績(jī)效管理中的難點(diǎn)與分析

1、績(jī)效管理中的 難點(diǎn)與分析 1.究竟誰(shuí)是績(jī)效考核的 職能部門(mén)？ 人力資源部在考核中的角色定位為 提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)。 主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)直線經(jīng)理，讓 他們掌握考核工具和績(jī)效溝通技巧 人力資源部對(duì)考核的責(zé)任包括： 設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善績(jī)效考核制度，向有關(guān)直 線部門(mén)宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求； 督促、幫助各部門(mén)貫徹考核制度，并培訓(xùn)實(shí)施 考核的人員； 收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題與建議，記 錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案； 根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和進(jìn) 行相應(yīng)的人力資源管理決策 2.績(jī)效面談和反饋 只做考核而不反饋結(jié)果，考核 便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn) 的功能。 反饋

2、的方式主要是績(jī)效面談，對(duì) 于績(jī)效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信?評(píng)性，且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系， 所以很敏感，但又是必不可少的 反饋-容易忽視的環(huán)節(jié) 應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將焦點(diǎn)置于以數(shù)據(jù)為基 礎(chǔ)的績(jī)效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任 與過(guò)錯(cuò)，盡量不帶威脅性。 其次是談具體，避一般，不要做泛泛的、抽 象的一般評(píng)價(jià)，要拿出具體結(jié)果來(lái)支持結(jié)論，援 引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jī) 效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。 績(jī)效面談 案例： 聯(lián)想非常重視績(jī)效面談，每次績(jī)效考核結(jié)束后， 直接上級(jí)必須和員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是為 了肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫 助員工制定改進(jìn)措施并

3、確認(rèn)本季度考核評(píng)分和下季 度計(jì)劃。此外，還明文規(guī)定績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干 擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于40分鐘。為保證結(jié)果的客 觀公正，在管理者與員工就考核意見(jiàn)不能取得一致 時(shí)，可向考核人的上一級(jí)申訴直至問(wèn)題得到解決。 對(duì)績(jī)效考核中被評(píng)為c的員工（最后10%那部分員 工），還要安排員工的隔級(jí)主管進(jìn)行復(fù)談 對(duì)于優(yōu)秀的下級(jí)，績(jī)效面談一般比較順利，但 要注意兩點(diǎn)：一是鼓勵(lì)下級(jí)的上進(jìn)心，幫助他 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；二是不要急著許愿，答應(yīng) 何時(shí)提拔或給予何種獎(jiǎng)勵(lì)等。對(duì)于績(jī)效沒(méi)有明 顯進(jìn)步的下級(jí)，應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公的討論是不是現(xiàn)職 不太適合他，要不要換個(gè)崗位，讓員工意識(shí)到 自己有那些不足。績(jī)效差的員工，造成的原因 可能有多

4、種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、 缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析， 找出真正的原因并采取相應(yīng)的措施 3.末位淘汰與激勵(lì) 許多企業(yè)對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分布有著硬性的要 求。如伊萊克斯規(guī)定，得9分、10分的人不能 超過(guò)10%；得2分的人不能低于5%，這部分人 要進(jìn)行改進(jìn)；得1分的人小于5%，但不能是0， 這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想對(duì)員工的考核也嚴(yán) 格按照10%20%40% ：20%10%的正態(tài)分 布規(guī)律進(jìn)行強(qiáng)制排序，對(duì)排在最后10%的那部 分員工，在財(cái)年末進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。實(shí)行末 位淘汰的企業(yè)認(rèn)為，保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，會(huì) 為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活力，保持一定的“危機(jī)指數(shù)”可 將市場(chǎng)的壓力內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊張感

5、 不過(guò)實(shí)施強(qiáng)制打分比例有一個(gè)通病，實(shí)施 幾年后，直線經(jīng)理礙于情面，很難找出末位的 員工。這時(shí)就必須強(qiáng)調(diào)一切以目標(biāo)和績(jī)效說(shuō)話， 市場(chǎng)的無(wú)情容不得公司有半點(diǎn)私情。另一方面， 對(duì)于高績(jī)效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分 的鼓勵(lì)。季度和年度都要進(jìn)行評(píng)優(yōu)活動(dòng)，獲獎(jiǎng) 比例一般在10%左右，獎(jiǎng)項(xiàng)涵蓋了各個(gè)方面， 如：銷售精英獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)、 服務(wù)之星獎(jiǎng)等等。從各種獎(jiǎng)項(xiàng)中可以看出，企 業(yè)希望從各個(gè)方面鼓勵(lì)員工的努力和積極性 如何批評(píng)員工？ 如果對(duì)員工的批評(píng)是必須的，批評(píng)時(shí)一 定要維護(hù)員工自己的面子和價(jià)值感。批 評(píng)只局限在員工和上級(jí)兩個(gè)人在場(chǎng)時(shí)， 而且要以建設(shè)性的態(tài)度來(lái)進(jìn)行。要提供 員工具體的行為表現(xiàn)

6、，并提供具體的改 進(jìn)建議。有問(wèn)題最好在平時(shí)就向員工提 出，而不要在年末才最后全部提出。 如何確定考核的面談可以提高員工 的表現(xiàn)？ 上級(jí)應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的 問(wèn)題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實(shí) 現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)間表 如何對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄？ 對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄有兩個(gè)目的： 促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依 據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時(shí)作為依據(jù)。因此 記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工 知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要 向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 如何處理抗拒性的員工？ 防御反應(yīng)是在適應(yīng)社會(huì)的過(guò)程中自然形成的， 當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時(shí)候，員工的

7、第一反應(yīng)往往是防御性的。員工通常會(huì)為自 己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅?憤怒和帶有攻擊性。 下面是一些建議： （1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕 對(duì)不要批駁員工的防御反應(yīng)，而要列舉工作 表現(xiàn)，并以開(kāi)放性的態(tài)度傾聽(tīng)員工的解釋。 （2）延遲反應(yīng)。往往員工面對(duì)不良工作記錄 的第一反應(yīng)是本能性的防御反應(yīng)，而稍后員 工自然會(huì)做出更為理性的反應(yīng)。 （3）明白你自己的觀點(diǎn)是有一定局限性的， 要明白每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和行為方式， 下屬的行為可能在當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)厥呛线m的。 如何處理績(jī)效考評(píng)中的誤差？ 父子二人經(jīng)過(guò)五星級(jí)飯店門(mén)口，看到 一輛十分豪華的進(jìn)口轎車。 兒子不屑地對(duì)他的父親說(shuō)：坐這種 車的人，

8、肚子里一定沒(méi)有學(xué)問(wèn)！ 父親則輕描淡寫(xiě)地回答：說(shuō)這種話 的人，口袋里一定沒(méi)有錢！ 你對(duì)事情的看法，是不是也反你對(duì)事情的看法，是不是也反 映出你內(nèi)心真正的態(tài)度？映出你內(nèi)心真正的態(tài)度？ 1、考評(píng)指標(biāo)的理解誤差 由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)理解的差異而造成 的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格” 等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理 解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相 同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選“良”，乙 考評(píng)人可能會(huì)選“合格” 如何避免這種誤差呢？ 可以通過(guò)以下三種措施來(lái)進(jìn)行： a、修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使 能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人 能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)。 b、避免讓不同的考評(píng)

9、人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn) 行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)， 員工之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。 c、避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較， 因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù) 之間的比較可靠性較差。 2、光環(huán)效應(yīng)誤差 當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候， 人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的 優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。 在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工 作非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng) 價(jià) 因此在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考評(píng)人應(yīng)將所有 被考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)， 而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以 有效防止光環(huán)效應(yīng) 3、趨中誤差 考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置 在中間位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這

10、主要是 由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟 悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必 要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的后顧之憂， 同時(shí)避免考評(píng)人由于不熟悉業(yè)務(wù)而對(duì)被考評(píng) 人做出不公正的評(píng)價(jià)，可以有效防止趨中誤 差 4、近期誤差 由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深 刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所 以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用 被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判一個(gè)季 度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差 消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每 月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度 或半年度、年度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)， 參考月度（季度、半年度）考評(píng)記錄 來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果 同樣是小學(xué)三年級(jí)的學(xué)生，在作文中 說(shuō)他們將來(lái)的志愿是

11、當(dāng)小丑。 中國(guó)的老師斥之為：胸?zé)o大志，孺 子不可教也！ 外國(guó)的老師則會(huì)說(shuō)：愿你把歡笑 帶給全世界！ 身為長(zhǎng)輩的我們，不但容易身為長(zhǎng)輩的我們，不但容易 要求多于鼓勵(lì)，更狹窄的界定要求多于鼓勵(lì)，更狹窄的界定 了成功的定義。了成功的定義。 5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差 考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng) 人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響。 考評(píng)人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較 高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的 人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差 采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法 可以有效的防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差 6、壓力誤差 當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與 被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān) 系，或

12、懼怕在考評(píng)溝通受到被考評(píng)人的 責(zé)難，鑒于以上壓力，考評(píng)人可能會(huì)做 出偏高的考評(píng) 如何解決壓力誤差？ 一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密 一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝 通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng) 溝通，可以讓人力資源部門(mén)代為進(jìn)行 晚飯后，母親和女兒一塊兒洗 碗盤(pán)，父親和兒子在客廳看電 視。突然，廚房里傳來(lái) 打破盤(pán) 子的響聲，然后一片沉寂。 兒子望著他父親，說(shuō)道： 一定是媽媽打破的。 你怎么知道？ 她沒(méi)有罵人。 我們習(xí)慣以不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)我們習(xí)慣以不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái) 看人看己，以致往往是責(zé)看人看己，以致往往是責(zé) 人以嚴(yán)，待己以寬。人以嚴(yán)，待己以寬。 7、完美主義誤差 考評(píng)人可能是一位完美主

13、義者，他 往往放大被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考 評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主 義誤差 解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng) 的原則和操作方法，另外可以增加員工 自評(píng)，與考評(píng)人的考評(píng)進(jìn)行比較。如果 差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分 析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤 8、自我比較誤差 考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn) 行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo) 準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差 解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì) 化與明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng) 要求進(jìn)行考評(píng) 妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不 停： 慢些。小心！火太大了。趕快把魚(yú)翻過(guò)來(lái)。 快鏟起來(lái)， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎 唷，鍋?zhàn)油崃耍?請(qǐng)你住口！妻子脫口而出，我