-eleven”便利店店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。便利店店鋪開發(fā)過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速。在店面的選擇上，便利店的規(guī)模一般在100150平方米，品種在20003000種左右，最適合規(guī)模的標準化和產(chǎn)品的規(guī)格化管理；由于單店規(guī)模小，船小調(diào)頭快，對社會的適應性就比其他任何商店系統(tǒng)要強，而且商品品種有限，更適應商品的單品管理。在店址的選擇上，“7-eleven”便利店考慮的一個基本出發(fā)點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內(nèi)開設店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或?qū)W校附近等等?？偟膩碚f，“7-eleven”

10、便利店特別注意在居民住宅區(qū)內(nèi)設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等?？偠灾?，便利店的店址選擇，是以適應人流流向、人口分布、便利顧客購物為原則，在促進銷售的原則下，選擇在城市繁華地區(qū)、人流必經(jīng)的城市要道和交通樞紐、城市居民住宅區(qū)附近以及郊區(qū)交通要道等購貨地區(qū)。2.1.1選址類型（1）高檔住宅區(qū)的入口處城市住宅區(qū)可分為單身住宅，普通小區(qū)住宅（分大、中型），公寓（分電梯大樓、普通公寓），高檔住宅區(qū)。以上的住宅種類里適合開便利店的首選高檔住宅區(qū)。城市里的高檔住宅區(qū)一般建在離市中心較遠的區(qū)域，距離大型

11、超級市場較遠，多與城市發(fā)展規(guī)劃的方向一致。高檔小區(qū)功能單純，小區(qū)內(nèi)部除了住宅與綠化外，不設任何店鋪，再加上管理嚴格，小商販根本無法入內(nèi)。高檔小區(qū)里的居民以具有一定經(jīng)濟基礎和樂于接受新事物的中青年為主，大多為事業(yè)有成的中年家庭或家境富裕的新婚小青年家庭。這類群體收入豐厚、工作忙碌、習慣于“夜生活”，以追求舒適、快樂的高品質(zhì)生活。便利店能夠充分滿足他們的購物需求。相反，地理位置便利的老住宅小區(qū)隨著年輕人的遷徙逐漸留下大量的退休老人，小區(qū)物業(yè)設施落后，規(guī)劃雜亂，大大小小的零售商店鱗次櫛比，營業(yè)時間越來越長，居民購物極其方便，再加上習慣了勤儉持家的中老年人在購物時有足夠的閑暇時間可以貨比三家，精挑細選

12、。便利店如果開在較成熟小區(qū)，幾乎不具備任何競爭優(yōu)勢。（2）商務區(qū) 商務區(qū)是指辦公樓密度較大的地區(qū)，該地區(qū)以寫字樓為主，很少有大型商業(yè)網(wǎng)點和居民樓。在這個區(qū)域，便利店所滿足的是商務白領們的即時需求，如顧客臨時想買一盒紙杯或一瓶飲料，是不愿老遠地去超市選購再排隊結賬的。選址時可以選擇未來發(fā)展?jié)摿Υ蟮膮^(qū)域進行投資，以保證穩(wěn)定的業(yè)績并不斷發(fā)展提高。（3）中心商業(yè)區(qū) 城市的中心商業(yè)區(qū)是各類商店云集的地方，這里人流不斷，擁有良好的商業(yè)氛圍。根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展的特點，城市的中心商業(yè)區(qū)是百貨商店和各類專賣店、專業(yè)店的首選地點，商業(yè)區(qū)盡管人流量大、熱鬧繁華，但行人和工作人員對食品、飲料及日用品的購買卻不方便，雖然有些

13、商販或報亭也銷售此類商品，但其形象和衛(wèi)生狀況均不能保證。便利店可以在此挖掘自己的生存空間。由于經(jīng)營面積小，注定了便利店采取的競爭戰(zhàn)略是目標聚集戰(zhàn)略。日本“7-eleven”連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24 小時營業(yè)，它的服務對象是以15-30 歲的年輕人，單身一族，青年學生，夜間上班族為主。另一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或臨時急需購物，以職業(yè)婦女、老年人群、旅途應急人群為主，“7-eleven” 便利店通過在這一細分目標市場創(chuàng)立自己的服務差異化，以取得與其他零售業(yè)態(tài)顯著不同的競爭優(yōu)勢?！?/p>

14、7-eleven”便利店雖然無法在規(guī)模上占上風，無法與購物中心、超商對抗，也就無法在成本、品種上形成優(yōu)勢，但因為小，就可以保持創(chuàng)新力，雖然不能深入居民區(qū)，卻可以就近開在居民區(qū)，針對雜貨店的低檔與無序，提供現(xiàn)代感、豐富的便利商品吸引居民，“7-eleven”便利店就像一位豐富親切的鄰居一樣，不斷推陳出新，提供特有的便利商品，帶給生活便利。因此“7-eleven”便利店的原型就是照顧者，以便利為主要職責，照料忙碌的現(xiàn)代人，相當便利和親切。2.2 日本“7-eleven”便利店的產(chǎn)品策略2.2.1產(chǎn)品構成多元化“7-eleven”便利店一直堅持“我們的競爭對手不是同業(yè)，而是消費者需求的改變”這一理念

15、，隨時保持對顧客消費習慣變化的靈敏度，竭力研究調(diào)整商品結構，利用pos系統(tǒng)，將消費信息提供給生產(chǎn)商，與生產(chǎn)商結為制售同盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品；對商品結構的分析更是到了科學細致、一絲不茍的境界。 雖然營業(yè)面積在100150平方米左右，但經(jīng)營品種在2000種左右，銷售的商品主要以顧客日常的必需品和食品為主?，F(xiàn)在主要食品結構為加工食品、快餐食品、生鮮食品。在其所銷售商品中，飲料乳品和鮮食商品占38，快餐食品占22%，煙酒及小食品占39，日用品占6，出版品占9，服務性商品占8。它就是按照不同品類所占的銷售份額，有針對性地采購新商品，使每一節(jié)貨架、每一種商品都能產(chǎn)生出最大的效益。2.2.2發(fā)掘潛在顧客，快餐

16、產(chǎn)品銷售額不斷上漲1994年2月期，“7-eleven”快餐部門的銷售額達到2，820億日元，超過了在日本最大的快餐業(yè)日本麥當勞?！?-eleven”作為日本式的快餐業(yè)，發(fā)掘購買飯團、盒飯等商品的潛在顧客，不斷地開發(fā)此類新產(chǎn)品，銷售額不斷上漲?？觳褪称番F(xiàn)占“7-eleven”銷售構成的22%，而在上市之初的1979年只占總額的9%，這一構成比例逐年有所提高。在使消費者的潛在需求外在化、增加銷售額的同時，總部將毛利較高的快餐食品做為謀求利潤上升的戰(zhàn)略性商品。 2.2.3獨創(chuàng)性副食品，嚴格管理，維持高新鮮度便利店特別引人注目的是獨創(chuàng)性的飯團、壽司、漢堡等即時食品。因為這些商品對保鮮的要求很高，所以

17、“7-eleven”在商品的保管、運送方面實行徹底的溫度管理，另外嚴格規(guī)定商品出售期限。 以飯團為例，生產(chǎn)開始后僅1215個小時即為可送到店鋪出售，進貨后的48小時為銷售時間，超過此時間必須扔掉。維持高新鮮度，是強化加盟店銷售力，推進情報系統(tǒng)及物流系統(tǒng)，嚴格要求供應商及時供應商品，以及總部高效率協(xié)調(diào)指導的結果。商品的選擇是一門學問，如果做得好會給消費者帶來便利。日本“7-eleven”公司以“零售業(yè)是順應變化的行業(yè)”為基本理念，故從不厭煩為滿足顧客需求變化調(diào)整品種，反而采取積極改變商品結構的經(jīng)營姿態(tài)。2.3 “7-eleven”便利店的物流策略2.3.1區(qū)域集中化戰(zhàn)略 “7-eleven”便利

18、店按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35km，其他地方市場為方圓60km，各地區(qū)設立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導權。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。 以商品配送為例，“7-eleven”便利店最先發(fā)明一日送貨3次及短距離送貨。一日送貨3次可以保證商品新鮮

19、，使商品更符合消費者的消費動向，備齊更多暢銷品的種類，減少商品庫存，使配送車成為商店的“活動化內(nèi)場”；短距離送貨可以節(jié)約送貨時間，保證按時送達，這樣才可能增加每天的送貨次數(shù)。而這些都需要以店鋪的集中化為前提條件，如果店鋪分散，這些是很難做到的。配送范圍小、距離短是準時的一大因素。走的距離越短，每一次行走的時間誤差越小，這樣才能遵守到達各店的時間。 每家店鋪的配送時間只有510分鐘?！?-eleven”便利店將店鋪盡量集中在一定區(qū)域，使每個區(qū)域負責配送的廠商都能有足夠的業(yè)務量。 2.3.2不同溫度帶物流策略 “7-eleven”便利店目前已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類

20、的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送，如蔬菜的配送溫度為5，牛奶的共同配送為5，加工肉類為5，雜貨、加工食品為常溫，冷凍食品為-20，冰激凌為-20，盒飯、飯團等米飯類食品為20恒溫配送?！?-eleven”便利店總部根據(jù)商品品質(zhì)對溫度的不同要求,一般情況下會建立三個配送中心系統(tǒng)，即冷凍配送中心系統(tǒng)、冷藏配送中心系統(tǒng)和常溫商品配送中心系統(tǒng)。對于不同的配送中心系統(tǒng)，單店都會有不同的訂貨，這種做法也是為了盡可能的提高商品的新鮮度。冷藏供貨商運作方式有所不同，為保證商品新鮮度，配送中心沒有庫存，也不打印配送單據(jù)。由單店直接向供貨商發(fā)送訂貨信息，然后由供貨商打印

21、送貨單據(jù)，并根據(jù)訂貨信息安排生產(chǎn)。單店的訂貨原則同樣也是每天上午10點結束。供貨商會在當天下午4點前將貨物與送貨單據(jù)送至配送中心，接著配送中心再按不同單店的訂貨需求分裝好貨物并送至店鋪。單店驗收完貨物后，再在配送單據(jù)上簽字并蓋章，配送過程結束。 “7-eleven”便利店取得的輝煌業(yè)績，除了嚴格的選址策略和獨特的產(chǎn)品結構，支撐其快速發(fā)展的另一重要因素就是強大的后方物流支持系統(tǒng)。2.4 “7-eleven”便利店的特許加盟策略 零售業(yè)是一種以規(guī)模出效益的行業(yè)，小型便利店要取得一定的規(guī)模，必須走連鎖經(jīng)營的道路。在連鎖經(jīng)營的三種形式（直營連鎖、自愿連鎖、特許連鎖）中，特許經(jīng)營具有其他連鎖形式無法比擬

22、的優(yōu)越性。直營連鎖是以單一資本向市場輻射，易受資金、時間、人力的限制；自愿連鎖由于約束力不強，難以形成穩(wěn)定的加盟關系和規(guī)范的市場運作。而特許經(jīng)營是以特許權向市場輻射使企業(yè)借助他人的資金和人力，又受到法律的保護，無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發(fā)展戰(zhàn)略。便利店由于所需投資相對較小、經(jīng)營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經(jīng)營方式開拓市場。 2.4.1特許經(jīng)營，進行市場擴張 日本“7-eleven”便利店正是采取特許經(jīng)營這一市場擴張戰(zhàn)略在有形市場上進行圈地運動而迅速發(fā)展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業(yè)，1984年第20

23、01家開業(yè)，1997年發(fā)展到7000家，2000年發(fā)展到8600家。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本“7-eleven”便利店通過特許經(jīng)營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現(xiàn)了撒豆成兵的神話故事。 2.4.2特許經(jīng)營實行集中開店策略日本“7-eleven”便利店開展特許經(jīng)營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式，迅速達到規(guī)模效益的目的。集中開店的優(yōu)勢是顯而易見的，首先，它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區(qū)域內(nèi)開店越多，相對地，分攤到每一家分店的宣傳費用越低，這將有效地節(jié)省總部的宣傳費用，提高宣傳效果；其次，集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業(yè)面積通

24、常有限，必須零庫存經(jīng)營，因此要求總部配送中心采取多種類、小數(shù)量、多批量的配送方式，在同一地區(qū)內(nèi)加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。 日本“7-eleven”便利店始終堅持這種穩(wěn)打穩(wěn)扎的開店策略，在一個地區(qū)取得市場支配地位之后，再進入下一個地區(qū)，而不是追求全面開花，從而能降低經(jīng)營成本，迅速實現(xiàn)贏利。 2.4.3特許經(jīng)營，嚴格的加盟條件 日本“7-eleven”便利店在審核加盟條件時是十分嚴格的，申請加明的件數(shù)很多，大部分卻被拒絕，其比例大約是100件中成功10件。審核的3個主要條件是：第一，地理環(huán)境；第二，店主的個性、人口；第三，財務狀況。地理位置尤其重要。以前以住宅區(qū)為中心展開開店政策，

25、隨著在市中心開分店的便利商店越來越多，競爭開店位置情況日益激烈，現(xiàn)在改變了方向，往效外、干線道路沿線發(fā)展。為了嚴格審查店鋪的地理條件，“7-eleven”便利店在評估表上列了300項以上的審查項目，諸如附近有無紅綠燈、學校，往來車輛數(shù)目、往來人數(shù)、有無競爭店鋪，都得調(diào)查清楚。除了地理條件外，店主的個性、人品也很重要?！?-eleven”便利店不要求店主是非凡的經(jīng)營天才，但要求身體健康、有敬業(yè)精神、踏實肯干、具備一定的社會常識?！?-eleven”便利店對財務狀況的要求也不茍刻，要求店主沒有借債的習慣，不是嗜賭成性，能夠負擔加盟所需之費用，大致上就沒有什么問題了。在地理條件、人格、財務狀況都通過

26、審核以后，就可以簽署合約了。一般情況下三大條件缺一不可，即使地理條件不錯，沒有資金仍無法加盟。除非地理條件實在好得無可挑剔，rfc就會請建筑和設備總部設法幫助。一般來說，改建店鋪在簽署合約后一個月就可以完成，店鋪既可順利開張，這樣可以確?？焖匍_店。3“7-eleven”便利店在中國的發(fā)展2004年4月15日，世界最大的日本便利店企業(yè)“7-eleven”便利店在北京東直門地區(qū)開設了第1家與中國合資的店鋪，這標志著“7-eleven”便利店已正式落戶北京。繼開設了第1家中日合資店后，在不到2個月的時間里，前門2號店、美術館后街3號店、朝陽北路4號店等也相繼開業(yè)。北京市場的“7-eleven”便利店

27、不僅將完全復制日本的管理經(jīng)驗及經(jīng)營模式，同時還將研究北京的特色以實現(xiàn)其經(jīng)營物品的本土化。到目前為止，在北京已經(jīng)開設100家店鋪，現(xiàn)在也已在津落戶，之所以選擇首先從這些城市開始，一方面是居民購買力較強，另一方面也是適應了便利店的本質(zhì)要求居民生活節(jié)奏快，它不但節(jié)約了人們花在購物的路上的時間，而且隨需隨購的消費方式，為快節(jié)奏的生活提供了切實的便利。早在1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司就獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設“7-eleven”便利店；1995年開始在廣州開設 “7-eleven”便利店。但因當時政策對外資以特許經(jīng)營方式從事商業(yè)零售的限制，“7-eleven”便利店在廣

28、東一直得不到快速的發(fā)展。2001年，牛奶國際有限公司與廣東信捷商務發(fā)展組建合資公司廣東賽壹便利店有限公司。 2002年8月，“7-eleven”便利店在華南地區(qū)達到100家。2007年9月，廣東賽壹宣布，公司在華南投資的“7-eleven”便利店已達到430多家，基本達到盈虧平衡。2005年底，由7-eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中國糖業(yè)酒類集團三方分別持有65%、25%、10%股權，注冊資本金為3500萬美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首張外資在京開展特許經(jīng)營業(yè)務的批文，負責 “7-eleven”在包括天津及河北在內(nèi)的北京地區(qū)的經(jīng)營。2009年4月29日，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團取得

29、 “7-eleven”在上海的特許經(jīng)營授權，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統(tǒng)一超商（上海）便利有限公司，統(tǒng)一企業(yè)開始 “7-eleven”在上海的經(jīng)營，標志著 “7-eleven”背后最強大的三家零售資本企業(yè)在10 年時間里，先后實現(xiàn)廣東、北京、上海的軟著陸。盡管這些資本企業(yè)有些還在埋頭付出、低調(diào)耕耘，盡管他們的便利店還在想方設法擠進大街小巷，但這并不能否認，中國便利店市場正進入歷史轉折階段。4“7-eleven”便利店在中國經(jīng)營過程中的問題及解決對策以北京為例4.1“7-eleven”便利店經(jīng)營發(fā)展 2004年4月15日1號店東直門店開業(yè)，這意味著“7-eleven”便利店正式進入北京?，F(xiàn)在

30、北京已經(jīng)開設的100多家店鋪中近三分之一位于朝陽區(qū)、其他的位于海淀、東城、崇文區(qū)。而店鋪大部分都是位于高級寫字樓的一層。可見，“7-eleven”便利店在北京首先要搶占的是白領消費群這個市場，中高檔即食性產(chǎn)品的特色正好滿足了白領們的要求便和追求高質(zhì)量生活的心理。其次，在華的外國人也是他們的目標市場。因此，在外企和外國居民較密集的朝陽區(qū)設立店鋪數(shù)目最多，這些外國消費者具有較好的消費基礎，并且其消費心理、習慣更容易被捕獲。北京“7-eleven”便利店將完全復制日本的管理經(jīng)驗及經(jīng)營業(yè)態(tài)，同時，針對北京人的消費習慣，在經(jīng)營物品上會進行適度的本地化改進。計劃5年內(nèi)開店500家，年銷售額28億元?！?-

31、eleven”北京便利店從董事長到總經(jīng)理完全由日方人員擔任，這標志著日資“7-eleven”便利店真正意義上的進駐北京。 對便利店而言，北京是一個特殊的市場。便利店24小時經(jīng)營，但北京秋冬季節(jié)溫差大，晚上8點鐘之后，社區(qū)消費基本萎縮。:現(xiàn)在北京便利店市場主要由聯(lián)華快客、7-eleven、好鄰居三強鼎立，伊藤洋華堂投資控制的柒-拾壹（北京）有限公司雖然數(shù)量不及聯(lián)華快客，但其運營門店采用前店后廚房的模式，即時餐飲食品超過50%，個別門店的快餐供應甚至超過聯(lián)華快客、好鄰居等常溫店配餐的總和，北京配套快餐網(wǎng)點欠缺，給“7-eleven”這種模式提供了生存空間。- j* + . j9 u m1 zboh

32、但由于北京7-eleven配備廚房，因此在辦理衛(wèi)生許可證、餐飲證等證照時手續(xù)麻煩?！?-eleven”便利店意欲開放特許加盟加速擴張，但推進緩慢，目前，僅在北京開設100家店鋪，并沒有達到起初5年內(nèi)開設500家店鋪的目標。并且計劃只開在東城、朝陽、海淀、崇文四個城區(qū)。隨著北京市居民消費水平的持續(xù)提高，居民對社區(qū)便利店的需求不斷增加，作為現(xiàn)在有1961多萬的常住人口、300萬的流動人口、每天幾十萬的旅游觀光者及商務人員的北京，“7-eleven” 便利店發(fā)展空間巨大。4.2“7-eleven”便利店經(jīng)營中出現(xiàn)的問題以北京為例 “7-eleven”便利店進入中國時日尚少，在策略上

33、還有不足的地方，譬如在北京這個繁華的城市里，只開在東城、朝陽、海淀、崇文四個區(qū)，使目標市場范圍縮小，跨區(qū)域發(fā)展能力不足。 其次，“7-eleven”實行的是商品分溫度帶裝運、配送的管理方式，因此能比較容易地保持商品的新鮮度。新鮮度要求較高的商品不在配送中心停留很久，再加上配送時間的縮短，所以商品的新鮮度自然就得到了提高。最好的例子是米飯、副食品等商品。但由于嚴格的保鮮要求，所以許多食品沒有過保質(zhì)期，只是過了嚴格的保鮮期，就要被廢棄。這樣對尚處于發(fā)展中的國家是極大的資源浪費。還有，由于“7-eleven”便利店處于摸索階段，不少管理人員是從其他行業(yè)轉過來，不太熟悉連鎖便利店的管理方式。經(jīng)驗豐富的

34、中高級管理人員的嚴重缺乏影響了它的管理水平，許多員工留不住，人員流動太頻繁，影響了日常管理的連貫性，同時也給人力部增加了很大負擔。最后，“7-eleven”便利店進入中國市場是十分低調(diào)的，沒有做廣告宣傳，沒有任何促銷活動。他們認為企業(yè)把大力氣花在以獎促銷、打廣告上，不如把其利用在搞技術革新上，用在提高質(zhì)量降低成本上，用在促進產(chǎn)品的差別化上，這樣做對消費者對社會都更有利。4.3解決問題的對策及未來發(fā)展 4.3.1維護和擴大市場份額，開辟新的細分市場北京是一個世界級大都市，根據(jù)日本便利店的密度值對北京進行一個大致估算，前者每30004000人擁有1個便利店，按照北京2006年常住人口1581.0萬

35、人計算，北京市場可以容納39535270家便利店門店，北京僅有100家店面。2006年北京社會消費品零售額3275億元，如果以日本便利店1994年銷售額占全日本零售總額5.8為參考標準的話，北京便利店的年銷售額就應該為190億元，但實際上僅為13億元。因此應該充分認識到北京便利店發(fā)展的巨大空?！?-eleven”便利店速度確實有些慢，但一定要在它的前期建設中打好堅實的基礎，為以后穩(wěn)步快速的發(fā)展奠定基礎。要想將北京的“7-eleven”便利店做大做強，就要結合北京市的發(fā)展情況和城區(qū)規(guī)劃方案而定，哪個地區(qū)經(jīng)濟增長快，就要把店開在哪里?？梢韵仍诔前藚^(qū)集中，然后再慢慢擴延到郊區(qū)。因此，維護和擴大 “7

36、-eleven”便利店的市場份額，開辟新的細分市場對于 “7-eleven”來說是既熟悉又新穎的課題。 4.3.2提高員工工作滿意度，降低人才流失率“7-eleven”應圍繞企業(yè)發(fā)展目標，全面貫徹落實以人為本的指導思想，以人力資源開發(fā)為重點，做好人力資源的配置、激勵、分配及培訓等工作，提高員工工作滿意度和勞動生產(chǎn)率，降低人才流失率，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。 第一，建立人力資源配置機制，即確立人力資本是“第一資源”的理念，優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)人盡其才。規(guī)范員工管理工作，因為員工數(shù)多，地點分散，所以要對所有店員的活動，制定了員工工作計劃表，形成制度化、書面化的流程，來規(guī)范員工的工作內(nèi)容。 第二，建立完

37、善的績效考核評價體系。將績效與薪資、晉升等人事決策掛鉤，進一步加強員工激勵，體現(xiàn)企業(yè)的公平性，針對考核優(yōu)秀的管理、銷售、技術人才采取不同的激勵措施。在這種指導思想下，“7-eleven”應該重視事后的檢查與評估，可以“制定工作檢查表。工作檢查表中列出了所有的作業(yè)項目，每個人對照各項目的要求來檢查自己的執(zhí)行情況。這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行，再根據(jù)各項工作的執(zhí)行情況，來建立完善的考核評價體系。 第三，建立適合企業(yè)的科學的薪酬體系。薪酬是人才的基礎性需要，員工和人才最不滿意的要素也主要集中在薪酬待遇上。因此，要想更好的留住企業(yè)人才，必須要從建立富有競爭力的薪酬體系入手，

38、科學地制定本企業(yè)的員工報酬基準。在2011年3月份，“7-eleven”就提高了員工的基本工資，高于麥當勞肯德基的標準以每小時13元的標準來激勵員工吸引人才。4.3.3從有形市場向無形市場擴張人類進入信息時代，網(wǎng)絡在社會經(jīng)濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發(fā)生著巨大的變化，一種無形市場迅速崛起，網(wǎng)絡市場的增長潛力日益被人們所看好，而網(wǎng)絡商業(yè)也被預測將成為21世紀的主要商業(yè)形式。在日本，有很多便利又貼心的無形服務，比如：實時在線提供各種特價旅游預約、機票、車船票、出國折扣機票的銷售、旅游有關商品的銷售等。利用多媒體終端直接錄入方式的音樂銷售、與互聯(lián)網(wǎng)互動的cd唱片銷售、有關音樂的信息

39、提供。以及面向初學者銷售個人電腦、攜帶電話，銷售插花、禮品等?？梢钥闯?，傳統(tǒng)零售企業(yè)完全可以利用先進的信息技術，引導出許多新的商務需求，與日本的便利店相比，國內(nèi)的“7-eleven”還有差距，而隨著城市中大型小區(qū)增多，便民服務類需求會越來越大，而便利店將會向著服務中心的方向發(fā)展，不斷地向其他行業(yè)延伸，會使得便利店狹小的空間發(fā)揮出更大作用，也只有這樣，顧客才能離不開便利店。它的經(jīng)營領域不必局限于商品購物，還可以向外延伸，從衣、食、住、行到旅游、娛樂、投資、教育網(wǎng)絡商務內(nèi)容可以越來越多。4.3.4加大宣傳效果，樹立品牌形象在中國，總部認為“7-eleven”這樣世界聞名的企業(yè)，不要做什么廣告宣傳也

40、會有很多的顧客光臨，也可以節(jié)省了宣傳費用。關于促銷、宣傳費用的觀點的確很正確，但是，一個零售業(yè)品牌進入一個新市場，不管他原來的名氣有多大，還是應該適度地花些費用將其商品信息傳達給廣大顧客，是很必要進行這種說服性溝通的。而目前中國市場對“7-eleven”品牌的認知度并不如所想象的那么樂觀，很多人是不知“7-eleven”為何物的，那么宣傳、促銷就顯得更有必要了。比如，“7-eleven”總部可以贊助體育運動、文藝娛樂活動，讓媒體對其產(chǎn)品的進行有利報道，還可以定期搞折扣和送小禮物的活動，以提高其知名度。5“7-eleven”便利店給中國連鎖便利店的啟示 北京與東京，分別是中國與日本的首都，兩座城

41、市均為世界級的現(xiàn)代化都市，在經(jīng)濟、社會、生活等方面都具有一定的共性，但又不完全相同。針對我國連鎖超市的現(xiàn)狀，日本“7-eleven”便利店給中國連鎖便利店帶來一些借鑒作用。5.1商品結構的本土化 應該根據(jù)中國的經(jīng)濟水平、消費者需求的情況，在實踐中探索出一種適應中國市場的流通業(yè)態(tài)，實現(xiàn)中國便利店的本土化發(fā)展。日本上班族，早餐和中餐均是在外就餐，快速的工作與生活節(jié)奏，便利店成為了他們最好的選擇。而日本便利店一項主力商品就是便當（及時簡單加工的盒飯）。這些都屬于本土文化和生活方式的特征，也表現(xiàn)出了日本便利店適應本土化的要求。而在我國可以開發(fā)一些具有中國傳統(tǒng)特色的早餐，像豆?jié){，油條之類的產(chǎn)品，既符合中

42、國人的需求，又給自己帶來了效益。5.1.1產(chǎn)品的本土化銷售即食性熟食商品。如盒裝午飯、飯團和三明治構成一家日本“7-eleven”便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現(xiàn)象。但是總部很重視對商品種類的本土化，如在北京的“7-eleven”便利店，早晨時就銷售包子和皮蛋瘦肉粥等食物。而在北京，很多時候人們都為能找到一個快捷、衛(wèi)生的早餐而發(fā)愁，顯然它通過自己產(chǎn)品的差異性準確找到了這個市場空白。5.1.2價格的本土化“7-eleven”便利店是始終以高價位、高品質(zhì)的姿態(tài)面對消費者市場的。目前，“7-eleven”在中國設立的店鋪數(shù)目不多，而且他的主要消費群體為白領一族、追新求變的年輕人和外國人，所以采

43、用很高的價格仍可以保證其每個店鋪能獲得較高利潤。但“7-eleven”在中國市場的目標并不僅僅限于此，他們想要在短期內(nèi)迅速打開中國市場，就要轉變一些理念。因為中國家庭的消費觀還是以追求經(jīng)濟、實惠為主，高價位、高品質(zhì)的商品會造成“7-eleven”在擴展中國市場時的壁壘。所以“7-eleven”便利店降低了自己在中國的高價姿態(tài)，根據(jù)具體情況在中國不同的地區(qū)對產(chǎn)品的檔次進行調(diào)整，特別是對那些與其他零售店沒有差異性的商品的調(diào)價、調(diào)整。由于其需求彈性較高，所以降低價格所引起的利潤降低完全可以通過銷售量的增加來補充的，對利潤額是不會有太大影響的。待添加的隱藏文字內(nèi)容35.2積極開發(fā)自有商品待添加的隱藏文字內(nèi)容3 中國各大便利店銷售的商品都是供應商所生產(chǎn)與開發(fā)的商品，幾乎沒有與制造企業(yè)合作開展以便利店總部為主導的商品。其結果使便利店普遍缺乏有競爭力的戰(zhàn)略性商品，導致便利店商品結構與超市雷同，難以開展業(yè)態(tài)間有效的差別化競爭?！?-eleven”便利店就有許多自身生產(chǎn)的產(chǎn)品，像快餐、飯團等，這種獨特性給消費者帶來了極大的方便，也提高了 自身的品牌效益。5.3加快物流配送 目前除了一些大型、知名企業(yè)外,大多數(shù)連鎖便利店的配送比率較低,即時配送率更低,配送中心設施落后、功能不全。同時大多數(shù)配送中心的倉庫不具備冷