管理學(xué)基礎(chǔ)習(xí)題

1、B. 技術(shù)技能D. 組織技能B. 全體員工D.管理者B. 領(lǐng)導(dǎo)D.處理好人際關(guān)系未來的發(fā)展方向的一般是企業(yè)的B. 專業(yè)管理者管理學(xué)基礎(chǔ)習(xí)題第一章 管理、管 理者(習(xí)題一)一、單選1、對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象 和概況的能力是指管理者的 ( A ) A. 概念技能B. 技術(shù)技能C. 人際技能D. 組織技能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力是指管理者 的( B ) 。B. 技術(shù)技能A. 概念技能C. 人際技能 D. 組織技能 指管理者處理人事關(guān)系的技能是指管理者的 ( C )A. 概念技能C. 人際技能2、管理的主體是 ( B )A.企業(yè)家C.高層管理者3、管理的核心是

2、( B )A. 決策C.激勵(lì)4、負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃 ( A )。A.高層管理者C.中層管理者D.基層管理者執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作的一般是企業(yè)的C )。A. 高層管理者B. 專業(yè)管理者C.中層管理者D.基層管理者般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員的一般是企業(yè)的(A.高層管理者C.中層管理者B. 專業(yè)管理者D.基層管理者二、多選1、目前，人們都習(xí)慣認(rèn)為管理職能劃 分為（ A B D E）。A. 計(jì)劃B. 組織C.指揮D.領(lǐng)導(dǎo)E.控制2、管理的二重性是指管理的( A B)。A. 科學(xué)性B. 藝術(shù)性C.自然屬性D.社會(huì)屬性E.實(shí)踐性3、管理者按管理層

3、次可以分為（A C D）A.高層管理者B. 綜合管理 者C.中層管理者D.基層管理者E.專業(yè)管理者三、名詞解釋1、管理答：管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成的更有實(shí)效的過程。四、簡述題1、為什么說管理既是一門科學(xué)，又是 一門藝術(shù)？ 答：管理的理論知識(shí)并不是萬能的，如果只憑書本知識(shí)來開展管理，無視實(shí) 經(jīng)驗(yàn)的積累或無視對(duì)于理論知識(shí)靈活運(yùn)用能力的培養(yǎng)，這樣管理工作一定要 敗的。所以管理就像各種藝術(shù)，要經(jīng)過整理知識(shí)，根據(jù)實(shí)際情況加以創(chuàng)造性 靈活性的運(yùn)用，才能取得有效成果。2、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，論述不同層次管理者 對(duì)管理技能需要的差異性。相對(duì)來講，高層管理者對(duì)人際技能和概念技能要求比較高；基層管理者更

4、加注重技術(shù)技能。五、案例分析題升任公司總裁后的思考郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前 一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作 20 多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓 裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所 知 甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬?非 常認(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技 術(shù) 知識(shí)；另一方面監(jiān)督長也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作 。 經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)

5、時(shí) 公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝 配 在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng) 他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得 做 出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多 少 時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的 裝 配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的 技 術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè) 過 程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講

6、究 的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸 收 到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也 不 得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì) 了 這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣 ，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多 的 時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng) 聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外 5 名競(jìng)爭(zhēng)者較量之 后， 郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自

7、信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但 由 于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他 感 到很難預(yù)測(cè) 1 年之后的產(chǎn)品需求情況。可是一個(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新 產(chǎn) 品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要 不 斷處理市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟 悉。 他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去 進(jìn) 行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn) 工 作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān) 任 的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公

8、司最高主管職 位 之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己 尚 未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情 況 會(huì)是怎么樣 ?他不免為此而擔(dān)憂 !問題：1. 郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)， 其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢(shì)嗎？請(qǐng)結(jié)合基層、中層、高層 管 理者的職能進(jìn)行分析 。（7 分）2. 你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的 ?你 覺得他具有這些技能嗎 ?試加以分析 。（7 分）3. 如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公 司取得更好的績效 ? （6 分）

9、第三 章 管理決策習(xí)題二）1、管理就是決策”是（）的觀點(diǎn)。A.法約爾B. 泰羅C.羅賓斯D. 西蒙2、決策中應(yīng)采用 （） 準(zhǔn)則3、A. 滿意B. 最優(yōu)C.次優(yōu)D. 一般（ ）是對(duì)事關(guān)組織未來生存與發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。A. 戰(zhàn)略決策B. 初始決策4、5、C.戰(zhàn)術(shù)決策D .業(yè)務(wù)決策般來說，高層管理者所作的決策 多屬于（A. 程序化決策B. 非程序化決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策（ ）是指各種可選方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案未來的預(yù)期結(jié)果也是非常明確的。A. 確定性決策B. 風(fēng)險(xiǎn)型決策6、C.不確定性決策D.業(yè)務(wù)決策（ ）是指各種備選方案都存在著兩種以上的自

10、然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但可以測(cè)定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率7、A. 確定性決策B. 風(fēng)險(xiǎn)型決策C.不確定性決策D.業(yè)務(wù)決策（ ）是指各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，而且也不能測(cè)定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。A. 確定性決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策C .不確定性決策D.業(yè)務(wù)決策8、組織中大部分決策都屬于()。A. 追蹤決策B.初始決策C.戰(zhàn)術(shù)決策9、頭腦風(fēng)暴法屬于 ()A. 外推法D.業(yè)務(wù)決策B.定性決策方法C.因果法D.定量決策方法10、非確定型決策方法中的樂觀原則也稱 ( )A.小中取大法B.大中取小法C.小中取小法D.大中取大法非確定型決策方法中

11、的悲觀原則也稱( )A.小中取大法B.大中取小法C.小中取小法D.大中取大法非確定型決策方法中的最小后悔值原則也稱 ( )A.小中取大法B.大中取小法C.小中取小法D.大中取大法二、多選1、非確定型決策方法中的樂觀原則也 稱()A.小中取大法B.大中取小法C.好中求好法D.大中取大法E.壞中求好法三、名詞解釋1、決策2、經(jīng)驗(yàn)判斷決策法四、簡述題1、請(qǐng)簡述決策的特征。2、請(qǐng)簡述什么是的德爾菲法，以及實(shí)施德爾菲法的程序及德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)五、計(jì)算分析題1、某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本 為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元;產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：（1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為 多少？（2）如果

12、要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？2、某公司預(yù)計(jì)年耗用 A材料6000千克，單位采購成本為15元，單位儲(chǔ)存成本 9元，平均每次進(jìn)貨費(fèi)用為 30元，假設(shè)該材料不會(huì)缺貨，請(qǐng)計(jì)算 A材料的經(jīng)濟(jì) 進(jìn)貨批量及最小總成本。200 件，1800元。3、某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場(chǎng) 預(yù)測(cè)的結(jié)果表明有三種可能：銷路好，其 概率是0.4 ;銷路一般，概率是0.5 ;銷路差，概率是0.1。可采用的方案有兩 個(gè)：一個(gè)是引進(jìn)一條流水線，需投資300萬元；另一個(gè)是對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資200萬元。兩方案的使用期限均為5年，兩個(gè)方案不通自然狀 態(tài)下的損益資料如下表所示：萬案投資（萬元）年收益（萬元）使用期

13、銷路好（0.4 ）銷路一 般（0.5 ）銷路差（0.1 ）A.引進(jìn)流水 線300200100205年B.技術(shù)改造20010080205年要求：畫出決策樹，并對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)選。第四 章 計(jì)劃（習(xí)題三）一、單選1、目標(biāo)管理的基本精神是 （）A.以自我管理為中心B.以監(jiān)督控制為中心C.以崗位設(shè)置為中心D.以人員編制為中心2、與決策目標(biāo)相比，計(jì)劃目標(biāo)是管理活動(dòng)的 （）A. 戰(zhàn)略目標(biāo)B.綜合目標(biāo)C.整體目標(biāo)D.分支目標(biāo)3、由上級(jí)下達(dá)的具有約束力的計(jì)劃，規(guī)定了計(jì)劃執(zhí)行單位必須執(zhí)行的各項(xiàng)任務(wù)，其規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)沒有討價(jià)還價(jià)的余地的計(jì)劃是（）。A. 正式計(jì)劃B. 非正式計(jì)劃C.指導(dǎo)性計(jì)劃D.指令性計(jì)劃4、上級(jí)給下

14、級(jí)的一般性指導(dǎo)原則，在具體執(zhí)行中有較大的靈活性，由下級(jí)具體把握的計(jì)劃是（）。A. 正式計(jì)劃B. 非正式計(jì)劃C.指導(dǎo)性計(jì)劃D.指令性計(jì)劃5、（）是如何實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，是戰(zhàn)略計(jì)劃的 具體化或是戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。A. 行動(dòng)計(jì)劃B. 非正式計(jì)劃C.指導(dǎo)性計(jì)劃D.指令性計(jì)劃二、名詞解釋1、目標(biāo)管理 三、案例分析1、史玉柱成功后，想建一幢和自己身 份 相配的大樓巨人大廈，讓全中 國的人都看到自己的氣派。巨人大廈最初的構(gòu)想當(dāng)時(shí)只準(zhǔn)備蓋 18 層，作為巨人集團(tuán)的辦公用房。有 位領(lǐng)導(dǎo)來參觀，看到樓的位置非常好，就建議把樓蓋得高一點(diǎn)，由自用房轉(zhuǎn) 到 開發(fā)房地產(chǎn)上，于是史玉柱決定改建為 54 層。后來又聽設(shè)計(jì)單位說

15、，多加 10 層對(duì)地基影響不大，而且可以超過廣州準(zhǔn)備興建的 63 層的中國最高樓，所以 設(shè)計(jì)又改為 64 層。此時(shí)，又一位領(lǐng)導(dǎo)要視察巨人集團(tuán)，又覺得 64 層有點(diǎn)不吉 利，就打了個(gè)電話給設(shè)計(jì)單位，當(dāng)被告知加高對(duì)地基影響不大時(shí)，史玉柱當(dāng) 即 拍板，巨人大廈設(shè)計(jì)成了 70 層的規(guī)模。同時(shí)，造價(jià)預(yù)算則由 2 億元上升到 12 億元。就是這棟樓導(dǎo)致了“巨人”公司最終走向失敗。請(qǐng)從計(jì)劃的角度分析巨人大廈傾倒的原因。第五 章 組織(習(xí)題四)、單選1、職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn) 了()A.管理現(xiàn)代化B. 管理專業(yè)化C .統(tǒng)一指揮D .統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)2、一般說來，下屬工作能力很強(qiáng)，管理寬度應(yīng)該 ()A. 越小B

16、. 越大C.無法判斷D.無影響3、下列原理中，屬于人員配備工作原理的是 ()A. 許諾原理B. 目標(biāo)統(tǒng)一原理C .責(zé)權(quán)利一致原理D.命令一致原理4、管理幅度與管理層次之間存在()關(guān)系。A. 正比B. 反比C.無法判斷D.無影響5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要原因是 ()A. 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B. 法律的規(guī)定C.組織規(guī)模D .管理寬度的限制二、多選1、組織結(jié)構(gòu)的基本形式有()A. 直線制C. 直線職能制B. 職能制D. 事業(yè)部 制E. 矩陣制B. 有利于配合D. 人員組合富有彈性 E. 命令統(tǒng) )B.管理費(fèi)用低D.信息縱向流通快)劃分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。B. 目標(biāo)D. 價(jià)格2、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

17、形式的優(yōu)點(diǎn)主要有 (A. 縱橫結(jié)合C. 專業(yè)管理3、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是 (A.易于橫向協(xié)調(diào)C.縮短了上下級(jí)之間的距離E. 嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)4、現(xiàn)在企業(yè) 一般主要按(A. 產(chǎn)品C. 人員E. 地域三、名詞解釋1、管理幅度四、簡述題1、簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。2、簡述組織設(shè)計(jì)的原則。3、簡述錐型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。五、分析題 某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試結(jié)合實(shí)際，分析其組織結(jié)構(gòu)類型 優(yōu)缺點(diǎn)。第六章領(lǐng)導(dǎo)（習(xí)題五）一、單選1、需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要 是（）A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要2、雙因素理論中的雙因素指的是（）A.人和物的因素B.信息與環(huán)境的因素C.保健因素與激

18、勵(lì)因素D.自然因素和社會(huì)因素、多選）C.集權(quán)D.A.專制型B.民主型放任型E.分權(quán)1、心理學(xué)家勒溫認(rèn)為存在著三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作方式是（、名詞解釋 領(lǐng)導(dǎo) 四、簡述題1、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，論述布萊克和莫頓的 管理方格理論。五、案例分析題李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成 立了自己的公司，并在五年的時(shí)間里，使之由一家一個(gè)人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展 成 一家擁有 50名員工、年生產(chǎn)額為 300 萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太 大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員 完 成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國外進(jìn)行采購而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不 前， 他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己有知識(shí)和技能制定有關(guān)企業(yè)利益 的 所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工、指揮員工的活動(dòng)， 解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部雇員的名字 ， 他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變 化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工 的 士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給 自己帶來了很大麻煩，