第五章薪酬管理

1、第五章 薪酬管理1. 簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系。答：(1)薪酬的含義(p320)：從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。(2)薪酬的形式(p321)：從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是員工薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金形式支付的工資(

2、如基本工資、績效工資、激勵工資等)。此外，企業(yè)還通過福利和服務(wù)，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。企業(yè)設(shè)計員工的薪酬分配方案時，可以采用多種不同的形式。薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)。(3)制定薪酬戰(zhàn)略的意義：(p323)1)企業(yè)在選擇經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，或者不經(jīng)營什么、不做什么的過程中確立了自己的總體發(fā)展戰(zhàn)略，即站在未來發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的選擇我們該經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)？2)在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下，從業(yè)務(wù)部門的層面來看，這種選擇就變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從

3、中獲勝?！?)同樣，從人力資源管理職能部門的層面來看，這種戰(zhàn)略性選擇就變成“我們應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢？”4)薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。(4)薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系如下：(p323)1)在市場經(jīng)濟條件下，很多成功企業(yè)靈活地運用整體性薪酬戰(zhàn)略的思想，設(shè)計出適合于企業(yè)內(nèi)部與外部、主觀與客觀環(huán)境條件的薪酬管理政策和策略的支持體系，承受了周圍環(huán)境中來自社會、競爭對手、勞動力市場以及法律法規(guī)等各方面的壓力，實現(xiàn)了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，贏得并保

4、持了競爭優(yōu)勢。2)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。因此，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。3)一般來說，創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位，而是把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細而精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資?？傊?，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而

5、皆準(zhǔn)”的薪酬制度。2. 說明薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)和構(gòu)成、設(shè)計的技術(shù)，以及什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益。答：(1)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強調(diào)三大基本目標(biāo)(p323324)：一是效率；二是公平；三是合法。1)效率目標(biāo)：效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)。效率等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。企業(yè)員工同等的勞動投入帶來的工作產(chǎn)出越多，說明企業(yè)的效率也就越高，反之亦然。它有局部效率與總體效率、企業(yè)效率與個體效率、生產(chǎn)效率與工作效率、設(shè)備效率與勞動效率、當(dāng)前效率與長遠效率等多種表現(xiàn)形式。在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標(biāo)可以分解為：勞動生產(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；勞動力(

6、人工)成本的增長程度。2)公平目標(biāo)：實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標(biāo)。公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。3)合法目標(biāo)：合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策目標(biāo)之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。(2)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成(p325)：每個企業(yè)高層管理者都必須致力于研究企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采用的具體政策和策略，這些政策和策略是建立企業(yè)薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達到既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動綱領(lǐng)。它包括以下四個方面的基木內(nèi)容：1)內(nèi)部一致性。內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻

7、大小為依據(jù)。如何合理拉開不同崗位的員工之間的收入差距，這是管理者所面臨的重大挑戰(zhàn)。2)外部競爭力。外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。雖然越來越多的企業(yè)聲稱，它們的薪酬制度是根據(jù)勞動力市場的價位決定的。然而，勞動力市場決定企業(yè)薪酬的機制在實踐中會有不同的解釋。有些企業(yè)為了吸納最好的應(yīng)聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。當(dāng)然，前提是企業(yè)能從大批的應(yīng)聘者中識別并招聘到最優(yōu)秀的人才。3)員工的貢獻率戰(zhàn)略。員工貢獻率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。如果某一個操作工的業(yè)績突出，或工齡較長，那么，他是否應(yīng)該獲得更高的工資？或者是否所有員工都應(yīng)該通

8、過利潤共享來平均分擔(dān)公司的贏利？生產(chǎn)率高的團隊是否應(yīng)該得到更為豐厚的報酬？4)薪酬體系管理。在確定薪酬戰(zhàn)略后，便可以構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系。薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。企業(yè)設(shè)計出一套完整的包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻率在內(nèi)的薪酬管理制度體系，但如果管理不善，則不可能達到預(yù)定目標(biāo)。關(guān)鍵是通過科學(xué)化的管理，促進企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營管理者必須從薪酬的三大目標(biāo)出發(fā)，有的放矢地制定和選擇正確的薪酬形式、薪酬政策和策略，在強調(diào)薪酬制度內(nèi)部一致性、外部競爭力和員工貢獻率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式有效地結(jié)合在一起，

9、并納入薪酬管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)，才能充分發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)中的戰(zhàn)略性、引導(dǎo)性和整體性的積極作用。總之，在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)時，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，需要正確地回答以下幾個基本問題：企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才？企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率？企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性？他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解？績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向

10、員工支付薪酬的？與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了？(3)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù)(p330)：與上述薪酬戰(zhàn)略的三大目標(biāo)和四個組成部分緊密相關(guān)的是運用什么樣的技術(shù)和技巧制定和實施企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關(guān)工作崗位的信息，并在收集整理的基礎(chǔ)上，進行工作崗位的評價、設(shè)計、分類和分級，從而構(gòu)建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。這里所要應(yīng)用的技術(shù)技巧屬于工作崗位研究的范疇。同時，為了正確描述企業(yè)內(nèi)部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關(guān)系，還需要借助員工績效考評、人員素質(zhì)測評等相關(guān)技術(shù)和技巧。工作崗位分析與評價的技術(shù)是以某項工作在完成企

11、業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價，從而確立了企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關(guān)系。以這種框架設(shè)計的基本薪酬制度，不但能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，還從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又能維護企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹和落實。外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經(jīng)過以下幾個步驟：第一

12、，界定同業(yè)相互競爭的勞動力市場及其調(diào)查范圍；第二，進行薪酬的市場調(diào)查，弄清競爭對手是如何支付員工薪酬的，其變動的范圍和浮動幅度如何；第三，根據(jù)調(diào)查結(jié)果及企業(yè)的自身財力和預(yù)算，對被調(diào)查崗位的薪酬水平作出正確的定位；第四，根據(jù)綜合分析和評價，對某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競爭力的報價，企業(yè)采用這種專門技術(shù)設(shè)計出來的薪酬框架，不但提高了企業(yè)吸納和留住人才的競爭力，也增強了把握勞動力成本的控制力。此外，企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計經(jīng)驗和技巧。在員工的績效考評、短期和中長期員工激勵方案、企業(yè)利潤分享制度等方面取得了極其豐

13、富的經(jīng)驗和積極的成果，這些成果所運用的方法技術(shù)對我國企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的制定具有十分重要的參考價值。(4)交易收益與關(guān)聯(lián)收益(p331)：美國的薪酬專家認為，在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他的薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求。1)薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動力當(dāng)做商品，與其他加入生產(chǎn)流程的東西一視同仁。在美國，移民工人也許就是這種“商品”。2)薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個宗教信仰組織，員工的言行表達了他們對組織的高度信任

14、和責(zé)任感：“成為科技核心，對工作產(chǎn)生影響力；與優(yōu)秀的人一起工作，創(chuàng)造良機；輸送優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，打敗競爭者?！?)一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關(guān)聯(lián)收益相對高，星巴克公司就是一個例子。有些專家把它稱為“細膩的咖啡公司”。4)最后是類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商所采用的高薪、低責(zé)任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談?wù)撳X的多少。不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實的薪酬策略進行分析研究。例如，星巴克公司的ceo聲稱他支付的薪酬比競爭對手要高，他還給員工和合伙者提供醫(yī)療保險和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高責(zé)任的薪酬策略，并沒有使大多數(shù)合伙者在本企業(yè)工作很長

15、的時間，該公司員工的離職率高達60%。可見，薪酬是雇傭關(guān)系的重要組成部分，但不是全部。如何使企業(yè)與員工建立穩(wěn)固的勞動關(guān)系才是最具有戰(zhàn)略意義的。3. 說明企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的步驟，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素。答：(1)企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的具體步驟如下：(p332)1)評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。本階段需要明確掌握以下信息：企業(yè)文化與價值觀，企業(yè)的外部環(huán)境，社會政治與經(jīng)濟形勢，全球化競爭的壓力(國外與國內(nèi)市場的狀況)，員工或工會組織的需要，企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略以及薪酬的影響，現(xiàn)行人力資源管理制度體系以及薪酬管理的現(xiàn)狀等。2)使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。即如何保證薪酬

16、目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部一致性、外部的競爭力、員工的貢獻率和薪酬管理體系等策略，與企業(yè)發(fā)展的總方向和總目標(biāo)保持配套性、統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，在此基礎(chǔ)上，確立企業(yè)薪酬發(fā)展的總方向和總目標(biāo)，并提出相應(yīng)企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。3)將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`活動。4)重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵進行必要的分析評價，是制定薪酬戰(zhàn)略的第一步，它有助于企業(yè)制定出

17、更具適應(yīng)性的薪酬戰(zhàn)略。作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境背景相適應(yīng)的薪酬目標(biāo)、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻和薪酬管理五種薪酬決策，這是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略模型的第二步。不同的薪酬決策支持不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此要根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，作出正確的薪酬決策。必須指出，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模型正是由上述五種薪酬決策構(gòu)成的。薪酬戰(zhàn)略的第三步是通過制定薪酬制度體系使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實。第四步是對薪酬戰(zhàn)略重新作出評價和調(diào)整，并使該戰(zhàn)略的各個工作步驟形成環(huán)狀的循環(huán)結(jié)構(gòu)。(2)薪酬戰(zhàn)略的影響因素如下：(p333)1)企業(yè)文化與價值觀：企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。因此，企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程

18、中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價值觀。2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢：企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。3)來自競爭對手的壓力：當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)略時，如何評價來自企業(yè)競爭對手的壓力顯得日益重要。4)員工對薪酬制度的期望：企業(yè)制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題土各種不同的態(tài)度和偏好。5)工會組織的作用：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定還必須充分考慮工會組織的要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。例如在歐洲，工會是薪酬決策的主角，是任何薪酬策略必須考慮的因素。特別應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，企業(yè)制定薪酬策略時，一

19、定要重視工會的作用。6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。4. 簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益的理論。答：(1)現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定：(p340)1)邊際生產(chǎn)力工資是理論；2)均衡價格工資理論；3)集體談判工資理論；4)人本資本理論。(2)對勞動力供求模型的理論修正：(p345)1)對勞動力需求模型修正的三種理論：薪酬差異理論，負面特性包括： 培訓(xùn)費用很高； 工作安全性差； 工作條件差； 成功的機遇少。效率工資理論，提高企業(yè)效率： 吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員； 減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率； 員工對企業(yè)的高度認同感； 因為被解雇的代價增加，

20、工人會盡量避免“怠工”； 減少管理及其相關(guān)人員的配備。信號工資理論，兩種薪酬決策： 基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多； 基本工資與市場工資率相當(dāng)，但沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。2)對勞動力供求模型修正思維的三種理論：保留工資理論；勞動力成本理論；崗位競爭理論。(3)工資效益的理論(p348)：工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。只有企業(yè)經(jīng)濟效益好，有了財務(wù)支付能力，員工的工資水平才能提高；工資的增長，對員工勞動的認同，必然會激勵員工更加有效地勞動，為企業(yè)進一步

21、提高效益創(chuàng)造條件，實現(xiàn)了工資、效益的良性循環(huán)。反之，工資提高，效益下降，會導(dǎo)致通貨膨脹，物價上漲，經(jīng)濟衰退，企業(yè)的人工成本提高，產(chǎn)品的市場競爭力下降，效益下滑。5. 簡述薪酬外部競爭力的含義、薪酬競爭策略的內(nèi)容以及選擇、界定的具體方法。答：(1)薪酬外部競爭力的含義：(p348)1)薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。2)薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。3)無論從企業(yè)外部的競爭對手來看，還是從薪酬可以發(fā)揮的作用來看，企業(yè)薪酬水平都

22、具有相對性。盡管有效地控制薪酬水平是一種重要的決策，但薪酬的競爭力還表現(xiàn)在其他薪酬形式的選擇上，如年終分紅、員工持股計劃、靈活的福利制度、個人的職業(yè)發(fā)展、職位晉升的機會、具有挑戰(zhàn)性的工作等。(2)薪酬競爭策略的內(nèi)容及選擇、界定的具體方法如下(p350351)：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策略。一般來說，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。1)跟隨型薪酬策略：在這四種不同的薪酬策略中，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。長期以來，企業(yè)管理者為“跟隨型”策略歸納了三

23、點理由：薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力；關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。2)領(lǐng)先型薪酬策略：領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。而且它能彌補崗位工作存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味、勞動強度大、缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。同時，也應(yīng)當(dāng)看到領(lǐng)先型薪酬策略的

24、推行，可能會給企業(yè)帶來以下一此問題：人工成本的加大，不但產(chǎn)生財務(wù)方面的壓力，還會影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力；由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上；企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低單位成本。3)滯后型薪酬策略：滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會

25、提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。4)混合型薪酬策略：跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。6. 說明現(xiàn)代各種行為激勵理論和分享理論，以及企業(yè)激勵員工可以采取的措施。答：(1)行為激勵理論：(p352)1)需要層次論：馬斯洛的需求層次理論要點是：人類的需要并不是相同的，人的需要由低

26、到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。安全需要：指針對身體安全和經(jīng)濟安全，如脫離危險的工作環(huán)境，如不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，以避免身心受到傷害。社會的需要：指情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要；還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。人均有這五種需要，只

27、是在人的不同時期需要有所不同。已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是重要的激勵源泉。員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。2)雙因素理論：赫茲泊格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級的需要。他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等。保健因子不足，員工會產(chǎn)生不滿。使用這些保健因子進行激勵不是非常好的激勵方式，因為這些需要很快能夠得到滿足，一旦被滿足后，除非有大幅度的上升，否則不會產(chǎn)生激勵作用。所以這些保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子，如工作的豐

28、富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。一般來說，這些需要很難得到滿足，因此是效率比較高的激勵因子。3)需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到結(jié)果的類別對需要分為三類：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望。成就需要高的人往往有較強的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻、喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。權(quán)力需要是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)力需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權(quán)力和影響力。提供權(quán)力、地位對權(quán)力需要高的人具有激勵作用。親和需要是指

29、尋求與別人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡和追求友誼、合作等。親和需要高的人對團隊建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級、同事間合作關(guān)系對一親和需要高的人有激勵作用。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。4)期望理論：維克多弗羅姆認為人的動機取決于三個因素：效價(一個人需要的報酬數(shù)量)、期望(個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計)、工具(個人對績效與得到的薪酬之間的估計)。最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果氣個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。(2)分享理論(p353)：利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多

30、少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。所以，雖然利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下幾種：1)無保障工資的純利潤分享。無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小。如果企業(yè)當(dāng)年利潤為負，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。2)有保障工資的部分利潤分享。員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部

31、分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資。3)按利潤的定比重分享。比如，企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定比例讓員工分享企業(yè)利潤。4)年終或年中一次性分紅。員工在一年內(nèi)的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進行分紅。(3)企業(yè)激勵員工可以采取的措施：(p354)1)內(nèi)部激勵。內(nèi)部激勵的只個特征為：人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動；內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使；內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：工作本身，如喜歡的工作、工作具有挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容豐富化、

32、工作自主性、工作穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學(xué)習(xí)與成長機會等；工作結(jié)果，如業(yè)務(wù)成就、創(chuàng)新、團結(jié)、參與等；個人因素，如個人目標(biāo)設(shè)定、個體發(fā)展、自我實現(xiàn)、幫助他人的欲望等；另外，閑暇時間、與上級的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用。2)外部激勵。與內(nèi)部激勵的概念相對應(yīng)，外部激勵是指由外在動機引起的人的行為。外部激勵的特征有：外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為；需要外力驅(qū)使；外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。物質(zhì)激勵通常是指那些由工資、獎金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源來滿足員工的需要。社會感情激勵通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)

33、系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足。與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：物質(zhì)報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數(shù)等；非物質(zhì)報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓(xùn)、晉升和良好的工作條件與環(huán)境等；另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵作用。內(nèi)部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的，外部激勵可以提升內(nèi)部激勵的激勵力度。因此，制定企業(yè)人員有效的激勵措施時，既要包括內(nèi)部激勵，又要包括外部激勵。7. 說明各類人員薪酬分配的難點和對策，評價薪酬制度的目的、特征和步驟。答：(1)各類人員薪酬分配的難點和對策：(p355p357)1)研發(fā)

34、人員的薪酬：研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，它是企業(yè)長遠目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。工作價值的衡量： 工作價慎取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能； 工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。人員素質(zhì)的特殊要求： 通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才； 重視工作成就和工作內(nèi)容(志趣相符)； 自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。具體的薪酬政策和策略： 研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況； 市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。特別在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者

35、根據(jù)貢獻的效率增幅給子定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團隊效應(yīng)的饋贈，激發(fā)其潛能料慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。2)高級主管的薪酬：高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。工作價值的衡量： 工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度； 工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。人員素質(zhì)的特殊要求： 通常是較資深且多專長的人員； 較多的是重視“名”甚于“利”； 擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。具體的薪酬政策和措施： 薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力； 薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金； 通常享有特別的績效獎金或者目標(biāo)

36、達成獎金； 通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等； 通常享有非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。3)銷售人員的薪酬：銷售人員是企業(yè)掌握市場信息，貫徹“以銷定產(chǎn)”原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。工作價值的衡量： 工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能； 工作價值取決于企業(yè)整體的績效。人員素質(zhì)的特殊要求： 通常是年富力強、知識面廣多專長的人員； 銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”； 擅長溝通和對信息的定奪。具體的薪酬政策和措施： 薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享； 由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可

37、能較一般管理人員、工程人員要高； 對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金。(2)評價薪酬制度的目的、特征：(p357)1)評價薪酬制度的目的：不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案；充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。2)優(yōu)化薪酬制度的特征，從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：簡單明了，便于核算；工資差別是可以認同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動工作積極性。3)從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工的勞動潛能；有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動力。8

38、. 說明經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股制度和員工持股制度的設(shè)計原則和分類。答：(1)經(jīng)營者年薪制：(p363)1)經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。2)經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。3)年薪制設(shè)計是指以年度為單位對經(jīng)營者收入所作的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。(2)股票期權(quán)(p376)：股票期權(quán)，又稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。其基

39、本內(nèi)容是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格(行權(quán)價格)購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。公司股票價格是公司價值的外在體現(xiàn)，兩者之間在趨勢上是一致的。因此，期權(quán)是公司贈與被授予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。(3)期股的含義(p382)：期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式(如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等)獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。(4)員工持股制度的設(shè)計原則：(p386)1)廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛

40、參與，至少要求70%的員工參與。2)有限原則。即限制每個員工所得股票的數(shù)量。3)按勞分配原則。凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。(5)員工持股制度的設(shè)計分類：(p387)1)福利分配型員工持股：這類員工持股一般是一種福利或獎勵，如向優(yōu)秀員工贈股、年終贈股代替年終獎金、利潤分享采用股票形式支付、員工股票期權(quán)、企業(yè)貸款為員工購股等。它的主要特點是一種福利并分配贈與，因此往往不需要個人作出長期決策。福利性質(zhì)的員工持股一般也沒有集中運用員工的投票權(quán)，即參與權(quán)。福利性員工持股與其他福利沒有本質(zhì)的區(qū)別，而企業(yè)提供這些福利的目的是吸引員工和調(diào)動員工的積極性。2)風(fēng)險交易型員工持股

41、：這種類型的員工持股一般需要個人有所付出，是勞資交易行為，需要員工作出長期性決策。這種員工持股具有明顯的新制度資源引人性，而缺少短期獲利的意向性，員工具有投票權(quán)和參與管理權(quán)。如果制度引人失敗或無效，則需要員工承擔(dān)投資和工資降低的雙重風(fēng)險。9. 簡述專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則和基本方法。(p393)答：1)人力資本投資補償與回報原則：專業(yè)技術(shù)人員在進人勞動領(lǐng)域之前，一般都進行了高于一般水平的人力資本投資；進人勞動領(lǐng)域之后，由于要不斷地進行知識更新，并開拓新的科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域，因此仍要繼續(xù)進行高水平的人力資本投資。這就要求專業(yè)技術(shù)人員的工資報酬不僅要補償他們的人力資本投資，使專業(yè)技術(shù)人員的收入首先

42、反映從事科技工作的勞動力的生產(chǎn)成本，這是決定專業(yè)技術(shù)人員價值的一個方面，而且還應(yīng)按照市場規(guī)律以高于一般物質(zhì)資本投資的內(nèi)在報酬率使專業(yè)技術(shù)人員獲得人力資本投資的收益。2)高產(chǎn)出高報酬的原則：在進人勞動領(lǐng)域之后，由于科技是第一生產(chǎn)力，專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造的勞動價值遠遠高于一般勞動者，即其邊際生產(chǎn)率遠遠高于一般勞動者的邊際生產(chǎn)率。按照現(xiàn)代工資決定理論，從需求的角度講，工資水平的高低是由邊際生產(chǎn)率決定的。既然專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造了較高的生產(chǎn)率，那么，付給他們較高的勞動報酬也就理所當(dāng)然了。3)反映科技人才稀缺性的原則：在市場條件下，工資水平是由供求的均衡價格決定的。其中，供不應(yīng)求，即稀缺的勞動力，其工資價格往往

43、高于其價值。因此，不能把供不應(yīng)求的專業(yè)技術(shù)人員的勞動報酬簡單地同供過于求的一般勞動力的工資水平作比較。在專業(yè)技術(shù)人員極為稀缺的情況下，主動適應(yīng)專業(yè)技術(shù)人員價位上揚的態(tài)勢，按照高于專業(yè)技術(shù)人員價值的價格決定專業(yè)技術(shù)人員的報酬，是企業(yè)主動運用價值規(guī)律的明智選擇。4)競爭力優(yōu)先的原則：對內(nèi)平等、對外具有競爭力是目前企業(yè)設(shè)計員工工資水平的一個重要原則。對內(nèi)平等，即在內(nèi)部分配中，強調(diào)多勞多得、同工同酬。對外具有競爭力，即不僅做到薪資留人，而且做到薪資吸引人。但在處理對內(nèi)平等和對外具有競爭力的關(guān)系中，應(yīng)把專業(yè)技術(shù)人員的薪資對外具有競爭力放在第一位。否則，就做不到薪資留住人才、吸引人才，甚至有流失的危險。而

44、科技人才一旦流失，補充起來又是相當(dāng)困難。5)尊重知識、尊重人才的原則：首先，應(yīng)當(dāng)重視科技人才的投資，就是要把錢用在刀刃上，企業(yè)沒錢也不能窮了專業(yè)技術(shù)人員，要在收入水平上充分體現(xiàn)知識和人才的價值，使專業(yè)技術(shù)人員對自己的收入具有滿足感，從而振奮精神投入科研工作。其次，知識勞動者在很大程度上是自我激勵，而不是在別人的督促之下工作，只要工作環(huán)境氛圍好，他們的積極性和創(chuàng)造性就容易被開發(fā)出來。所以，管理者主要是給他們創(chuàng)造良好的工作氛圍，即珍視他們勞動的獨立性，在工作中提供協(xié)助和愛護，重視和尊重他們的工作，吸收他們參與決策等。10. 簡述企業(yè)福利的含義、特點、作用和種類，福利總量的選擇和構(gòu)成的確定，以及靈活

45、性福利制度的內(nèi)容。答：(1)企業(yè)福利的含義(p405)：在企業(yè)員工的薪酬體系中，除了基本工資、績效工資和激勵工資外，還有比較重要的一部分內(nèi)容就是福利。所謂福利就是企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好下作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。(2)企業(yè)福利的特點(p405)：與基木工資、績效工資和獎金相比，福利具有明顯的特點：1)穩(wěn)定性。與企業(yè)薪酬的其他部分相比，福利項目具有更大的穩(wěn)定性。一般在確定以后，很難更改或取消。2)潛在性。福利消費具有一定的潛在性?；竟べY、績效工資以及獎金是員工能拿到手中的貨幣支付工資，而福利則是員工所消費或享受到的物質(zhì)或者服務(wù)。所以，員工可能會低估企業(yè)的福利成本，并抱怨其某些

46、要求得不到滿足。同樣，管理人員也可能不能意識到福利的成本及其作用。3)延遲性。福利中的很多項目是免稅的或者稅收是延遲的。這無形中就減少了企業(yè)的開支，使企業(yè)能把更多的資金花在改進工作效率或者改善工作條件、提高員工的福利水平上。(3)企業(yè)福利的作用(p406)：1)福利能滿足員工的某此需要，解決后顧之憂，為員工創(chuàng)造一個安全、穩(wěn)定和舒適的工作和生活環(huán)境。2)福利能夠增加員工對企業(yè)的認同感、忠誠度，從而激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能，為個業(yè)的發(fā)展作出貢獻。3)可以塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度。(4)企業(yè)福利的種類：福利有多種多樣的形式，一般可以劃分為如下幾類：非工作日福利、保險福利、員工服務(wù)福利和

47、額外津貼。(5)福利總量的選擇(p407)：福利總量的選擇常常牽涉到它與整體薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、獎勵薪酬的比例。一個致力于提供工作安全感和長期雇傭機會的企業(yè)，其福利支出可能占總薪酬的很大一部分。一旦決定了福利總量，接下來就可以編制福利預(yù)算確定各福利構(gòu)成部分的成本額。(6)福利總量的構(gòu)成確定(p407)；當(dāng)要確定整套福利方案中應(yīng)包括哪些項目時，應(yīng)該至少考慮如下三個問題：總體薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工隊伍的特點。1)總體薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)基于有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總體薪酬戰(zhàn)略來選擇福利構(gòu)成，管理者應(yīng)在制訂福利方案時密切關(guān)注：在人才市場上，和本企業(yè)爭奪人才的對手是誰，它給它的員

48、工提供什么類型的福利。2)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。福利構(gòu)成也應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的不同而有所變化。假如某高科技企業(yè)的組織目標(biāo)可能是吸引敢于冒險和富有創(chuàng)新精神的青年員工，那它就可能不提供失業(yè)保險或退休福利。例如，蘋果電腦公司就不提供退休福利，因為它認為，退休福利并不能吸引它所需要的創(chuàng)業(yè)者。3)員工隊伍的特點。企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)和特點，在確定福利構(gòu)成的時候也應(yīng)該予以特別關(guān)注。假如某公司的員工大部分由青年婦女組成，那么，照顧嬰幼兒之類的福利就顯得很重要；如果員工的文化程度普遍較高，那么，就應(yīng)當(dāng)增加一些文化方面的福利服務(wù)項目等。(7)靈活性福利制度的內(nèi)容(p407)：一般來說，企業(yè)需要建立一套完整的福利制度。在統(tǒng)一

49、的制度下，所有員工都享受著同樣的福利待遇。1)提供什么樣的福利：在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個方面人手：了解國家立法；開展福利調(diào)查；作好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析；了解集體談判對于員工福利的影響。2)為誰提供福利：如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸一福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上的福利組合，一種適用于管理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對普通員工也進行分門別類的對待，例如對銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對待。出于對福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇用非全日制員工來代替雇用全日制員工acknowledgements my deepest gratitude goes first and foremost to professor aaa , my supervisor, for her constant encouragement and guidance. she has walked me through all the stages of the writing of this thesis.