管控模式與提升集團組合價值咨詢報告

1、 2003.9 此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問書面 許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 機密 1 報告目錄報告目錄 2 隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實施，五礦有色股份已經(jīng)隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實施，五礦有色股份已經(jīng) 開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展 中國礦業(yè)國際有限公司 中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責(zé)任公司 香爐山鎢礦 江西603所 五礦有色金屬股份有限公司五礦有色金屬股份有限公司 廣西銻業(yè) 江西鎢業(yè)集團 已經(jīng)并購了11家子公司，其 中控股子公司5家 并購整合仍在不斷進行 資料來源：五礦有色金屬股份有限公司網(wǎng)站及訪談 成為一家以有色金屬貿(mào) 易為龍頭的集團型企業(yè) 逐步形成貫通

2、從礦藏、 金屬冶煉、金屬深加工 到金屬貿(mào)易的價值鏈一 體化產(chǎn)業(yè)格局 業(yè)務(wù)組合 ？ 核心能力集中在貿(mào)易領(lǐng)域 的五礦有色股份，如何管 理眾多實業(yè)型企業(yè) 廈門鎢業(yè) 3 五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn) 業(yè)鏈、提升價值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想業(yè)鏈、提升價值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過積極有效地開發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材 料及相關(guān)產(chǎn)品和增值服務(wù)，發(fā)展成為具有國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的、以資源為依 托的有色金屬貿(mào)易商 重點發(fā)展礦產(chǎn)資源 和冶煉能力，通過 資源控制，強化五 礦有色在國內(nèi)國際 貿(mào)易中的地位

3、適度發(fā)展中間產(chǎn)品 深加工和應(yīng)用產(chǎn)品 的制造能力，提升 產(chǎn)品附加值，并通 過供應(yīng)鏈一體化管 理提升整體盈利能 力 4 assets grow through acquisition adopt sound financing 項目內(nèi)容 項目組 項目組 組建獨立公司 企業(yè) product offering placepricepositioning promotion productpackage maximize shareholder value grow through cultural initiative redeploy assets improve core business per

4、formance grow through acquisition and/or merger adopt sound financing approach maximize shareholder value grow through cultural initiative redeploy improve core business performance and/or mergerapproach ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 在戰(zhàn)略目標指在戰(zhàn)略目標指 引下有目的的引下有目的的 選擇業(yè)務(wù)組合選擇業(yè)務(wù)組合 通 過 經(jīng)經(jīng) 營營 實 現(xiàn) 價 值 時間 最終決定是否進入 選擇業(yè)務(wù)的

5、 機制 孵化業(yè)務(wù)與 淘汰業(yè)務(wù)的 機制 把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn) 略性銷售，以收回部分 現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展 向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購活動，目的在于追求以經(jīng)營為主體的向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購活動，目的在于追求以經(jīng)營為主體的 持續(xù)增長持續(xù)增長 5 對外投資的目的，是以少量資本撬動一個大的產(chǎn)業(yè)，提升自對外投資的目的，是以少量資本撬動一個大的產(chǎn)業(yè)，提升自 身在行業(yè)中的綜合競爭實力身在行業(yè)中的綜合競爭實力 追求國有資產(chǎn)的控制力，符合國家國有資產(chǎn)保值 增值的政策 五礦有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位， 使五礦有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢 五礦有色上市后，打通了連接資本市場的直接通 道，為整合行業(yè)提供了更堅實的資金基礎(chǔ) 有

6、色金屬行業(yè) 追求簡單貿(mào)易利潤 中短期的共贏關(guān)系 扮演中間商的角色 貿(mào)易能力 追求資產(chǎn)增值和供 應(yīng)鏈效益 長期的共贏關(guān)系 成為資源控制者 供應(yīng)鏈管理能力和 綜合競爭力 五礦有色 簡單貿(mào)易盈利模型 實業(yè)投資回報模型 6 追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整 體協(xié)同性來提高集團整體的盈利能力體協(xié)同性來提高集團整體的盈利能力 投資企業(yè)的股權(quán) 結(jié)構(gòu)和盈利水平 通過簡單貿(mào)易強調(diào)利潤分配 向大股東傾斜的做法不可取 通過供應(yīng)鏈管理，提 升整體盈利能力 以市場規(guī)則規(guī)范母子公司之間的貿(mào)易行為，公平 對待股東 通過管理規(guī)范，提高每一個投資企業(yè)的自身良性 發(fā)

7、展的能力 貫徹五礦有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供應(yīng)鏈整體 效率提高帶來的價值提升 對目前的投資企業(yè)整體盈利能力的提升，有利于 吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟五礦有色 追求共贏追求共贏 7 在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過程，五礦有色在子公司管控方面將面在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過程，五礦有色在子公司管控方面將面 臨一系列的挑戰(zhàn)臨一系列的挑戰(zhàn) 向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深發(fā)展，并 購的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán) 節(jié) 以控制資源為主要手段實現(xiàn) 增值貿(mào)易 以并購傳統(tǒng)國有企業(yè)為主 要擴張模式 部分以合作方式組建新的 合資公司 q一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律 不同，要求不同的管控能不同，要求不同的管控能 力力 q業(yè)務(wù)部門和子公司的業(yè)務(wù)業(yè)

8、務(wù)部門和子公司的業(yè)務(wù) 銜接問題銜接問題 q不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要 點也有所不同點也有所不同 q控股強度不同，管控要求控股強度不同，管控要求 不同不同 q子公司管理基礎(chǔ)薄弱子公司管理基礎(chǔ)薄弱 q異地管理帶來的管控難度異地管理帶來的管控難度 8 五礦有色已經(jīng)把集團管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日五礦有色已經(jīng)把集團管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日 程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標之一是使管理方式符合上市公司程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標之一是使管理方式符合上市公司 的監(jiān)管要求的監(jiān)管要求 五礦有色內(nèi)部建立大股東治理機制和決策機制，提高產(chǎn)權(quán) 代表決策能力和決策效率 建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，通

9、過子公司董事會對下屬業(yè)務(wù) 實現(xiàn)有效管理 逐步賦予子公司公司更多的管理責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力 派出一部分五礦有色的管理人員充實子公司管理團隊 隨著核心業(yè)務(wù)得到強化、子公司和業(yè)務(wù)部門的管理能力提 高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來應(yīng)更多關(guān)注新 業(yè)務(wù)的發(fā)展和集團層面資本運作 按照上市公司的按照上市公司的 監(jiān)管要求，實現(xiàn)監(jiān)管要求，實現(xiàn) 管理規(guī)范化管理規(guī)范化 在放權(quán)的同時，在放權(quán)的同時， 實現(xiàn)有效監(jiān)控實現(xiàn)有效監(jiān)控 充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公 司兩個積極性司兩個積極性 管理規(guī)范化的目標管理規(guī)范化的目標途徑途徑 9 規(guī)范化管理目標之二：在放權(quán)的同時，實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)規(guī)范化管理目標之二：在放權(quán)的同時，實

10、現(xiàn)集團對下屬企業(yè) 的有效監(jiān)控的有效監(jiān)控 在控股子公司董事會的組成上，確保由五礦有色人員擔任 絕大部分董事，子公司人員（不包括股東派出人員）中只 有總經(jīng)理進入董事會 子公司高層人員通過董事會任免，在控股子公司中爭取大 股東在選擇經(jīng)營班子的主動權(quán) 加強五礦有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算上的管理 能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)發(fā)展 加強集團范圍的會計制度規(guī)范化建設(shè) 強化總部的審計職能 逐步推進總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設(shè)，提高信息管 理能力，實現(xiàn)實時控制 按照上市公司的按照上市公司的 監(jiān)管要求，實現(xiàn)監(jiān)管要求，實現(xiàn) 管理規(guī)范化管理規(guī)范化 在放權(quán)的同時，在放權(quán)的同時， 實現(xiàn)有效監(jiān)控實現(xiàn)有效監(jiān)控

11、 充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公 司兩個積極性司兩個積極性 管理規(guī)范化的目標管理規(guī)范化的目標途徑途徑 10 規(guī)范化管理目標之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實現(xiàn)發(fā)規(guī)范化管理目標之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實現(xiàn)發(fā) 揮總公司和股份公司的兩個積極性揮總公司和股份公司的兩個積極性 五礦有色和子公司各自發(fā)揮最佳作用，共同創(chuàng)造價值 五礦有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定 和實施監(jiān)控；集團層面的資本運作、新業(yè)務(wù)發(fā)展、 促進協(xié)同效應(yīng)、提供中央服務(wù) 子公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務(wù)運作、子公司公司 層面的資本運作 責(zé)權(quán)利清晰、一致 用人機制和激勵機制高度市場化，特別是子公司的經(jīng)營班 子成員的選聘和激勵 母子公

12、司共同投資、分享利潤 按照上市公司的按照上市公司的 監(jiān)管要求，實現(xiàn)監(jiān)管要求，實現(xiàn) 管理規(guī)范化管理規(guī)范化 在放權(quán)的同時，在放權(quán)的同時， 實現(xiàn)有效監(jiān)控實現(xiàn)有效監(jiān)控 充分發(fā)揮母子公充分發(fā)揮母子公 司兩個積極性司兩個積極性 管理規(guī)范化的目標管理規(guī)范化的目標途徑途徑 11 目前，五礦有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會，形目前，五礦有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會，形 成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為 管控的歸口部門管控的歸口部門 發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會 投資管理部投資管理部 綜 合 管 理 部 技 術(shù) 經(jīng)

13、 濟 研 究 部 信 息 部 證 券 發(fā) 展 部 代表公司對公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資項目決策 過程和實施運營過程實行歸口管理歸口管理 負責(zé)落實和執(zhí)行委員會決議 協(xié)同相關(guān)部門對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施，項目的立項、可 行性研究、項目審批和實施運營等過程行使管理職權(quán) 行使總經(jīng)理辦公會對公司戰(zhàn)略和投資的管理權(quán)和決策權(quán)管理權(quán)和決策權(quán)： 1. 負責(zé)制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資滾動規(guī)劃； 2. 負責(zé)制訂公司投資決策和管理制度； 3. 負責(zé)公司投資機會研究和立項前的預(yù)審以及提請公 司董事會或股東大會審批前項目可行性研究報告的 審核工作； 4. 負責(zé)投資項目實施階段和正常運營過程中重大事項 的決策和審批。 委

14、員會的常委員會的常 設(shè)辦事機構(gòu)設(shè)辦事機構(gòu) 資料來源：五礦有色文件戰(zhàn)略發(fā)展和投 資管理委員會工作細則 12 五礦有色已經(jīng)開始集團管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)五礦有色已經(jīng)開始集團管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān) 的制度，但仍不夠完善的制度，但仍不夠完善 發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則 投資決策管理辦法 投資項目管理辦法 投資企業(yè)綜合月報和填報辦法 派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定 投資項目財務(wù)管理規(guī)定和財務(wù)月報表 五礦有色股份十分重視對子公司的管理和監(jiān)控 工作，已經(jīng)形成了一系列關(guān)于子公司管理的制 度文件 職能部門也開始就本部門職能范圍內(nèi)容開始制 定對子公司該領(lǐng)域管理規(guī)范化的相關(guān)建議 制度建設(shè)工作剛剛

15、開始，仍存 在一些需要改進的問題 沒有形成制度和流程兩個 體系 格式不夠規(guī)范，如財務(wù)管 理應(yīng)考慮子公司本身的特 點，以指引的格式作為子 公司編制相關(guān)制度的參考 資料來源：五礦有色文件體系 13 目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累 業(yè)務(wù)部門規(guī)模很小，功能和職務(wù)的展開并不完全，專業(yè)分工不明確業(yè)務(wù)部門規(guī)模很小，功能和職務(wù)的展開并不完全，專業(yè)分工不明確 在五礦有色目前實際運行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門的管控在五礦有色目前實際運行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門的管控 模式模式 公司明確的投資管理和已投資項目運營管理的歸口 部門 承擔總部與子公司的

16、日常溝通協(xié)調(diào)性的工作 子公司管理的重點和關(guān)鍵流程不夠明確 總部將業(yè)務(wù)部的利潤目標和對口子公司的利潤目標 捆綁在一起作為業(yè)務(wù)部的考核指標 投資項目的盈虧責(zé)任人都是對口業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理 總部在和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系中處于強勢地位 存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識 p子公司管理以業(yè)務(wù)銜 接為主要內(nèi)容 p歸口管理以業(yè)務(wù)部為 主導(dǎo) 實際運行的管理模式 和制度文件規(guī)定的模 式不一致 可能的問題可能的問題 14 五礦有色目前的集團管控模式仍存在一些不足之處，難以切五礦有色目前的集團管控模式仍存在一些不足之處，難以切 實調(diào)動總部和子公司兩個方面的積極性實調(diào)動總部和子公司兩個方面的積極性 五礦有色的戰(zhàn)略管理能力沒有充分體

17、現(xiàn)，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒有 被分解、落實到各個子公司 沒有指導(dǎo)幫助子公司制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和 預(yù)算，子公司并不明確自身在五礦有色整體戰(zhàn)略中的定位 建立了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于強調(diào)大股東地位，子公 司的董事會決策機制沒有充分發(fā)揮 以業(yè)務(wù)部門為主的管控機制，模糊了子公司獨立法人的地位， 影響了子公司積極性的發(fā)揮 管控重點不明確，對子公司多以利潤為考核重點，缺少對子公 司整體競爭力提升情況的評價 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象 對擔任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒有形成與子 公司戰(zhàn)略定位相一致的考評重點 15 報告目錄報告目錄 16 當某個業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈

18、發(fā)展當某個業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展 到一定規(guī)模的時候，可以到一定規(guī)模的時候，可以 向事業(yè)部制發(fā)展，進一步向事業(yè)部制發(fā)展，進一步 提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng) 五礦有色建立和實施有效的管控模式，目標是通過三種途徑五礦有色建立和實施有效的管控模式，目標是通過三種途徑 提升集團整體價值提升集團整體價值 1. 集團資本集團資本/資產(chǎn)運資產(chǎn)運 營和價值建設(shè)營和價值建設(shè) 2. 單個子公司單個子公司 的業(yè)績管理的業(yè)績管理 和提升和提升 3. 加強供應(yīng)鏈管理，促加強供應(yīng)鏈管理，促 進協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生進協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生 確定集團的總體發(fā)展方向 促進價值發(fā)現(xiàn)，利用資本運營的手段加強、重組或出 售企業(yè)，以實現(xiàn)理想的

19、投資組合和價值最大化 開發(fā)新業(yè)務(wù) 在整個集團范圍內(nèi)進行共享價值觀和企業(yè)文化的建設(shè) 引入供應(yīng)鏈管理理念和方法，提升供應(yīng)鏈整體效率 有選擇地使用共享資源，在集團的管理日程上優(yōu)先 考慮那些明顯涉及協(xié)同效應(yīng)的項目 提供共享的中央服務(wù) 通過舉辦管理論壇、經(jīng)驗交流會、交流主管人員等 方式，實現(xiàn)技能交流與共享 制定業(yè)績目標，并通過定期業(yè)務(wù)考核嚴 格落實其完成情況 通過戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其 面臨的主要問題和解決方法，提供專業(yè) 幫助和增值服務(wù) 對業(yè)績不合格的業(yè)務(wù)板塊采取糾正措施 人力資源發(fā)展 17 完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，通過派出董事在董事會 決策過程中體現(xiàn)集團管控意志 通過股東會、董事會的授權(quán)，獲

20、得大股東的權(quán)力 形成總部內(nèi)部治理和子公司法人治理兩個相對獨立又 相互銜接的決策和執(zhí)行體制 遠卓認為，構(gòu)建五礦有色股份的集團管控模式，需要考慮分遠卓認為，構(gòu)建五礦有色股份的集團管控模式，需要考慮分 類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài) 環(huán)境環(huán)境 根據(jù)不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，對子公司進行分 類管理 重點關(guān)注控股子公司的管控問題，使控股子公司成為 集團產(chǎn)業(yè)鏈的核心成員之一 在參股子公司中，更多追求利潤回報，謀求適度的影 響力 18 根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點

21、和戰(zhàn)略 重要性，重要性，集團公司有三種典型管控模式可以選擇或組合集團公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型 投資、監(jiān)控和買賣各 種獨立的業(yè)務(wù) 管理整個多元業(yè)務(wù) 組合 分享經(jīng)營技能 盡可能利用業(yè)務(wù)之 間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類 似的市場，緊密的 經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng) 操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 五礦有色目前采用的以業(yè)務(wù)銜接 為主導(dǎo)的管控方式是操作導(dǎo)向的 19 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 收益最大化 紅利 / 資金回收 單個企業(yè)的高質(zhì)量 財務(wù) 法律 集團財務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃和實施控制

22、 管理者資源發(fā)展 總 部 各 部 門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 中央財務(wù) 中央采購 中央市場營銷/銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團服務(wù) 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 服服 務(wù)務(wù) 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同 20 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定 了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容 財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向 bububu 管控模式管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 bububu 操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向 b

23、ububu 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 資本計劃與資本計劃與 財務(wù)控制財務(wù)控制 業(yè)績管理業(yè)績管理 管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展 審查戰(zhàn)略計劃 提供每項業(yè)務(wù)所需資金 審核整體的財務(wù)目標/結(jié) 果 為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 審查和批準戰(zhàn)略計劃 審查和批準主要項目開支、 分配資金 確定財務(wù)目標，考核財務(wù) 和經(jīng)營業(yè)績 選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高 層管理人才計劃”，追蹤和 開發(fā)管理人才 直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的 開發(fā) 指導(dǎo)每個主要資本項目的 準備工作，為項目安排落 實資金 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目 標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 選派總經(jīng)理，直接參與詳 細的考核和提拔各級管理 人員的活動 資本運營資本運營 以單個業(yè)務(wù)投資收益最 大化為原

24、則 以快速壯大實力，提升整體 價值為原則 以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配 套為原則 21 一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混 合模式，也不是一成不變的合模式，也不是一成不變的 財務(wù)導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 一般而言，集團公司的管控模式一般而言，集團公司的管控模式 是混合模式是混合模式 集團的子公司有多種控股比 例，也有內(nèi)部的部門 子公司對集團公司的戰(zhàn)略中 的定位不同 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理 能力有高有低 在一定的條件

25、下，對具體一個子在一定的條件下，對具體一個子 公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化 當一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰 弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋 找退出機制 當弱小子公司能力發(fā)展，能 夠成為獨立的運作平臺，往 往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 22 五礦有色在建立管控模式時，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公五礦有色在建立管控模式時，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公 司業(yè)務(wù)的獨立性強弱對子公司進行分類管理司業(yè)務(wù)的獨立性強弱對子公司進行分類管理 擁有100股權(quán)處于第一大股東地位 -股權(quán)大于50 -股權(quán)小于50，但是 控股股東 非第一大股東 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向（優(yōu)勢控股） 戰(zhàn)略導(dǎo)向 非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)可以采用財 務(wù)

26、導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 根據(jù)行業(yè)特點和子 公司的戰(zhàn)略定位，可 以是成本中心，也可 以成為獨立運作的利 潤中心或者投資中心 全面把握子公司發(fā) 展戰(zhàn)略 利潤中心，核心企業(yè)應(yīng) 當是產(chǎn)業(yè)整合的投資中 心 納入五礦有色整體戰(zhàn)略 中，通過年度經(jīng)營計劃 和預(yù)算影響子公司發(fā)展 方向 獨立的利潤中心，追 求投資回報 在充分的行業(yè)研究和 市場研究的基礎(chǔ)，謀 求對公司發(fā)展戰(zhàn)略一 定的影響力 本次項目設(shè)計的管控模 式和管控流程的重點 23 對控股子公司，五礦有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向為主的管控模對控股子公司，五礦有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向為主的管控模 式，未來可能走向以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的管控模式式，未來可能走向以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的管控模式

27、大股東控制力優(yōu)勢大股東控制力優(yōu)勢 子公司業(yè)務(wù)獨立性子公司業(yè)務(wù)獨立性獨立相關(guān) 弱 強 財務(wù)導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 強強聯(lián)合是未來合作的主 流，控股股東的控制力優(yōu) 勢將越來越難獲得 業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備 獨立發(fā)展的能力 總部在戰(zhàn)略管理、資本運 作、資源配置等方面的任 務(wù)更艱巨 /以鎢產(chǎn)業(yè)為例/ 作為控股股東，對不同企業(yè)的控制力是不同的 對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不同的子公司，管控目標也不同 24 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在

28、著由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著 兩個方面的關(guān)系，即兩個方面的關(guān)系，即“產(chǎn)權(quán)紐帶產(chǎn)權(quán)紐帶”和和“合約紐帶合約紐帶” 表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控 流程 股東會、董事會、經(jīng)理會的 責(zé)權(quán)利 子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績 考評 人事變動 強調(diào)外部控制 表現(xiàn)為年度供需合同和交貨 計劃 年度供貨合同（雙向） 交貨計劃及其執(zhí)行控制 強調(diào)內(nèi)部控制 25 操作導(dǎo)向的管控模式，相對戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分操作導(dǎo)向的管控模式，相對戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分 的授權(quán)，同時更偏重內(nèi)部控制的授權(quán)，同時更偏重內(nèi)部控制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 限于正常的正常的

29、董事會休會期間對董事長的授權(quán) 而重大事項必須經(jīng)過董事會或股東會通過才 能執(zhí)行 充分授權(quán)，類似小股東簽訂委托經(jīng)營協(xié)議 或授權(quán)書 小股東保留股權(quán)變化、利潤分配等表決權(quán) 力，放棄了多數(shù)權(quán)力 對一些重大事項可以采用先執(zhí)行，事后在 董事會通報的方式進行 子公司可以視同一個內(nèi)部單位 注：對上市公司，向控 股股東充分授權(quán)存 在一定的障礙 主要通過績效考評、審計等外部監(jiān)控手段 突出對具體業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部監(jiān)控，包括合 約評審、財務(wù)控制等直接控制 不僅要控制投資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng) 險、經(jīng)營風(fēng)險，而且要進行廉政的監(jiān)督 子公司運作相對獨立，年度經(jīng)營計劃和母子 公司之間的年度合同重疊較少 子公司年度經(jīng)營計劃和母子公司

30、之間的 年度合同高度一致 市場風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險高度一體化 26 作為上市公司，無論是操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，作為上市公司，無論是操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式， 五礦有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理總經(jīng)理董事會董事會 子公司子公司 經(jīng)理會經(jīng)理會 戰(zhàn)略與投資委員會戰(zhàn)略與投資委員會 投資管理部投資管理部 股東意見書 五礦有色股份五礦有色股份 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 述職報告 專題報告 子公司董事會成為連接母子子公司的橋梁子公司董事會成為連接母子子公司的橋梁 總部對子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營計劃落實、 管理要求等，通過董事會下達給經(jīng)營班子 子

31、公司的重大決策需求，呈報各個董事，通過董 事會決策 通過五礦有色的派出董事在子公司董事會發(fā)揮作 用 形成相對獨立的兩個層面 的決策程序 大股東內(nèi)部治理決策 程序 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 決策程序 發(fā)揮總部和子公司兩個層 面的積極性 發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的 控制能力和優(yōu)勢 發(fā)揮子公司在業(yè)務(wù)上 的能力和優(yōu)勢 27 在目前準事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接在目前準事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接 兩條線管理的模式兩條線管理的模式 五礦有色股份五礦有色股份 投資管理部投資管理部財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 子公司子公司 管 控 流 程 投資管理部是子公司管控的歸口部門 各個業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管

32、控的歸口部門 財務(wù)部是協(xié)助部門 p五礦有色“資源型貿(mào)易” 戰(zhàn)略的實施剛剛開始，產(chǎn) 業(yè)規(guī)模仍較小，不足以支 撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè) p子公司多數(shù)是剛購并的傳 統(tǒng)國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理的 改善工作仍沒有完成 p職能部門和業(yè)務(wù)部門的人 力資源積累不足 p決策能力和決策過程目前 更多的依賴公司經(jīng)營班子 目前五礦有色股份本身，是五礦總 公司的一個事業(yè)部（sbu） 產(chǎn)權(quán)紐帶產(chǎn)權(quán)紐帶合約紐帶合約紐帶 業(yè)務(wù) 銜接 流程 28 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 因此在權(quán)限分配上，五礦有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)部門因此在權(quán)限分配上，五礦有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)部門 側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的

33、管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的 業(yè)務(wù)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)經(jīng)營管理 五礦有色五礦有色 總部總部 子公司子公司 核心的管理功能核心的管理功能管理重點管理重點 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 經(jīng)營經(jīng)營 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 投資項目的決策 子公司運作的監(jiān)控、經(jīng)營目標考核 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 與實施 業(yè)務(wù)運作的管理和控制 子公司中層以下人員的業(yè)績考核和激勵機制 設(shè)計與實施 業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)板塊的計劃和預(yù)算，以及執(zhí)行控制 板塊內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理 業(yè)務(wù)操作 29 操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各

34、個部門的職責(zé)有操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個部門的職責(zé)有 所側(cè)重所側(cè)重 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向 投資管理部投資管理部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部風(fēng)險控制部風(fēng)險控制部 制定集團戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 子公司信息傳遞 子公司考核 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建 議 子公司戰(zhàn)略建議 業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計 劃預(yù)算，含業(yè)務(wù) 部和子公司（年 度合同） 交貨計劃（指令 性） 制定集團戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 制定子公司戰(zhàn)略 子公司經(jīng)營計劃 預(yù)算的組織 子公司信息傳遞 子公司考核 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建 議 業(yè)務(wù)部經(jīng)營計劃 預(yù)算 子公司供貨合同 制定 交貨計劃（指導(dǎo) 性） 人力資源規(guī) 劃 人員招聘、 培訓(xùn)

35、制定薪酬、 激勵考評制 度 集團財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)板塊財務(wù) 預(yù)算 匯總財務(wù)報表 財務(wù)風(fēng)險控制 派駐子公司財 務(wù)總監(jiān)內(nèi)部述 職 市場風(fēng)險管理 母公司內(nèi)部風(fēng) 險管理 包括與子公司 年度供貨合同 的評審 30 集團內(nèi)部 與子公司簽訂長期合約長期合約和定期交貨計定期交貨計 劃劃，引導(dǎo)子公司的生產(chǎn)作業(yè) 建立定期的市場協(xié)調(diào)機制市場協(xié)調(diào)機制，使集團內(nèi) 所有企業(yè)有統(tǒng)一的市場行為意圖 依托集團內(nèi)部資源，提升在行業(yè)內(nèi)的影響 力 供應(yīng)鏈管理者供應(yīng)鏈管理者 五礦有色的各個業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗和能力，通五礦有色的各個業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗和能力，通 過承擔起供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任務(wù)，而不是簡單貿(mào)易的關(guān)系過承擔起供

36、應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任務(wù)，而不是簡單貿(mào)易的關(guān)系 長期扮演中間商角色長期扮演中間商角色 行使部分國家調(diào)控行業(yè)行為的功能 擔當溝通生產(chǎn)商和市場的任務(wù) 獨立進行市場運作，對生產(chǎn)商的行 為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響 31 業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來，在同等優(yōu)先原則下按照市業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來，在同等優(yōu)先原則下按照市 場規(guī)則進行場規(guī)則進行 溝通簡單，交易成本低 子公司容易產(chǎn)生對總部的依賴性，缺 乏通過自身努力提高市場綜合競爭能 力的動力 容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利 潤一般向強勢方傾斜，難以公平對待 股東 由于缺乏供應(yīng)鏈管理改善的動力，難 以通過供應(yīng)鏈整體的庫存控制、作業(yè) 協(xié)調(diào)提高供應(yīng)鏈整體效率和盈利

37、能力 子公司能夠直接感受市場的壓力，能 發(fā)揮子公司獨立運作的能動性，發(fā)揮 兩級法人在不同層面發(fā)揮作用 通過市場原則的公平性，使合作者特 別是小股東對公司運作績效有公平感 通過提升供應(yīng)鏈管理水平帶來的良好 的合作績效，能起到樣板作用，進一 步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)加入五礦有色 的合作團隊 溝通復(fù)雜，交易成本比較高 32 業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短 期交貨計劃來實現(xiàn)期交貨計劃來實現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計劃 月度交貨計劃 合同價格 可接受的價格風(fēng)險上限 可接受的價格風(fēng)險下限 約定的利益分享條款 約定的風(fēng)險分擔條款 年度產(chǎn)品

38、交易量 交貨的約定 結(jié)算和付款機制的約定 物流管理和費用的約定 協(xié)調(diào)機制 合同的設(shè)計應(yīng)參照五礦有色的年度 經(jīng)營計劃和預(yù)算，合理控制政策資 源和配額資源管理和分配 合同和計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù) 部的考核指標體系內(nèi) 合同應(yīng)提交董事會批準（通過股東之董事會批準（通過股東之 間的談判協(xié)調(diào)）間的談判協(xié)調(diào)） 跨度46個季度，每 個季度滾動修訂一次 第一個季度為執(zhí)行計 劃 跨度36個月度， 每月滾動修訂一次 第一個月度為執(zhí)行 計劃 展展 開開 子公司子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付 計劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi) 部能力發(fā)展的良性循環(huán)機制 產(chǎn)品系列 質(zhì)量 成本 生產(chǎn)能力 33 銅 部 錫 鎳 部 稀

39、土 部 期 貨 部 鉛 鋅 部 銻 部 鋁 部 中 礦 國 際 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 未來業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，未來業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下， 應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個設(shè)立一個應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個設(shè)立一個 香 爐 山 鎢 業(yè) 副總經(jīng)理 風(fēng) 險 管 理 部 財 務(wù) 部 投 資 管 理 部 經(jīng) 辦 室 人 事 部 鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 南 硬 公 司 江 鎢 集 團 贛 南 鎢 業(yè) 鎢 貿(mào) 易 部 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 部 以鎢產(chǎn)業(yè)為例 34 報告目錄報告目錄 35 管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成管控體系有一系列的管理制度和流

40、程文件構(gòu)成 制度體系制度體系管理流程管理流程 一管控組織 集團管控組織結(jié)構(gòu)管理制度集團管控組織結(jié)構(gòu)管理制度 戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會 工作細則工作細則 投資管理部部門職責(zé)說明書投資管理部部門職責(zé)說明書 業(yè)務(wù)部部門職責(zé)說明書 財務(wù)部部門職責(zé)說明書 派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范 派駐子公司管理人員管理規(guī)范派駐子公司管理人員管理規(guī)范 子公司董事會提交股東決策文件 處理流程 二管控制度和流程 戰(zhàn)略管理制度 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度 子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容規(guī)范年度經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容規(guī)范 戰(zhàn)

41、略規(guī)劃流程 計劃預(yù)算管理流程 子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算審批流程子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算審批流程 子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算制定子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算制定 和控制流程和控制流程 子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算修訂子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算修訂 流程流程 三關(guān)于法人治理結(jié) 構(gòu) 說明：黑體部分是本次項目關(guān)注的重點內(nèi)容 36 管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)）管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)） 制度體系制度體系管理流程管理流程 一管控組織 二管控制度和流程子公司績效考評管理制度子公司績效考評管理制度子公司績效考評流程子公司績效考評流程 月度偏差分析流程月度偏差分析流程 季度考評流程季度考評流程

42、 年度考評流程年度考評流程 三關(guān)于法人治理結(jié) 構(gòu) 子公司股東會議事規(guī)則指引子公司股東會議事規(guī)則指引 子公司董事會議事規(guī)則指引子公司董事會議事規(guī)則指引 子公司監(jiān)事會議事規(guī)則指引子公司監(jiān)事會議事規(guī)則指引 子公司總經(jīng)理工作細則指引子公司總經(jīng)理工作細則指引 37 五礦有色集團戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架五礦有色集團戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架 管控組織管控組織 管控流程和 制度 子公司法人 治理結(jié)構(gòu) 五礦有色集團管控體五礦有色集團管控體 系系 部門職責(zé)說明書 五礦有色戰(zhàn)略管理流程 投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程 投資企業(yè)績效考評管理流程 五礦有色投資企業(yè)管理決策流程 管控組織結(jié)構(gòu)圖 派出董事職責(zé)說明書 投資企

43、業(yè)公司章程 投資企業(yè)董事會議事規(guī)則指引 投資企業(yè)總經(jīng)理工作細則指引 投資企業(yè)制度建設(shè)指引 派出管理人員管理辦法 發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則 38 鎢 部 副總經(jīng)理 風(fēng) 險 管 理 部 財 務(wù) 部 銅 部 錫 鎳 部 稀 土 部 期 貨 部 鉛 鋅 部 投 資 管 理 部 經(jīng) 辦 室 人 事 部 電 子 商 務(wù) 部 銻 部 鋁 部 中 礦 國 際 證券發(fā)展部 企 劃 部 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 綜合管理部 戰(zhàn)略研究部 電子商務(wù)部 五礦有色的董事會秘書處， 上市以后應(yīng)該獨立出去 公司

44、管控直接公司管控直接 相關(guān)的部門相關(guān)的部門 子 公 司 預(yù)算部 審計部 戰(zhàn)略發(fā)展和投 資管理委員會 39 新項目投資開發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員新項目投資開發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員 負責(zé)的臨時組織，投資管理負責(zé)新項目開發(fā)的歸口管理負責(zé)的臨時組織，投資管理負責(zé)新項目開發(fā)的歸口管理 鎢 部 副總經(jīng)理 風(fēng) 險 管 理 部 財 務(wù) 部 銅 部 錫 鎳 部 稀 土 部 期 貨 部 鉛 鋅 部 投 資 管 理 部 經(jīng) 辦 室 人 事 部 電 子 商 務(wù) 部 銻 部 鋁 部 中礦國際 企 劃 部 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理 新項目開發(fā)小組 40 投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（管控相關(guān)部

45、分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（管控相關(guān)部分） 五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件 部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號 部門投資管理部投資管理部部 門 編 號部門崗位編制 直 接 領(lǐng) 導(dǎo)平 行 部 門下屬部門 綜合管理、戰(zhàn)略研究部 、電子商務(wù)部、證券發(fā) 展部 功功 能能 定定 義義 作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會的常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責(zé)新 投資項目開發(fā)的歸口管理工作；負責(zé)投資企業(yè)管控工作，負責(zé)外派人員的管理工作 負責(zé)公司證券發(fā)展（董事會秘書處）工作；負責(zé)公司電子商務(wù)和管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作 具具 體體 功功 能能 描描

46、 述述 一戰(zhàn)略管理 1)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交行業(yè)研究報告 2)每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交戰(zhàn)略實施情況評估報告 3)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務(wù)板塊和子公司；逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃 二投資企業(yè)管理 1)作為投資子公司管理的歸口單位，負責(zé)公司與各個子公司董事會的溝通工作 2)負責(zé)組織投資企業(yè)編寫年度經(jīng)營計劃和預(yù)算工作，并提出評估報告提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會 審議 3)監(jiān)管投資子公司計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外重 大事項的股東方評估工作 4)負責(zé)子公司月度、季度、年度的考評工作 5)負

47、責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會同人力資源部對派出人員進行考評 三電子商務(wù)和信息管理 1) 四證券發(fā)展工作 1) 編制審核批準生 效 日 期 41 投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（綜合管理部部分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（綜合管理部部分） 五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件 部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號 部門綜合管理部綜合管理部部門編 號部 門 崗 位 編 制 直 接 領(lǐng) 導(dǎo)投資管理部投資管理部平行部 門下屬部門 功功 能能 定定 義義 負責(zé)投資企業(yè)管控工作，承擔公司與子公司之間的溝通協(xié)調(diào)工作，負責(zé)外派人員的管理工作 負責(zé)投資管理部的日常管理工作

48、具具 體體 功功 能能 描描 述述 1. 負責(zé)公司管控制度和程序程序文件的編寫、修訂的工作 2. 作為投資子公司管理的歸口單位，負責(zé)公司與各個子公司董事會的溝通工作，處理子公司董事會提交股東 方的各類文件 3. 負責(zé)子公司重大事項的預(yù)研究工作，提交經(jīng)理會議或公司戰(zhàn)略和投資管理委員會決策，并根據(jù)會議決策結(jié) 果編寫股東意見書，交子公司董事會決策 4. 組織投資企業(yè)編寫年度經(jīng)營計劃和預(yù)算工作，并提出評估報告提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審 議 5. 監(jiān)管投資子公司計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外 重大事項的股東方評估工作 6. 負責(zé)子公司月度、季度、年度的

49、考評工作 7. 負責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會同人力資源部對派出人員進行考評 編制審核批準生 效 日 期 42 投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）投資管理部部門職責(zé)說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分） 五礦有色金屬股份有限公司制度文件五礦有色金屬股份有限公司制度文件 部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書文 件 編 號 部門戰(zhàn)略研究部戰(zhàn)略研究部部門編 號部 門 崗 位 編 制 直 接 領(lǐng) 導(dǎo)投資管理部投資管理部平行部 門下屬部門 功功 能能 定定 義義 負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責(zé)行業(yè)研究和競爭對手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會； 參與新投資項目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工

50、作 具具 體體 功功 能能 描描 述述 1. 負責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交行業(yè)研究報告 2. 每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交戰(zhàn)略實施情況評估報告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務(wù)板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會，提出立項報告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議 6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項目開發(fā)小組，提出投資項目可行性報告 7. 參與編寫對投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的評估報告 8. 參與子公司季度、年度的考評工作 編制審核批準生 效 日 期 43 五礦有色集團戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架五礦有色集

51、團戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架 管控組織 管控流程和管控流程和 制度制度 子公司法人 治理結(jié)構(gòu) 五礦有色集團管控體五礦有色集團管控體 系系 部門職責(zé)說明書 五礦有色戰(zhàn)略管理流程 投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程 投資企業(yè)績效考評管理流程 五礦有色投資企業(yè)管理決策流程 管控組織結(jié)構(gòu)圖 派出董事職責(zé)說明書 投資企業(yè)公司章程 投資企業(yè)董事會議事規(guī)則指引 投資企業(yè)總經(jīng)理工作細則指引 投資企業(yè)制度建設(shè)指引 派出管理人員管理辦法 發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則 44 戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略 規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的

52、框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)集團戰(zhàn) 略規(guī)劃略規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略選擇略選擇 設(shè)計戰(zhàn)略支設(shè)計戰(zhàn)略支 撐體系撐體系 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 與實施與實施 戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控 和評估和評估 跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化 制定集團戰(zhàn)略 制定板塊業(yè)務(wù)和子公司發(fā)展 戰(zhàn)略 審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施情況 在五礦有色總體戰(zhàn)略和自身 戰(zhàn)略的框架下，作出自身的 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計戰(zhàn)略支 撐體系，通過年度經(jīng)營計 劃和預(yù)算的形式體現(xiàn) 組織戰(zhàn)略實施 通過計劃預(yù)算評審和子 公司績效考核進行銜接 子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 的編制和評審、子公司的考評成為 集團管控中的重中之重 45 說明子公司五礦有色金屬股份有限公司

53、業(yè)務(wù)部投資管理部 備注總經(jīng)理財務(wù)部責(zé)任人董事會 簽署：審核： 生效日期： 總 責(zé) 任 人 編號 委員會 制定人：投資管理部控制部門 本流程共 1 頁 第1 頁戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程 制定集團總體戰(zhàn)略 制定板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 審 核? 制作/修訂戰(zhàn) 略意見書 審 議 董事長簽署 執(zhí)行戰(zhàn)略 1 2 3 投資管理部 投資管理部 投資管理部 董事會 委員會 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略意見書 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 1 2 3 1 2 在編制總體戰(zhàn)略過 程需要廣泛征求業(yè) 務(wù)部門和子公司的 意見。戰(zhàn)略規(guī)劃中 應(yīng)包括子公司的戰(zhàn) 略 子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 以戰(zhàn)略意見書的形 式遞交子公司董事 會審議 子公

54、司通過年度 經(jīng)營計劃和預(yù)算 來體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖 3 是 否 是 否 46 有效監(jiān)控子公司有效監(jiān)控子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定過程和執(zhí)行的制定過程和執(zhí)行 情況，是實施子公司管理的重要工作情況，是實施子公司管理的重要工作 p對集團和子公司的總體經(jīng) 營資源做出合理的安排 p幫助子公司實現(xiàn)目標管理 p是公司總體戰(zhàn)略目標在各 個子公司進行分解的過程 p能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門 和子公司的工作 p能幫助獲得一個評估子公 司經(jīng)營班子實際業(yè)績績效 的基本標準 計劃預(yù)算體系的作用和目的計劃預(yù)算體系的作用和目的 制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的過程制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的過程 對企業(yè)現(xiàn)有狀 況進行資源分 析

55、 制定經(jīng)營計劃 制定相應(yīng)的 財務(wù)預(yù)算 制定年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算不是僅是高層管理層的 責(zé)任，而應(yīng)是由整個管理團隊來共同承擔 是子公司整個管理團隊統(tǒng)一思想的過程 使整個團隊充分把握五礦有色戰(zhàn)略在本公司的體現(xiàn) 使整個團隊充分把握公司當年的工作重點，了解本部 門當年的工作重心 47 管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預(yù)算目標的責(zé)任 建議采用三年跨度的滾動編制形式三年跨度的滾動編制形式 預(yù)算提案必須經(jīng)過各個股東方修改和審批，最后應(yīng)由董事會通過由董事會通過 實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)

56、略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計和戰(zhàn)略實施計劃略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計和戰(zhàn)略實施計劃 收入預(yù)算 采購成本、制造成本與 銷售成本 市場費用 行政管理費用 所得稅 模擬損益表 模擬資產(chǎn)負債表 模擬現(xiàn)金流量表 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 財務(wù)預(yù)算 市場營銷計劃 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 投資和技術(shù)改造計劃 關(guān)鍵設(shè)備保障計劃 人力資源計劃 行政計劃 資金需求計劃 經(jīng)營計劃 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合 經(jīng)營計劃用計 劃方式表達 預(yù)算的制定往 往從計劃開始 財務(wù)預(yù)算用 財務(wù)指標表達， 是計劃的貨幣 化體現(xiàn)方式 兩者必須協(xié)兩者必須協(xié) 調(diào)制訂調(diào)制訂 48 遠卓建議五礦有色子公司

57、采用的預(yù)算組織方式和流程遠卓建議五礦有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程 制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱 分析當年業(yè)績 展望來年目標 經(jīng)營目標分解 公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱 企業(yè)總體目標 部門目標要求 制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算 根據(jù)部門目 標與預(yù)算編 制方法進行 部門預(yù)算 修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案 根據(jù)溝通結(jié) 果修改部門 經(jīng)營計劃與 預(yù)算 預(yù)預(yù) 算算 委委 員員 會會 職職 能能 部部 門門 預(yù)算委員會 應(yīng)對部門預(yù) 算編制給予 充分的指導(dǎo) 分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案 匯總平衡總預(yù) 算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算 偏差 以雙向溝通與 會議的方式討 論部門經(jīng)營計 劃與預(yù)算 預(yù)算總報告預(yù)算總報告 復(fù)查、批準、 編制預(yù)算總報 告

58、 發(fā)布預(yù)算總報 告，確定部門 kpi考評值 公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法 提供預(yù)算編 制方案 公布預(yù)算編 制的手續(xù)和 表格 49 為提高集團整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應(yīng)當給每一個子公為提高集團整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應(yīng)當給每一個子公 司提出預(yù)算大綱，界定目標性的指標司提出預(yù)算大綱，界定目標性的指標 作用作用 五礦有色應(yīng)該主動的通過預(yù)算大綱意見書的方式協(xié)調(diào)各個董事 預(yù)算大綱應(yīng)由公司董事會制定 預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制 公司的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 編制編制 方式方式 編制編制 依據(jù)依據(jù) 預(yù)算大綱應(yīng)當是公司未來計劃期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的 規(guī)劃和控制目標 去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)

59、 子公司的預(yù)算大綱與總部的預(yù)算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致 計劃預(yù)算大綱體現(xiàn)了總體戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略目標在時間上的展 開，是戰(zhàn)略目標在部門之間的分配 預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的指針 50 預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營管理的目標預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營管理的目標 預(yù)算預(yù)算 大綱大綱 財務(wù)財務(wù) 目標目標 非財務(wù)非財務(wù) 目標目標 收入目標 成本目標 費用目標 稅收目標 利潤目標 市場/服務(wù)目標 投資目標 人才目標 開發(fā)目標 51 建議五礦有色在編制計劃預(yù)算大綱時，運用建議五礦有色在編制計劃預(yù)算大綱時，運用evaeva（經(jīng)濟價值增經(jīng)濟價值增 加）模型，將財務(wù)、運營、流程等管理工作細分為量化指標加）模型，將財務(wù)、運營、流程等管理工作細分為量化指標 經(jīng)濟經(jīng)濟 增加值增加值 毛利毛利 資本資本 加權(quán)資本加權(quán)資本 平均成本平均成本 收入率收入率 銷售銷售 成本成本 銷售銷售 和管理和管理 費用費用 運營運營 資本資本 固定固定 資產(chǎn)資產(chǎn) evaeva目標目標財務(wù)指標層面財務(wù)指標層面運營層面運營層面 市場份額市場份額 銷售面積銷售面積/ /數(shù)量數(shù)量 銷售增長率銷售增長率 客戶滿意度客戶滿意度 定價策略定價策略 營銷廣告和促銷營銷廣告和促銷 設(shè)計成本設(shè)計成本 原材料成本原材料成本 制造成本制造成本 應(yīng)付款