XX交規(guī)院調(diào)研及人力資源項(xiàng)目建議書(shū)

1、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) xxxx交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院調(diào)研管理與項(xiàng)目建議書(shū)交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院調(diào)研管理與項(xiàng)目建議書(shū) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 本報(bào)告基于本報(bào)告基于xxxx市交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司（以下稱(chēng)市交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司（以下稱(chēng)xxxx院）長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的原則，對(duì)院）長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的原則，對(duì)xxxx 院歷史、現(xiàn)在及未來(lái)進(jìn)行理性思考，始終保持客觀中立立場(chǎng)，不涉及任何個(gè)人因素。院歷史、現(xiàn)在及未來(lái)進(jìn)行理性思考，始終保持客觀中立立場(chǎng)，不涉及任何個(gè)人因素。 本報(bào)告是清華項(xiàng)目組在本報(bào)告是清華項(xiàng)目組在2 2天調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)天調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)xxxx院內(nèi)部訪談和現(xiàn)有內(nèi)部資料的查閱而

2、院內(nèi)部訪談和現(xiàn)有內(nèi)部資料的查閱而 提出的。這是清華項(xiàng)目組對(duì)提出的。這是清華項(xiàng)目組對(duì)xxxx院戰(zhàn)略與組織方面問(wèn)題的初步分析。院戰(zhàn)略與組織方面問(wèn)題的初步分析。 1 1、是、是2 2天訪談、調(diào)研的一個(gè)小結(jié)；天訪談、調(diào)研的一個(gè)小結(jié)； 2 2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)；、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)； 3 3、在文字表達(dá)上可能有所過(guò)分，未必完全恰當(dāng)。、在文字表達(dá)上可能有所過(guò)分，未必完全恰當(dāng)。 本報(bào)告旨在分析本報(bào)告旨在分析xxxx市在管理方面的問(wèn)題，在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)市在管理方面的問(wèn)題，在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)xxxx市院具有許多成功的經(jīng)市院具有許多成功的經(jīng) 驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，本著優(yōu)勢(shì)看

3、足，問(wèn)題講透的原則，在本報(bào)告中著重匯報(bào)的是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和我們的解驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，本著優(yōu)勢(shì)看足，問(wèn)題講透的原則，在本報(bào)告中著重匯報(bào)的是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和我們的解 決思路。決思路。 特別聲明特別聲明 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 1. xx院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改進(jìn)思路與工作成果改進(jìn)思路與工作成果 2. xx院管理調(diào)研分析院管理調(diào)研分析 4. 項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) xxxx交設(shè)院多年艱苦創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)兩次跨越式發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)初具規(guī)模和交設(shè)院多年艱苦創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)兩次跨越式發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)初具規(guī)模和 一定影響力的中型交通工程咨詢(xún)公司。一定影

4、響力的中型交通工程咨詢(xún)公司。 發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì) 02 02年快速發(fā)展期年快速發(fā)展期 20102010年系統(tǒng)發(fā)展期年系統(tǒng)發(fā)展期 0404年跨越發(fā)展期年跨越發(fā)展期8686年緩慢發(fā)展期年緩慢發(fā)展期 第一次跨越 第二次跨越 第三次跨越？ 機(jī)關(guān)管理體制 被動(dòng)接受任務(wù) 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域跨越 進(jìn)入市政設(shè)計(jì)領(lǐng)域 領(lǐng)導(dǎo)班子勇于開(kāi)拓 專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域跨入勘測(cè)、監(jiān)理、 景觀、交通工程 企業(yè)改制，釋放組織活力 區(qū)域市場(chǎng)逐步飽和 改制激勵(lì)效應(yīng)下降 戰(zhàn)略創(chuàng)新與組織創(chuàng)新是 第三次跨越的關(guān)鍵？ 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) xxxx交設(shè)院抓住宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和相關(guān)產(chǎn)業(yè)超常規(guī)發(fā)展的機(jī)遇，業(yè)務(wù)量快速增交設(shè)院抓住宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和相關(guān)產(chǎn)業(yè)超

5、常規(guī)發(fā)展的機(jī)遇，業(yè)務(wù)量快速增 長(zhǎng)，但是面對(duì)持續(xù)發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)、多元化投資挑戰(zhàn)，整體實(shí)力和綜合長(zhǎng)，但是面對(duì)持續(xù)發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)、多元化投資挑戰(zhàn)，整體實(shí)力和綜合 的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的不足制約企業(yè)的下一步發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的不足制約企業(yè)的下一步發(fā)展 20072007年年20082008年年20092009年年 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 著手研究公司長(zhǎng)期 發(fā)展規(guī)劃，編制 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 各子公司制定三年 發(fā)展計(jì)劃實(shí)施辦法 綜合發(fā)展綜合發(fā)展 資金運(yùn)作收益不 低于40萬(wàn) 成立工程咨詢(xún)公司 ；景觀設(shè)計(jì)分院； 南京上海辦事處整 合，推展分公司。 兼并和拓展1-2家 公司；完成山水名 苑項(xiàng)目；完成太湖 新城土地開(kāi)發(fā)

6、項(xiàng)目 ； 資質(zhì)管理資質(zhì)管理 市政乙級(jí)資質(zhì)； 甲級(jí)公路監(jiān)理資 質(zhì) 園林、市政、建筑 工程、造價(jià)、水運(yùn) 乙級(jí)資質(zhì) 園林甲級(jí)資質(zhì)、工 程勘察甲級(jí)資質(zhì)等 人力資源人力資源 注冊(cè)師考試通過(guò) 不少于8人；核 心員工流動(dòng)率不 超過(guò)5% 形成“結(jié)構(gòu)合理， 專(zhuān)業(yè)配套、總量控 制”的人才隊(duì)伍 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 品牌建設(shè)品牌建設(shè) 客戶(hù)滿(mǎn)意度80% 以上 進(jìn)行企業(yè)形象包裝 、廣告宣傳， 進(jìn)行品牌規(guī)劃，完 成企業(yè)更名 文化建設(shè)文化建設(shè) 全員企業(yè)文化培 訓(xùn)不少于2次； 文體活動(dòng)每季不 少于1次；提煉 核心價(jià)值觀； 創(chuàng)建和諧企業(yè)，推 進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程；員 工滿(mǎn)意率80%以上 制定企業(yè)文化建設(shè) 計(jì)劃；改版交設(shè) 信息 核心能力

7、與資源考核指標(biāo)執(zhí)完成力度較弱核心能力與資源考核指標(biāo)執(zhí)完成力度較弱 【訪談信息訪談信息】 信息一信息一：“公司發(fā)展太快，管理成為瓶頸，人力 資源、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理有些不到位。工作效 率不高，存在人浮于事現(xiàn)象。” 信息二信息二：“品牌對(duì)于我們非常重要，中標(biāo)大項(xiàng)目 需要有影響力的大品牌。我們目前還是區(qū)域性的 小品牌，品牌影響力較小?！?信息三信息三：“我們的市場(chǎng)開(kāi)拓能力不足，不是沒(méi)有 市場(chǎng)，而是我們沒(méi)有抓住，我對(duì)中西部未來(lái)20-30 年工程市場(chǎng)抱有樂(lè)觀態(tài)度。” 信息四信息四：“我們受益于區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)，得益于本 地化人脈關(guān)系。在一個(gè)上海市政院參與的本地招 投標(biāo)項(xiàng)目中，我們感覺(jué)非常被動(dòng)，他們來(lái)自國(guó)際

8、化大都市，擁有新理念、新技術(shù)、新案例的優(yōu)勢(shì) 。” 信息五信息五：“我們的團(tuán)隊(duì)大多數(shù)都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 出身，管理意識(shí)和管理能力不足?！?業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 回顧近期的企業(yè)發(fā)展歷程，近兩年回顧近期的企業(yè)發(fā)展歷程，近兩年xxxx院在整體戰(zhàn)略上的實(shí)施不盡如人意，與院在整體戰(zhàn)略上的實(shí)施不盡如人意，與 企業(yè)家的追求有一定的差距企業(yè)家的追求有一定的差距 xx交設(shè)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)交設(shè)院總體戰(zhàn)略目標(biāo) l目標(biāo)1、xx交通工程建設(shè)市場(chǎng)保持平穩(wěn)態(tài)勢(shì)，逐 漸飽和，限于市場(chǎng)的區(qū)域化，xx院難以保持持續(xù) 的快速增長(zhǎng)； l目標(biāo)2、拓寬城市軌道、智能交通、水運(yùn)、建筑市 場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)展緩慢，缺乏有效手段；區(qū)域外市場(chǎng)

9、拓 展效果不明顯，建立關(guān)系周期較長(zhǎng)，挑戰(zhàn)較大； l目標(biāo)3、兼并與管理異地同業(yè)企業(yè)復(fù)雜程度較高， 資本運(yùn)作停留在口號(hào)上，相關(guān)研究與具體運(yùn)作力 度不大，新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)比較模糊； l目標(biāo)4、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力不突出，多 元化投資效果不明顯，缺乏專(zhuān)業(yè)化人才，基本沒(méi) 有建樹(shù)； l目標(biāo)5、到2010年，產(chǎn)值和利潤(rùn)雙翻番目標(biāo)基本可 以實(shí)現(xiàn)； l目標(biāo)6、xx交設(shè)院品牌定位與品牌形象比較模糊 ，在全國(guó)范圍內(nèi)品牌影響力較小，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位 不突出。 戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況審視戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況審視 l目標(biāo)1、以交通和市政設(shè)計(jì)為業(yè)務(wù)核心，以xx為 區(qū)域核心，保持主營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)； l目標(biāo)2、積極拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)區(qū)域

10、； l目標(biāo)3、并伺機(jī)開(kāi)展資本運(yùn)作，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng) 點(diǎn)； l目標(biāo)4、形成專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)與多元化投資相結(jié)合的發(fā) 展特色； l目標(biāo)5、到2010年，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值和利潤(rùn)雙翻番； l目標(biāo)6、成為在全國(guó)有一定影響力的綜合性工程咨 詢(xún)公司。 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 面對(duì)未來(lái)可能的行業(yè)周期性發(fā)展趨勢(shì)，面對(duì)未來(lái)可能的行業(yè)周期性發(fā)展趨勢(shì)，xxxx交設(shè)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、主交設(shè)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、主 營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸制約企業(yè)未來(lái)發(fā)展?fàn)I業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸制約企業(yè)未來(lái)發(fā)展 愿景 使命 價(jià)值觀 質(zhì)量方針 致力于工程咨詢(xún)致力于工程咨詢(xún) 產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展 努力使公司發(fā)展成 為全國(guó)一流的工程 咨詢(xún)企業(yè) 開(kāi)

11、創(chuàng)事業(yè)，關(guān)注客戶(hù) 服務(wù)社會(huì)，共同發(fā)展 科技創(chuàng)新，質(zhì)量第一 誠(chéng)實(shí)守信，服務(wù)至上 核心業(yè)務(wù)的瓶頸制約核心業(yè)務(wù)的瓶頸制約xx院的未來(lái)發(fā)展院的未來(lái)發(fā)展 l核心主營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)去賴(lài)以生存和發(fā)展 的本地市場(chǎng)逐漸飽和； l工程咨詢(xún)行業(yè)受經(jīng)濟(jì)投資周期影響 較大，業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定性弱； l欠缺向外部區(qū)域擴(kuò)張成熟的可復(fù)制 的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，核心主營(yíng)業(yè)務(wù)的 發(fā)展面臨增長(zhǎng)乏力的威脅； l集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，工程設(shè)計(jì)以外 新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模不足； l多元化投資效果不明顯，未形成一 套與主業(yè)互相支撐的業(yè)務(wù)模式； 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從集團(tuán)化發(fā)展的角度，從集團(tuán)化發(fā)展的角度，xxxx院需要跳出現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)與資源約束以及單

12、一產(chǎn)品院需要跳出現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)與資源約束以及單一產(chǎn)品 運(yùn)營(yíng)的觀念，站在投資者的角度上通過(guò)更高效的資源配置效率來(lái)謀求企業(yè)更運(yùn)營(yíng)的觀念，站在投資者的角度上通過(guò)更高效的資源配置效率來(lái)謀求企業(yè)更 大的價(jià)值創(chuàng)造和事業(yè)平臺(tái)大的價(jià)值創(chuàng)造和事業(yè)平臺(tái) 理論理論 背景背景 l美國(guó)20年代各行業(yè)呈現(xiàn)“小、散、亂、弱”，缺乏起 碼的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，廠商林立、惡性競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)秩序混亂 ，摩根等企業(yè)通過(guò)一系列產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)，美國(guó)鋼鐵、 美國(guó)鐵路、美國(guó)汽車(chē)、美國(guó)化工、美國(guó)煙草、美國(guó)石 油等一大批美國(guó)現(xiàn)代大工業(yè)迅速崛起。 中國(guó)中國(guó) 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 l當(dāng)前階段的中國(guó)產(chǎn)業(yè)狀況處在一個(gè)“類(lèi)摩根時(shí)代” ，呼喚“中國(guó)的摩根”；而當(dāng)此時(shí)代，一個(gè)真正志 存

13、高遠(yuǎn)的中國(guó)企業(yè)家，他的首選戰(zhàn)略應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)整 合戰(zhàn)略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)改良的問(wèn)題。 策略策略 參考參考 l研判一個(gè)公司的戰(zhàn)略前途，不能就公司論公司，而 首先要去檢視公司所在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式；在 結(jié)構(gòu)失效的產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的戰(zhàn)略選擇，較明 智的可能只有兩種：一種是致力于結(jié)構(gòu)改良的產(chǎn)業(yè) 整合戰(zhàn)略；另外一種則是退出戰(zhàn)略。 運(yùn)營(yíng)效率運(yùn)營(yíng)效率： 公司治理 組織管控 流程再造 績(jī)效考核 薪酬激勵(lì) 企業(yè)文化 結(jié)構(gòu)效率：結(jié)構(gòu)效率： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 企業(yè)體制 商業(yè)模式 資源配置 結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先論：結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先論： 當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)體制、商業(yè)模式和 資源配置結(jié)構(gòu)失效的前提下，致 力于運(yùn)營(yíng)效率的改進(jìn)，往往是

14、徒 勞的，或者是事倍功半的。在既在既 定結(jié)構(gòu)下增長(zhǎng)無(wú)望的時(shí)候，致力定結(jié)構(gòu)下增長(zhǎng)無(wú)望的時(shí)候，致力 于結(jié)構(gòu)改良的努力，或許是柳暗于結(jié)構(gòu)改良的努力，或許是柳暗 花明又一村的出路?；饔忠淮宓某雎贰?結(jié)構(gòu)效率理論精髓：企業(yè)戰(zhàn)略考量順序，結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先，運(yùn)營(yíng)效率其次。結(jié)構(gòu)效率理論精髓：企業(yè)戰(zhàn)略考量順序，結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先，運(yùn)營(yíng)效率其次。 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從更深層次分析從更深層次分析xxxx院的問(wèn)題，院的問(wèn)題，xxxx院在面臨企業(yè)多元化發(fā)展和集團(tuán)化發(fā)展的同院在面臨企業(yè)多元化發(fā)展和集團(tuán)化發(fā)展的同 時(shí)，正處于從機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，由此時(shí)，正處于從機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展模式

15、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，由此xxxx院需要以院需要以 戰(zhàn)略創(chuàng)新和組織創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新和組織創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展 縱觀全球企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律，可以簡(jiǎn)單扼要概括為四個(gè)階段：機(jī)會(huì)導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段、 資本運(yùn)作導(dǎo)向發(fā)展階段、品牌文化導(dǎo)向發(fā)展階段，“四階段”是逐步遞進(jìn)、互為因果、螺旋上升、相輔相成的 一個(gè)完整過(guò)程。 xxxx交設(shè)院如何跨越自身成長(zhǎng)階段，向更高階段蛻變，是交設(shè)院如何跨越自身成長(zhǎng)階段，向更高階段蛻變，是xxxx交設(shè)院當(dāng)前發(fā)展的重要挑戰(zhàn)！交設(shè)院當(dāng)前發(fā)展的重要挑戰(zhàn)！ 發(fā)展發(fā)展 層次層次 發(fā)展發(fā)展 特點(diǎn)特點(diǎn) 賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)服務(wù)； 原始積累； 開(kāi)源節(jié)流 。 在市場(chǎng)份額較為穩(wěn)定

16、 且很難再有更大上升 空間時(shí)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈 的相關(guān)多元化擴(kuò)張， 優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和 業(yè)務(wù)流程以提高內(nèi)部 管理績(jī)效。 創(chuàng)造企業(yè)各種要素 附加值的階段，使 各種要素（如產(chǎn)權(quán)、 產(chǎn)品、資本和技術(shù) 等）在同等情況下 能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。 創(chuàng)造企業(yè)整體附加值。 第一階段 第二階段 資本運(yùn)作導(dǎo)向發(fā)展資本運(yùn)作導(dǎo)向發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展 機(jī)會(huì)導(dǎo)向發(fā)展機(jī)會(huì)導(dǎo)向發(fā)展 第三階段 第四階段 品牌文化導(dǎo)向發(fā)展品牌文化導(dǎo)向發(fā)展 xx交設(shè)院 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在新的發(fā)展階段下，在新的發(fā)展階段下，xxxx交設(shè)院要實(shí)現(xiàn)第三次跨越，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的所交設(shè)院要實(shí)現(xiàn)第三次跨越，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的所 有環(huán)節(jié)和方

17、面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐漸打造企業(yè)可持有環(huán)節(jié)和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐漸打造企業(yè)可持 續(xù)發(fā)展的組織能力，而非追求單一的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的組織能力，而非追求單一的業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展模式戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展模式機(jī)會(huì)導(dǎo)向發(fā)展模式機(jī)會(huì)導(dǎo)向發(fā)展模式 戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心核心 決策體制決策體制 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理模式管理模式 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系 企業(yè)文化企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 員工員工 更注重企業(yè)的短期收益 更多的依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策 較為集權(quán)，更多的關(guān)注事，專(zhuān)制型 人治 快速發(fā)展，較多存在因人設(shè)崗現(xiàn)象， 不穩(wěn)定 無(wú)或者不清晰 帶兵打仗，將才 職業(yè)化程度低 領(lǐng)導(dǎo)者工作以

18、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為重心 依靠集體科學(xué)決策，出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)參謀部門(mén) 更為關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員，民主型 建章立制，法制 總部與子公司定位清晰，職責(zé)分工清晰 責(zé)權(quán)利對(duì)等，清晰 明確的價(jià)值觀體系，統(tǒng)一的做事標(biāo)準(zhǔn) 運(yùn)籌帷幄，帥才 人員的專(zhuān)業(yè)化、高素質(zhì)，職業(yè)化程度高 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，必然要求企業(yè)家從資本價(jià)值創(chuàng)造角度、企業(yè)可持續(xù)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，必然要求企業(yè)家從資本價(jià)值創(chuàng)造角度、企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展角度來(lái)審視企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)組織的戰(zhàn)略升級(jí)與組織變革發(fā)展角度來(lái)審視企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)組織的戰(zhàn)略升級(jí)與組織變革 戰(zhàn)略創(chuàng)新：從資本價(jià)值最大化角度考量戰(zhàn)略戰(zhàn)略創(chuàng)新：從資本價(jià)值最大化角度考量戰(zhàn)略 組

19、織創(chuàng)新：生產(chǎn)關(guān)系推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展組織創(chuàng)新：生產(chǎn)關(guān)系推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展 圖示圖示 說(shuō)明說(shuō)明 l建立起集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展、集團(tuán)整體價(jià)值最大化理 念； l從集團(tuán)化角度出發(fā)，建立與強(qiáng)化集團(tuán)總部功能； l適應(yīng)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、多元化投資發(fā)展，合理定位各 子公司功能，發(fā)揮業(yè)務(wù)間系統(tǒng)效應(yīng)； l建立起集團(tuán)化管控模式，規(guī)范化管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 l跳出現(xiàn)有平臺(tái)與業(yè)務(wù)的約束，從更高、更遠(yuǎn) 角度思考企業(yè)戰(zhàn)略； l站在投資者等角度思考資本價(jià)值最大化； l從充分發(fā)揮企業(yè)資源與能力角度出發(fā)考慮戰(zhàn) 略發(fā)展； l從企業(yè)家抱負(fù)角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題。 資本 價(jià)值 創(chuàng)造 客戶(hù)員工 股東 社會(huì) 集團(tuán)化運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)總部 子公司 子 公司 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推

20、動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 面對(duì)未來(lái)發(fā)展的威脅與瓶頸，我們認(rèn)為面對(duì)未來(lái)發(fā)展的威脅與瓶頸，我們認(rèn)為xxxx交設(shè)院必須在近期著重解決如下關(guān)鍵問(wèn)交設(shè)院必須在近期著重解決如下關(guān)鍵問(wèn) 題：題： 突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)第三次跨越，xx交設(shè)院需要深入思考如何戰(zhàn)略創(chuàng)新與組織變革： 戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新 組織變革組織變革 xx交設(shè)院發(fā)展瓶頸 交設(shè)院發(fā)展瓶頸 機(jī)會(huì)導(dǎo)向型發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向型發(fā)展 松散型組織 集團(tuán)化組織 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 問(wèn)題問(wèn)題 l未來(lái)的發(fā)展定位？ l如何在行業(yè)內(nèi)構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的先進(jìn)商業(yè)模式 形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展？ l未來(lái)適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的核心資源和能力？ l各業(yè)務(wù)如何進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施？ 組織組織 變革變革

21、l針對(duì)跨區(qū)域、多元化、多產(chǎn)權(quán)的商業(yè)形勢(shì)，如何 建立有效的集團(tuán)管控模式？ l總部與各子公司責(zé)權(quán)體系如何規(guī)劃？ l如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程化控制和 精細(xì)化管理 l集團(tuán)業(yè)務(wù)管理體系如何規(guī)劃？運(yùn)作體系？業(yè)務(wù)控 制線(xiàn)、財(cái)務(wù)控制線(xiàn)、人力控制線(xiàn)如何打造？ 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 1. xx院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改進(jìn)思路與工作成果改進(jìn)思路與工作成果 2. xx院管理調(diào)研分析院管理調(diào)研分析 4. 項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從從xxxx院未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，院未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，xxxx院應(yīng)該著力突破以下制約發(fā)展的管理

22、院應(yīng)該著力突破以下制約發(fā)展的管理 瓶頸問(wèn)題瓶頸問(wèn)題 戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)兩張皮 在多元化發(fā)展和集團(tuán)化發(fā)展的背景下，戰(zhàn)略層級(jí)低于企業(yè)發(fā)展的需 求，導(dǎo)致資源和管理重心下移，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)影響到企業(yè)價(jià)值的放大 主營(yíng)業(yè)務(wù)面臨發(fā)展瓶頸，發(fā)展方向 、增長(zhǎng)路徑以及核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不 明 如何從過(guò)去聚焦于業(yè)務(wù)本身放大 到對(duì)企業(yè)的使命、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重 新設(shè)計(jì)與提升，在行業(yè)內(nèi)構(gòu)建獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 欠缺戰(zhàn)略的管理、評(píng)估調(diào)整機(jī)制，相應(yīng)組織中的管理部門(mén)、管理功 能、專(zhuān)業(yè)人員缺失，戰(zhàn)略執(zhí)行力不足 問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn) 戰(zhàn)略 組織無(wú)法承載戰(zhàn)略 管控體系有待建立 由于組織能力的不足，多元化戰(zhàn)略基本沒(méi)有建樹(shù) 直線(xiàn)式的組織架構(gòu)“頭輕腳重”，欠缺專(zhuān)

23、業(yè)分工與職能參謀部門(mén)， 專(zhuān)業(yè)人員嚴(yán)重不足，戰(zhàn)略的管理功能欠缺 對(duì)分子機(jī)構(gòu)管理功能不足，“放羊式”的粗放化管理導(dǎo)致組織效率 不高，對(duì)于未來(lái)的多元化發(fā)展和集團(tuán)化發(fā)展存在失控的風(fēng)險(xiǎn) 組織 與管控 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 依托現(xiàn)有依托現(xiàn)有xxxx院，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化投資相結(jié)合的戰(zhàn)略思路沒(méi)有有效的實(shí)施院，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化投資相結(jié)合的戰(zhàn)略思路沒(méi)有有效的實(shí)施 ，對(duì)戰(zhàn)略思考的層級(jí)有待提升，對(duì)戰(zhàn)略思考的層級(jí)有待提升 多元化和集團(tuán)化發(fā)展需要投資 思維，跳出現(xiàn)有xx院的物理架 構(gòu)，提升和重塑戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)面臨如何突破增長(zhǎng)的瓶頸難題主營(yíng)業(yè)務(wù)面臨如何突破增長(zhǎng)的

24、瓶頸難題 本地難以擴(kuò)大規(guī)模，外地 難以擴(kuò)張？ 下一個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪？ 如何保證xx院主營(yíng)業(yè)務(wù)的 可持續(xù)增長(zhǎng)？ 針對(duì)集團(tuán)化和多元化發(fā)展， 針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，需要內(nèi) 部構(gòu)建怎樣的核心資源與能 力保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施？ 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 但是跳出主營(yíng)業(yè)務(wù)的局限，從主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑向上分析，需要重新構(gòu)建但是跳出主營(yíng)業(yè)務(wù)的局限，從主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑向上分析，需要重新構(gòu)建xxxx 院的行業(yè)結(jié)構(gòu)及資源配置結(jié)構(gòu)，建立基于價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)模式來(lái)擴(kuò)展投資者院的行業(yè)結(jié)構(gòu)及資源配置結(jié)構(gòu)，建立基于價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)模式來(lái)擴(kuò)展投資者 的事業(yè)空間的事業(yè)空間 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 行業(yè)結(jié)構(gòu)

25、的改進(jìn) 新的地域 新的銷(xiāo)售渠道 新的產(chǎn)品及服務(wù) 新顧客 針對(duì)現(xiàn)有顧客 的現(xiàn)有產(chǎn)品 工程咨詢(xún)?nèi)绾瓮黄茦I(yè)務(wù)邊界和地域 限制，尋找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)？ 如何分析與判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)， 深入 分析主營(yíng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)及 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位，尋找到價(jià)值鏈 中可供發(fā)展的更大空間？ 跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界的局限，以投資收 益的視角來(lái)擴(kuò)展投資者的事業(yè)空間 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從現(xiàn)有使命來(lái)看，從現(xiàn)有使命來(lái)看，xxxx院有待進(jìn)一步透析行業(yè)的本質(zhì)，進(jìn)一步厘清企業(yè)家的胸襟與院有待進(jìn)一步透析行業(yè)的本質(zhì)，進(jìn)一步厘清企業(yè)家的胸襟與 抱負(fù)，向內(nèi)深入抱負(fù)，向內(nèi)深入 向外延展企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的邊界向外延展企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的邊界

26、致力于工程咨詢(xún)產(chǎn)致力于工程咨詢(xún)產(chǎn) 業(yè)的蓬勃發(fā)展業(yè)的蓬勃發(fā)展 使命：使命： 以工程咨詢(xún)?yōu)閼?zhàn)略定位 企業(yè)的使命實(shí)際上就是企業(yè)存在的 原因或者理由，也就是說(shuō)，是企業(yè) 生存的目的定位。 交規(guī)院使命限定太窄，缺乏對(duì)事業(yè) 的更深層次的社會(huì)價(jià)值的理解。 工程咨詢(xún)雖然業(yè)務(wù)范圍很寬，但不 是我們的終極價(jià)值追求。 在制定戰(zhàn)略定位前，必須先確定企 業(yè)的使命，企業(yè)使命就像北極星一 樣，永遠(yuǎn)指引我們的方向。 終極的價(jià)值創(chuàng)造終極的價(jià)值創(chuàng)造 到底是什么？到底是什么？ 我們追求事業(yè)的本質(zhì)價(jià)值是什么？對(duì)社會(huì)的 終極貢獻(xiàn)是什么？工程設(shè)計(jì)的終極價(jià)值什么 ？ 我們是否根據(jù)時(shí)代發(fā)展，創(chuàng)造出更新的對(duì)交 通事業(yè)發(fā)展有利的業(yè)務(wù)？ 我們是否可

27、以進(jìn)入工程運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域？ 我們是否可以通過(guò)其他手段和運(yùn)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn) 我們的的使命？ 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 對(duì)企業(yè)使命的不同的認(rèn)識(shí)，造就了不同企業(yè)的企業(yè)特質(zhì)和發(fā)展模式對(duì)企業(yè)使命的不同的認(rèn)識(shí)，造就了不同企業(yè)的企業(yè)特質(zhì)和發(fā)展模式 企業(yè)家 群體抱負(fù) 核心 競(jìng)爭(zhēng)力 環(huán)境假設(shè) 社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、 市場(chǎng)、客戶(hù)和技 術(shù)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)， 什么機(jī)會(huì)是我們 的利潤(rùn)來(lái)源。 公司為了保持自 己的領(lǐng)導(dǎo)地位所 必須具備的特長(zhǎng)。 企業(yè)家群體認(rèn)為 什么事業(yè)是有意 義的，是我們的 崇高的追求。 使命提煉 我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)是什么？ 誰(shuí)是我們的顧客？ 他們?cè)谀睦铮?客戶(hù)認(rèn)知價(jià)值是什么？ 我們的事業(yè)將是什么？我們

28、的事業(yè)將是什么？ 注意人口趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)、流行、競(jìng)爭(zhēng)的變化 投入心力于市場(chǎng)的種種變化 滿(mǎn)足顧客未被滿(mǎn)足的欲望 環(huán)境的哪些變化對(duì)我們事業(yè)的特色、使命、 目標(biāo)造成了不容忽視的沖擊？ 我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？ 哪些機(jī)會(huì)我們可以去開(kāi)創(chuàng)? 需要有計(jì)劃的放棄一些事業(yè) xx院應(yīng)在深刻理解行業(yè)本質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，重新審視自身使命，追尋幾百人共同 的社會(huì)價(jià)值取向，提煉出能夠超越利潤(rùn)之上的使命追求。例如：柯達(dá)的使命是“留住精 彩一刻！”當(dāng)感光膠卷不能滿(mǎn)足這一使命的時(shí)候，柯達(dá)毅然轉(zhuǎn)型，開(kāi)創(chuàng)新的數(shù)碼時(shí)代， 仍然踐行著自己的使命。 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 由于使命的定位不足，由于使命

29、的定位不足，xxxx交設(shè)院戰(zhàn)略沒(méi)有形成戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理的閉環(huán)系統(tǒng)，沒(méi)交設(shè)院戰(zhàn)略沒(méi)有形成戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理的閉環(huán)系統(tǒng)，沒(méi) 有形成基于使命的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略定位，尤其是戰(zhàn)略管理方面，缺乏戰(zhàn)略組織、管理控制和有形成基于使命的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略定位，尤其是戰(zhàn)略管理方面，缺乏戰(zhàn)略組織、管理控制和 企業(yè)文化的支撐企業(yè)文化的支撐 業(yè)績(jī) 組織結(jié)構(gòu) 管理控制 企業(yè)文化 人力資源 管理 執(zhí)行機(jī)制 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理管理 客戶(hù) 價(jià)值 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 關(guān)鍵 資源能力 盈利模式 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 運(yùn)行機(jī)制 定位定位 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司公司 價(jià)值價(jià)值 商業(yè)模商業(yè)模 式式 管理模管理模 式式 定位：定位： 全體員工凝聚在一起的事業(yè)追求和 價(jià)值是什么？ 基于使

30、命的業(yè)務(wù)邊界是什么？業(yè)務(wù) 系統(tǒng)如何組成？業(yè)務(wù)之間有機(jī)聯(lián)系 和商業(yè)模式如何？ 不同商業(yè)模式的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)如何？ 支撐戰(zhàn)略定位提升與轉(zhuǎn)型，需要強(qiáng) 化的資源和能力是什么？ 戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理： 支撐戰(zhàn)略的管控模式如何？集團(tuán)與 子公司的責(zé)權(quán)利如何劃分？ 戰(zhàn)略落地的組織結(jié)構(gòu)如何搭建？ 人力資源與企業(yè)文化如何支撐戰(zhàn)略 發(fā)展？ 業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何管理，形成模式化管 理？ 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 定位 商業(yè)模式 執(zhí)行體系 管理模式 戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí) 將企業(yè)的愿景通過(guò)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵資源與能力 、盈利模式等等構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃化為具體的長(zhǎng)短

31、期戰(zhàn)略目 標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)體系，戰(zhàn)略地圖、三年期的行 動(dòng)指南、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理體系等 通過(guò)組織、管控體系、預(yù)算、政策、職責(zé)、 績(jī)效考核、管理流程、激勵(lì)制度等實(shí)施和達(dá) 成戰(zhàn)略目標(biāo) 實(shí)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控與評(píng)估，依據(jù)企 業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整 通常對(duì)于規(guī)?；髽I(yè)而言，其戰(zhàn)略需要有一整套體系來(lái)保障其從方案制定到實(shí)施及調(diào)整的閉環(huán)式運(yùn)行 xx院的戰(zhàn)略發(fā)展方向基本明確，高管團(tuán)隊(duì)有共識(shí)，但執(zhí)行不堅(jiān)定，在訪談中可看出大家對(duì)于未來(lái)發(fā)展的理解并 不一致，工作的協(xié)同作用無(wú)從發(fā)揮，直接影響組織效率和運(yùn)營(yíng)效率 戰(zhàn)略規(guī)劃需要形成一整套戰(zhàn)略規(guī)劃需要形成一整套可供企業(yè)上下可依此操作的戰(zhàn)略舉措、實(shí)施方案和行可供企業(yè)上下可依

32、此操作的戰(zhàn)略舉措、實(shí)施方案和行 動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃, ,特別是相應(yīng)的戰(zhàn)略工作的組織保障、制度和流程等特別是相應(yīng)的戰(zhàn)略工作的組織保障、制度和流程等 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 清華研究院認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理不合理，關(guān)鍵在于其是否能夠?yàn)榍迦A研究院認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理不合理，關(guān)鍵在于其是否能夠?yàn)?戰(zhàn)略實(shí)施提供保障及提升企業(yè)的組織效率和運(yùn)營(yíng)效率戰(zhàn)略實(shí)施提供保障及提升企業(yè)的組織效率和運(yùn)營(yíng)效率 從調(diào)研的情況來(lái)看，組織的不足已經(jīng)影響到從調(diào)研的情況來(lái)看，組織的不足已經(jīng)影響到xxxx院戰(zhàn)略的實(shí)施，單一依靠院戰(zhàn)略的實(shí)施，單一依靠xxxx院現(xiàn)院現(xiàn) 有平臺(tái)無(wú)法有效利用企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)來(lái)提升投資效益與

33、運(yùn)營(yíng)效率有平臺(tái)無(wú)法有效利用企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)來(lái)提升投資效益與運(yùn)營(yíng)效率 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)“頭輕腳重頭輕腳重”，在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理上，重要的參謀職能部在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理上，重要的參謀職能部 門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員欠缺直接影響到戰(zhàn)略的實(shí)施與落地門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員欠缺直接影響到戰(zhàn)略的實(shí)施與落地 xx院運(yùn)行過(guò)程中，實(shí)際上呈現(xiàn) 直線(xiàn)式的管理方式，缺少支撐 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略管 理、投資管理、經(jīng)營(yíng)管理等專(zhuān) 業(yè)部門(mén)與專(zhuān)業(yè)人員 直線(xiàn)式的管理方式對(duì)管理者的 要求非常高，并且需要管理者 投入大量的精力和時(shí)間 而且其缺陷在于各機(jī)構(gòu)間橫向 聯(lián)系缺乏，只注重上情下達(dá)， 下情上達(dá)容易忽視

34、 對(duì)于分子機(jī)構(gòu)的管理，同樣在 總部層面管理的職能部門(mén)不足 ，對(duì)子公司的管理基本呈現(xiàn)放 羊式的粗放管理狀態(tài) 縱縱 向向 的的 管管 控控 橫向的協(xié)調(diào)橫向的協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，xxxx院的組織體制需要隨企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)的發(fā)展而做院的組織體制需要隨企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)的發(fā)展而做 適當(dāng)調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)在管理思想、觀念、行為適當(dāng)調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)在管理思想、觀念、行為 方式、管理模式上的轉(zhuǎn)變方式、管理模式上的轉(zhuǎn)變 總部總部 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 直接管理 總部總部 間接管理 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理層業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理層

35、組織體系轉(zhuǎn)變組織體系轉(zhuǎn)變 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 集權(quán) 合理授權(quán) 總部直接管理業(yè)務(wù) 總部高度集權(quán) 行政指令式的管理方式 依據(jù)戰(zhàn)略劃分針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管控模式， 清晰界定集團(tuán)總部的定位與功能 集團(tuán)總部根據(jù)確定的管控模式，采取適宜的 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職能部門(mén)，來(lái)實(shí)現(xiàn)縱向的控制 與橫向的協(xié)調(diào)，實(shí)施企業(yè)整體戰(zhàn)略 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理方式 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 總結(jié)：總結(jié)：xxxx院需要以系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)來(lái)重新衡量組織的定位與價(jià)值院需要以系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)來(lái)重新衡量組織的定位與價(jià)值 戰(zhàn)略導(dǎo)向的發(fā)展模式戰(zhàn)略導(dǎo)向的發(fā)展模式 機(jī)會(huì)導(dǎo)向的發(fā)展模式機(jī)會(huì)導(dǎo)向的發(fā)展模式 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 組織變革組織變革 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，自穩(wěn)健

36、經(jīng)營(yíng)，自 我滾動(dòng)發(fā)展我滾動(dòng)發(fā)展 業(yè)務(wù)擴(kuò)張：業(yè)務(wù)擴(kuò)張： 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu) 區(qū)域擴(kuò)張區(qū)域擴(kuò)張 投資回報(bào)投資回報(bào) 導(dǎo)向?qū)?從單個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略從單個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 并從永續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，逐步打造企業(yè)的核心能力與資源并從永續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，逐步打造企業(yè)的核心能力與資源 能力平臺(tái) 營(yíng)運(yùn)能力 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng) 的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購(gòu)并與合并 融資、投資、風(fēng)險(xiǎn)管理 資產(chǎn)運(yùn)用效率 技術(shù)專(zhuān)利 品牌 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 研發(fā)、設(shè)計(jì) 生產(chǎn)制造 銷(xiāo)售與服務(wù) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 1. xx院核心

37、需求剖析院核心需求剖析 3. 改進(jìn)思路與工作成果改進(jìn)思路與工作成果 2. xx院管理調(diào)研分析院管理調(diào)研分析 4. 項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織項(xiàng)目工作計(jì)劃與組織 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 業(yè)績(jī) 組織結(jié)構(gòu) 管理控制 企業(yè)文化 人力資源 管理 執(zhí)行機(jī)制 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理管理 客戶(hù) 價(jià)值 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 關(guān)鍵 資源能力 盈利模式 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 運(yùn)行機(jī)制 定位定位 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司公司 價(jià)值價(jià)值 商業(yè)模式商業(yè)模式 管理模式管理模式 解決問(wèn)題的基本思路解決問(wèn)題的基本思路: :以戰(zhàn)略為龍頭，商業(yè)模式與組織管控為主線(xiàn)，夯實(shí)企以戰(zhàn)略為龍頭，商業(yè)模式與組織管控為主線(xiàn)，夯實(shí)企 業(yè)未來(lái)高速成長(zhǎng)的管理能力與管理平臺(tái)業(yè)未來(lái)高速

38、成長(zhǎng)的管理能力與管理平臺(tái) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 首先從五個(gè)方面來(lái)構(gòu)建首先從五個(gè)方面來(lái)構(gòu)建xxxx院的商業(yè)模式院的商業(yè)模式 資源能力線(xiàn) 模式構(gòu)建線(xiàn) 模式評(píng)估線(xiàn) b c a 資源能力分析資源能力規(guī)劃資源能力匹配 環(huán)境分析定位 模式 業(yè)務(wù) 模式 贏利 模式 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行 模式特征線(xiàn) 構(gòu)建方法線(xiàn) 1、行業(yè) 2、客戶(hù) 3、產(chǎn)品 4、特征 1、市場(chǎng)容量 2、高成長(zhǎng)性 3、金融手段 1、輕資產(chǎn)運(yùn)作 2、擴(kuò)張 3、不過(guò)度依賴(lài)關(guān)鍵資源 4、利益相關(guān)方雙贏 1、多點(diǎn)贏利 2、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 3、企業(yè)價(jià)值 d e 行業(yè)周期分析 競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別 內(nèi)外分析矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)

39、持續(xù)成長(zhǎng) 從企業(yè)的本源出發(fā)，深層次思考從企業(yè)的本源出發(fā)，深層次思考xxxx院的業(yè)務(wù)邊界是什么？院的業(yè)務(wù)邊界是什么？ 我們處于 什么樣的行業(yè)？ 如何鎖定目標(biāo)客戶(hù)？ 我們向客戶(hù)提 供什么樣的服務(wù)？ 4d 1、企業(yè)銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù) 2、按客戶(hù)的需求定位 3、企業(yè)所在的價(jià)值鏈環(huán)節(jié) 4、關(guān)鍵資源能力 3f 1、徹底質(zhì)疑現(xiàn)有服務(wù) 2、不同的角度思考 3、企業(yè)的資源能力 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 立足于各利益相關(guān)者的不同訴求，尋找立足于各利益相關(guān)者的不同訴求，尋找xxxx院的發(fā)展定位院的發(fā)展定位 定位定位 xx院的外 部環(huán)境 xx院的資 源和能力 相關(guān)利益者 對(duì)xx院的期 望和目標(biāo) v外部環(huán)境

40、的變化趨勢(shì) v外部環(huán)境為xx院提供的機(jī)遇 v外部環(huán)境對(duì)xx院提出的挑戰(zhàn) vxx院現(xiàn)有的資源 vxx院現(xiàn)有資源的可持續(xù)性及 利用度 vxx院未來(lái)可以獲得的資源 v公司的能力評(píng)估 v企業(yè)家的胸襟與抱負(fù) v股東對(duì)xx院的期望 vxx院管理者和普通員工對(duì)集團(tuán) 的期望 v客戶(hù)的需求 v產(chǎn)業(yè)鏈上下游各自的利益訴求 v合作方的需求 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 分析分析xxxx院面臨的主要機(jī)遇與挑戰(zhàn)院面臨的主要機(jī)遇與挑戰(zhàn) xx院面臨的主要院面臨的主要 機(jī)遇機(jī)遇 城鎮(zhèn)化進(jìn)程 區(qū)域一體化 新技術(shù)的發(fā) 展和應(yīng)用 智能交通與 道路后管理 交通行業(yè)的 持續(xù)投資 低碳經(jīng)濟(jì)的 發(fā)展趨勢(shì) 國(guó)際化 xx院面臨的主要

41、院面臨的主要 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 本地市場(chǎng)的 飽和度 行業(yè)周期的 發(fā)展趨勢(shì) 技術(shù)水平與 專(zhuān)業(yè)人才的 不足 資源獲取 難度提升 同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng) 地區(qū)保護(hù)與 政策壁壘 限于本地的 品牌影響力 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 從定位出發(fā)，把戰(zhàn)略的視野放寬至企業(yè)所有的利益相關(guān)者，全面思考如何從定位出發(fā)，把戰(zhàn)略的視野放寬至企業(yè)所有的利益相關(guān)者，全面思考如何 整合所有利益相關(guān)者的資源與能力整合所有利益相關(guān)者的資源與能力 1、確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系；（包括市場(chǎng)關(guān)系、契約關(guān)系、租賃、特 許、參股、控股、合資、全資等） 2、一個(gè)高效的業(yè)務(wù)模式需要根據(jù)企業(yè)的定位識(shí)別相關(guān)活動(dòng)并將其整合為一個(gè)系統(tǒng)， 然后再根據(jù)

42、企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色，確定與企業(yè)相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān) 系和結(jié)構(gòu)； 3、業(yè)務(wù)模式的建立關(guān)鍵在于對(duì)行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟(jì)主體的通盤(pán)分析； （四步分析法） 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)業(yè)分析、不同利益者分析與中高層全方位的研討確定發(fā)展定位（例：經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)業(yè)分析、不同利益者分析與中高層全方位的研討確定發(fā)展定位（例： 工程咨詢(xún)服務(wù)商？工程總承包商？工程資源整包商？）從而構(gòu)建與各方利益相關(guān)者的交工程咨詢(xún)服務(wù)商？工程總承包商？工程資源整包商？）從而構(gòu)建與各方利益相關(guān)者的交 易結(jié)構(gòu)易結(jié)構(gòu) 工程工程 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目項(xiàng)目 管理管理 項(xiàng)目項(xiàng)目 監(jiān)理監(jiān)理 勘察勘察

43、工程咨詢(xún)工程咨詢(xún) 工程咨詢(xún)服務(wù)商工程咨詢(xún)服務(wù)商 工程工程 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 勘察勘察 項(xiàng)目項(xiàng)目 監(jiān)理監(jiān)理 項(xiàng)目管項(xiàng)目管 理理 工工 程程 施施 工工 工工 程程 咨咨 詢(xún)?cè)?工程總承包商工程總承包商 工程工程 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 勘察勘察 項(xiàng)目項(xiàng)目 監(jiān)理監(jiān)理 項(xiàng)目項(xiàng)目 管理管理 交通管交通管 理軟件理軟件 施工施工 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 咨詢(xún)咨詢(xún) 工程資源整包商工程資源整包商 關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源 能力能力 盈利模式盈利模式 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) l工程咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)用 l多元投資收益 l規(guī)?；б?l設(shè)計(jì)、施工綜合盈利模式 l多種資源整合盈利 l運(yùn)營(yíng)管理維護(hù)收費(fèi) l現(xiàn)金流較小 l現(xiàn)金流波動(dòng)較大 l現(xiàn)金流較大 l現(xiàn)金流波動(dòng)較大

44、l現(xiàn)金流較大 l現(xiàn)金流比較平穩(wěn) l咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)質(zhì)量 l工程技術(shù)水平 l品牌形象、企業(yè)資質(zhì) l品牌形象、企業(yè)資質(zhì) l融資能力 l工程管理能力 l政府關(guān)系 l企業(yè)整體管理水平、品牌 l資源整合能力 舉例舉例 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元（針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元（sbu),sbu),規(guī)劃與培育不同的關(guān)鍵資源與能力規(guī)劃與培育不同的關(guān)鍵資源與能力 目標(biāo)產(chǎn)業(yè)成功所需核心能力目標(biāo)產(chǎn)業(yè)成功所需核心能力 經(jīng)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)能力 成本控制 研究開(kāi)發(fā) 新品推廣 信息處理 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)控制 獨(dú)特資產(chǎn)獨(dú)特資產(chǎn) 分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 既有顧客群 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 品牌聲譽(yù) 基礎(chǔ)實(shí)施 人力資源 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能

45、并購(gòu)及并購(gòu)后組合 融資能力 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制力 特殊關(guān)系特殊關(guān)系 政府 上下游廠商 與其它產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 1 2 3 4 差差 距距 分分 析析 sbu1 關(guān)鍵性能力關(guān)鍵性能力/ 資源資源 相應(yīng)能力相應(yīng)能力/資資 源的評(píng)價(jià)源的評(píng)價(jià) sbu2 關(guān)鍵性能力關(guān)鍵性能力/ 資源資源 相應(yīng)能力相應(yīng)能力/資資 源的評(píng)價(jià)源的評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在定位與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰的前提下，分析在定位與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰的前提下，分析xxxx院未來(lái)利潤(rùn)的主要構(gòu)成院未來(lái)利潤(rùn)的主要構(gòu)成 36 取得相對(duì)廉 價(jià)地塊 選擇區(qū)域或 城市 生態(tài)旅游生態(tài)旅游 城市運(yùn)營(yíng)城市運(yùn)營(yíng) 商商 地段增值 （周邊地 段環(huán)境優(yōu) 化）

46、地產(chǎn)增值 （周邊地 產(chǎn)升值） 房產(chǎn)開(kāi)發(fā) （與景區(qū) 環(huán)境相結(jié) 合） 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) (景區(qū)運(yùn)營(yíng)， 地產(chǎn)租售， 其他相關(guān) 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)） 獲取利潤(rùn) 建設(shè)環(huán)境 （主題景區(qū)） 運(yùn)營(yíng)環(huán)境 （運(yùn)作主 題景區(qū)， 打造區(qū)域 品牌） 增 值 區(qū) 與當(dāng)?shù)卣畢^(qū)域開(kāi)發(fā)和 城市建設(shè)相結(jié)合或與當(dāng) 地政府、企業(yè)組成戰(zhàn)略 聯(lián)盟 舉例舉例 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 商業(yè)模式全景圖商業(yè)模式全景圖 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 內(nèi)部調(diào)研 外部環(huán)境調(diào) 研 內(nèi)部資源能 力評(píng)價(jià) 外部環(huán)境評(píng) 價(jià) 綜合評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略制定 愿景與使命 確定調(diào)研目標(biāo)（業(yè)務(wù)組合） 目標(biāo)調(diào)研與分析 戰(zhàn)略資源評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)力分析 行業(yè)趨勢(shì)分

47、析 產(chǎn)業(yè)生命周期分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 戰(zhàn)略選擇原則與標(biāo)準(zhǔn) swot分析 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式分析 利益相關(guān)者影響因素分析 業(yè)務(wù)定位 戰(zhàn)略協(xié)同 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)系統(tǒng) 調(diào)研分析階段戰(zhàn)略制定階段 行業(yè)對(duì)標(biāo)分析 調(diào)研結(jié)論 主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具基于歷史基于歷史 的戰(zhàn)略研究方法的戰(zhàn)略研究方法 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具基于情景假設(shè)的戰(zhàn)略研究基于情景假設(shè)的戰(zhàn)略研究 方法方法 概率分析與 情景組合 戰(zhàn)略選擇 影 響 因 素 選 擇 因 素 分 類(lèi)

48、 優(yōu) 先 因 素 分 析 未 來(lái) 狀 態(tài) 組 合 歸 納 情 景 概 率 分 析 戰(zhàn) 略 選 擇 定性分析 因素選擇與分析 對(duì)于不確定前景業(yè)務(wù)類(lèi)型的戰(zhàn)略分析對(duì)于不確定前景業(yè)務(wù)類(lèi)型的戰(zhàn)略分析-sp （scenario planning）情景規(guī)劃法情景規(guī)劃法 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別模型競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別模型 競(jìng)爭(zhēng)力是構(gòu)成戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境分析的目標(biāo)之一，是進(jìn)一步對(duì)企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力是構(gòu)成戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境分析的目標(biāo)之一，是進(jìn)一步對(duì)企業(yè)的核心能力和 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析和判斷，為戰(zhàn)略的分析

49、與制定奠定基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析和判斷，為戰(zhàn)略的分析與制定奠定基礎(chǔ) 競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具 歷史性對(duì)比 通過(guò)對(duì)同行業(yè)中主要企業(yè)的資源和表現(xiàn)與企業(yè)歷史狀 況進(jìn)行對(duì)比 同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比 以行業(yè)中其它主要企業(yè)為標(biāo)桿，將對(duì)象企業(yè)的資源與 能力進(jìn)行對(duì)比 最優(yōu)標(biāo)桿對(duì)比 以行業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)的企業(yè)為標(biāo)桿，將對(duì)象企業(yè)的資源 與能力進(jìn)行對(duì)比 必要資源唯一資源 基本能力核心能力 資源 能力 與行業(yè)中其它企業(yè)相 似或較容易模仿的 優(yōu)于其它企業(yè)的或 不容易被模仿的 通過(guò)對(duì)比 識(shí)別目標(biāo) 企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)力 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具行業(yè)研究（行業(yè)研

50、究（根據(jù)實(shí)際情根據(jù)實(shí)際情 況確定行業(yè)研究況確定行業(yè)研究的深度和廣度）的深度和廣度） 清華研究院需要進(jìn)行相關(guān)的外部調(diào)研，進(jìn)行行業(yè)資料分析，據(jù)此歸納出對(duì)企業(yè)及所屬業(yè)務(wù)單元清華研究院需要進(jìn)行相關(guān)的外部調(diào)研，進(jìn)行行業(yè)資料分析，據(jù)此歸納出對(duì)企業(yè)及所屬業(yè)務(wù)單元 發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的外部行業(yè)影響因素，主要包括：外部行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)律、行業(yè)不同發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的外部行業(yè)影響因素，主要包括：外部行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)律、行業(yè)不同發(fā)展 周期的特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等相關(guān)影響等因素周期的特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等相關(guān)影響等因素 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián) 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)政策 產(chǎn)業(yè)發(fā)展 產(chǎn)業(yè)組織 外部環(huán)境分析的六個(gè)方面外部環(huán)境分析的六個(gè)方

51、面 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)生命周期分析 導(dǎo)入期成長(zhǎng)期整合期成熟期衰退期 市場(chǎng)增長(zhǎng)率一般高達(dá)到頂點(diǎn)下降負(fù)增長(zhǎng) 細(xì)分市場(chǎng)數(shù)個(gè)數(shù)個(gè)到很多數(shù)個(gè)到很多數(shù)個(gè)到很多數(shù)個(gè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少很多減少趨勢(shì)非常有限很少 贏利狀況負(fù)數(shù)很高很低兩極分化很低 戰(zhàn)略目標(biāo)刺激主要需求構(gòu)筑市場(chǎng)份額構(gòu)筑市場(chǎng)份額維持市場(chǎng)份額收取勝利果實(shí) 產(chǎn)品策略注重提高質(zhì)量持續(xù)提高質(zhì)量淘汰部分產(chǎn)品注重特色維持不變 產(chǎn)品生產(chǎn)策略窄寬取消不良業(yè)務(wù)維持原狀減少生產(chǎn) 市場(chǎng)價(jià)格策略高價(jià)進(jìn)入/低價(jià)滲透降價(jià)為主降價(jià)為主維持/部分降價(jià)降價(jià)為主 市場(chǎng)渠

52、道策略廣泛選擇重點(diǎn)突破重點(diǎn)突破重點(diǎn)突破部分選擇 市場(chǎng)交流策略高高高從高到低減少 業(yè)務(wù)發(fā)展策略 行業(yè)/產(chǎn)品生命周期 q業(yè)務(wù)單元主要產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品在不同階段，關(guān)注不同的重點(diǎn) q在市場(chǎng)導(dǎo)入期的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，如r&d策略 q在成長(zhǎng)期，對(duì)市場(chǎng)份額、價(jià)格、質(zhì)量、促銷(xiāo)的控制策略 q在整合期，市場(chǎng)優(yōu)化整合趨勢(shì)中，保持競(jìng)爭(zhēng)力的策略 q在成熟期，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)下如何保持市場(chǎng)份額的策略 q在衰退期，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量減少，成本控制策略 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)/ /產(chǎn)品生命周期與營(yíng)銷(xiāo)組合產(chǎn)品生命周期與營(yíng)銷(xiāo)組合 的對(duì)應(yīng)關(guān)系的對(duì)應(yīng)關(guān)系 根據(jù)對(duì)產(chǎn)業(yè)根據(jù)對(duì)產(chǎn)業(yè)/ /產(chǎn)品所處的不同發(fā)展階段，對(duì)戰(zhàn)略匹配程度進(jìn)行分析產(chǎn)品所處的不同發(fā)展階段，對(duì)戰(zhàn)略匹配

53、程度進(jìn)行分析 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具母公司的戰(zhàn)略協(xié)同母公司的戰(zhàn)略協(xié)同 直接控制 協(xié)同管理 職能管理與服務(wù) 業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 是否匹配？是否匹配？ 變革前母公司創(chuàng)變革前母公司創(chuàng) 造價(jià)值方式造價(jià)值方式 1 2 3 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元3個(gè)特征個(gè)特征 1- 業(yè)務(wù)定位 2- 成功關(guān)鍵因素 3- 母公司的價(jià)值 貢獻(xiàn) 1 23 45 1 2 3 加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合 直接控制 協(xié)同管理 職能管理與服務(wù) 業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 實(shí)現(xiàn)匹配實(shí)現(xiàn)匹配 變革后母公司創(chuàng)變革后母公司創(chuàng) 造價(jià)值方式造價(jià)值

54、方式 1 23 45 母公司母公司5個(gè)特征個(gè)特征 1- 公司理念 2- 組織、系統(tǒng)和流程 3- 職能、資源和服務(wù) 4- 人員和技能 5- 分權(quán)關(guān)系 是否創(chuàng)造價(jià)值？是否創(chuàng)造價(jià)值？ 要考慮總公司的戰(zhàn)略協(xié)同，透視母公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)要考慮總公司的戰(zhàn)略協(xié)同，透視母公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn) 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具母公司的戰(zhàn)略協(xié)同（續(xù)母公司的戰(zhàn)略協(xié)同（續(xù)） 通過(guò)管理業(yè)務(wù) 單元之間的聯(lián) 系創(chuàng)造價(jià)值 業(yè)務(wù)單元成熟的行業(yè)，采 用嚴(yán)格預(yù)算管理，控制 不適當(dāng)?shù)耐顿Y 成熟的業(yè)務(wù) 滿(mǎn)足時(shí)許的基本需求 缺乏技術(shù)

55、變革 具有共同服務(wù)對(duì)象或同一 市場(chǎng)分布的業(yè)務(wù)，或具 有共同的資質(zhì)要求的業(yè) 務(wù)，采用集中技術(shù)、成 本控制或共享服務(wù)位業(yè) 務(wù)單元提供利益 集中性生產(chǎn) 可選擇的技術(shù) 較少的大型客戶(hù) 通過(guò)改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù) 單元的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值 通過(guò)擴(kuò)張和整合創(chuàng)造價(jià)值 區(qū)域擴(kuò)張 成功地集中采購(gòu)市場(chǎng) sbusbusbu $ $ sbu value portfolio value 收購(gòu)兼并的影響力 分散的結(jié)構(gòu)形式 有吸引力的績(jī)效考核與激 勵(lì)機(jī)制 財(cái)務(wù)控制 生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的專(zhuān) 業(yè)隊(duì)伍 具有生產(chǎn)和銷(xiāo)售整合的優(yōu) 勢(shì) 強(qiáng)迫接受來(lái)自母公司的政 策 發(fā)展和建立共享服務(wù) - 品牌/生產(chǎn)線(xiàn) - 后臺(tái)辦公支持 - 客戶(hù)服務(wù)的評(píng)價(jià) 分權(quán)管

56、理 分權(quán)國(guó)際采購(gòu)單元 資本分配的技能 國(guó)際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能 運(yùn)輸價(jià)值鏈管理理念 hanson (uk) cooper industries (us) bank one (us) major shipping company (rsa) 通過(guò)直接對(duì)業(yè) 務(wù)單元影響創(chuàng) 造價(jià)值 通過(guò)集中/共享 服務(wù)和職能創(chuàng) 造價(jià)值 通過(guò)集團(tuán)整體 戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值 具有強(qiáng)成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù) 好的經(jīng)理 在總公司角度，母公司創(chuàng)造價(jià)值的三種方式在總公司角度，母公司創(chuàng)造價(jià)值的三種方式 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 關(guān) 鍵 流 程 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 因 素 戰(zhàn)略藍(lán)圖 驅(qū)動(dòng) 力 愿景使命價(jià)值 觀 主要 績(jī)效 指標(biāo) 因

57、素 a 因素 b 因素 c 因素 d 目標(biāo) a 目標(biāo) b 目標(biāo) c 目標(biāo) d 流程 a 流程 b 流程 c 流程 d 通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng) 力來(lái)達(dá)成企業(yè)的 愿景、使命和價(jià) 值觀 通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng) 爭(zhēng)力 通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu) 化和管理定位、 組織再造、人員 保證去推動(dòng)戰(zhàn)略 的實(shí)現(xiàn) 通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推 動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)戰(zhàn)略的愿 景和使命，確 定核心的競(jìng)爭(zhēng) 力要素 根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng) 力來(lái)確定戰(zhàn)略 的具體目標(biāo) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo) 確定關(guān)鍵流程 針對(duì)每一關(guān)鍵 流程制定主要 績(jī)效指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，是通過(guò)一系列的因素分解來(lái)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，是通過(guò)一系列的因素分解來(lái)實(shí)現(xiàn)的

58、在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具在商業(yè)模式模塊，我們將用到這些方法和工具戰(zhàn)略到戰(zhàn)略實(shí)施的因素分戰(zhàn)略到戰(zhàn)略實(shí)施的因素分 解解 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 在構(gòu)建完成在構(gòu)建完成 xxxx院基于戰(zhàn)略升級(jí)后的企業(yè)定位及商業(yè)模式之后，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)院基于戰(zhàn)略升級(jí)后的企業(yè)定位及商業(yè)模式之后，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn) 略落地，我們還將幫助略落地，我們還將幫助xxxx院通過(guò)以下戰(zhàn)略分解動(dòng)作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地院通過(guò)以下戰(zhàn)略分解動(dòng)作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地 客戶(hù) 價(jià)值 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 關(guān)鍵 資源能力 盈利模式 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 運(yùn)行機(jī)制 定位定位 商業(yè)模式商業(yè)模式 通過(guò)魚(yú)骨圖，分析判斷為達(dá) 成戰(zhàn)略所需要構(gòu)建的關(guān)鍵成 功因素 將戰(zhàn)略與關(guān)鍵成功因素

59、通過(guò) 戰(zhàn)略地圖的分解，得出公司 級(jí)戰(zhàn)略實(shí)施的kpi指標(biāo) 結(jié)合x(chóng)x院的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，與 xx院共同撰寫(xiě)戰(zhàn)略實(shí)施三 年行動(dòng)指南 與xx院共同撰寫(xiě)2010年年 度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 根據(jù)以上，對(duì)xx院的高管績(jī) 效指標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整，將 戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每位高管 戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 用魚(yú)骨圖分解戰(zhàn)略實(shí)施所需的關(guān)鍵成功因素用魚(yú)骨圖分解戰(zhàn)略實(shí)施所需的關(guān)鍵成功因素 it支持 制造優(yōu)勢(shì) 客戶(hù)服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開(kāi)發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長(zhǎng) 資產(chǎn) 利潤(rùn)與成長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)份額 目標(biāo)市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)形象 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)

60、市場(chǎng)規(guī)模 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，推動(dòng)中小企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 層層 面面 目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 財(cái) 務(wù) 盈利能力 收入增長(zhǎng) 能力 成本控制 能力 發(fā)展能力 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重 采購(gòu)成本降低率、生產(chǎn)成本費(fèi)用降低率、經(jīng)營(yíng)管理成本降低率、應(yīng) 收賬款及時(shí)回款率、存貨周轉(zhuǎn)率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占比、分類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售比重 客 戶(hù) 客戶(hù)管理準(zhǔn)時(shí)交付率、無(wú)缺陷交付項(xiàng)目的百分比、客戶(hù)流失數(shù) 重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售比重、客戶(hù)滿(mǎn)意度、質(zhì)量問(wèn)題投訴次數(shù)、交貨期問(wèn)題 投訴數(shù)、售后服務(wù)問(wèn)題投訴數(shù) 內(nèi) 部 流 程 技術(shù)研發(fā) 創(chuàng)新 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 采購(gòu)管理 生產(chǎn)管理 成功研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、