(企業(yè)管理手冊)萬科工程管理手冊

1、2001 工程管理手冊 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程管理部編制 二OOO年十二月 本手冊是為公司工程管理工作提供的簡明實用、可備查、可操作的程 序化參考資料。 本手冊的主要內(nèi)容：公司的工程管理規(guī)范和制度，項目管理合理架構(gòu)， 工程管理的目標、實施方法和手段。重點介紹了工程管理的操作流程，如 施工的前期準備工作，中期的進度跟蹤，質(zhì)量監(jiān)督，后期的分部分項驗收 和模擬驗收，此外，還有工程的招投標，工程預結(jié)算，合同管理，材料設(shè) 備選型和采購程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有內(nèi)容均包括在內(nèi)。 本手冊是深圳地產(chǎn)公司工程管理人員，通過多年的實踐摸索出來的經(jīng) 驗總結(jié)，以當前最新的資料、文獻，以及國家有關(guān)政策

2、和法規(guī)為依據(jù)，借 鑒國內(nèi)外同行的先進管理模式編寫出來的，是全公司工程管理人員集體智 慧的結(jié)晶。 由于水平有限，書中不妥之處在所難免，懇請讀者批評指正，以使本 手冊不斷完善更新，更好地為公司的科學化、規(guī)范化管理服務(wù) 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程管理部 2000 年 12 月于深圳 目錄 1. 序2 2. 前言3 3. 工程管理組織架構(gòu)6 3.1 公司工程管理組織系統(tǒng)6 3.2 工程管理部組織架構(gòu)及崗位職責6 3.3 成本管理部組織架構(gòu)及崗位職責8 3.4 項目經(jīng)理部組織架構(gòu)10 4.1 項目經(jīng)理部職權(quán)界定規(guī)范11 4. 公司工程管理規(guī)范和制度 4.2 項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范15 4.

3、3 項目經(jīng)理部設(shè)立與撤消規(guī)范17 4.4 工程文件資料管理規(guī)范19 4.5 對供應(yīng)商的評估管理規(guī)范22 4.6 工程技術(shù)委員會管理規(guī)范25 4.7 工程施工、監(jiān)理及工程材料、設(shè)備采購招投標管理規(guī)范（修訂稿） 29 4.8 工程管理部工地檢查規(guī)范33 4.9 工程施工組織設(shè)計審查規(guī)范35 4.10 合同辦理、審批及存檔規(guī)范38 4.11 格式化標準合同管理規(guī)范41 4.12 乙方材料設(shè)備及乙方分包工程限價管理規(guī)范42 4.13 工程預算、結(jié)算管理規(guī)范46 4.14 對外付款審批責任規(guī)范 5工程質(zhì)量監(jiān)督工作要點 （此部分請印刷廠打印 ） 5。1 房屋工程質(zhì)量監(jiān)督要點 52 玻璃幕墻工程監(jiān)督要點 5

4、3 市政工程質(zhì)量監(jiān)督要點 54 關(guān)于監(jiān)督的抽檢規(guī)定 55 燃氣工程質(zhì)量監(jiān)督要點 56 建筑電氣安裝工程質(zhì)量監(jiān)督核驗要點 57 通風與空調(diào)工程質(zhì)量監(jiān)督要點室內(nèi)給排水及消防給水工程監(jiān)督要點 5 8 關(guān)于建筑防水工程驗收現(xiàn)場檢驗的規(guī)定 52 5. 工作程序和流程 5.1 設(shè)計階段 5.1.1 設(shè)計監(jiān)理 54 5.2 施工準備階段 5.2.1 地盤交接及三通一平 5.2.2 招投標 5.2.3 合同評審和交底56 5.2.4 開工審查57 5.2.5 施工方案及技術(shù)交底審查58 5.3 施工階段 5.3.1 工程文件會簽59 5.3.2 材料定板會審59 5.3.3 重要材料甲方見證送檢60 5.3.

5、4 材料封板及進場申報驗收61 5.3.5 旁站監(jiān)理62 5.3.6 施工標準間和施工工藝樣板驗收63 5.3.7 關(guān)鍵工序完工交接、試驗、隱蔽驗收64 5.3.8 工程、材料設(shè)備采購計劃申報65 5.3.9 材料、設(shè)備供應(yīng)商注冊78 5.3.10 工程材料設(shè)備網(wǎng)上集中采購79 5.3.11 項目經(jīng)理部月度質(zhì)量檢查66 5.3.13 定期質(zhì)量管理報告 68 5.4 竣工驗收階段 5.4.1 設(shè)備、電氣專業(yè)每戶竣工圖69 5.4.2 每戶模擬驗收70 5.4.3 分部、單項及竣工驗收71 5.4.4 工程竣工總結(jié)76 5.5 保修階段意見反饋 77 5.6 工程管理培訓 6. 附圖、表 6.1

6、附表 1 認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表85 6.2 附表 2 供應(yīng)商供貨情況評估表86 6.3 附圖 1 合同審批及管理程序87 6.4 附圖 2 限價工作流程88 6.5 附表 3 合同審批表89 6.6 附表 4 招投標流程93 6.7 附表 5 材料設(shè)備計劃單94 6.8 附表 6 材料設(shè)備選型定板及限價計劃100 6.9 附表 7 限價材料詢價情況比較表101 6.10 附表 8 價格審定表102 6.11 附表 9 三方簽訂及甲供材料超領(lǐng)用量表103 6.12 附表 10 招投標履行表104 6.13 附表 11 竣工結(jié)算單105 6.14 附表 12 工作聯(lián)系單107 6.15 附表

7、 13 簽證單107 6.16 附表 14 中間驗收評分表107 6.17 附表 15 竣工驗收評分表107 6.18 附表 16 付款情況表107 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程管理組織系統(tǒng) 工程管理部組織架構(gòu)及崗位職責 、工程管理部架構(gòu)設(shè)置: 、崗位職責說明: 崗位 部門基本職責 具體職責說明 經(jīng)理 公司辦公 全面負責工程管理部 各項工作 全面負責部門事務(wù)并向工程總監(jiān)負責 年度、月度部門工作目標及計劃的審定 下屬職員的月度、年度績效考核 部門內(nèi)部人力資源調(diào)配 部門內(nèi)部職員的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展指導 審核各職能組的報告、申請 協(xié)調(diào)與公司其他部門的業(yè)務(wù) 副經(jīng)理 或經(jīng)理助理 公司辦公 崗位 部門基本職

8、責 具體職責說明 協(xié)助經(jīng)理處理部門內(nèi) 各項事務(wù) 根據(jù)公司經(jīng)營管理目標和計劃制定本部門年度、 月度工作計劃 監(jiān)督、控制工作計劃的實施情況 負責組織部門內(nèi)部例會 負責整理部門經(jīng)理月報 定期組織工程管理、法規(guī)、技術(shù)培訓 匯編工程管理指導書文件 制定相關(guān)的工程管理規(guī)范 負責主持定期項目檢查 采購協(xié)調(diào)組主管 公司辦公 采購協(xié)調(diào)組事務(wù)管理 負責組織采購協(xié)調(diào)組工作會議 負責制定采購協(xié)調(diào)組月度工作計劃并跟蹤實施 負責編制采購協(xié)調(diào)組工作報告 統(tǒng)一采購實施協(xié)調(diào) 負責協(xié)調(diào)集團統(tǒng)一采購工作在公司的實施協(xié)調(diào) （但電子招標文件起草、訂貨簽約、跟蹤生產(chǎn)、 收貨由項目經(jīng)理部負責） 負責收集公司各項目的建材采購數(shù)據(jù)并匯總 負責

9、督促項目編制總體及月度采購計劃 負責審核各項目的電子招標文件使其符合采購網(wǎng) 絡(luò)統(tǒng)規(guī)疋 與成本部聯(lián)合進行統(tǒng)一品牌工作的招投標 采購信息管理 負責與集團建材采購協(xié)調(diào)小組的信息傳遞及業(yè)務(wù) 對接 負責使各項目的采購信息資源共享 負責參與認可合作伙伴的認證過程 崗位 部門基本職責 具體職責說明 品質(zhì)監(jiān)控組主管 公司辦公 品質(zhì)監(jiān)控組事務(wù)管理 負責組織品質(zhì)監(jiān)控組工作會議 負責制定品質(zhì)監(jiān)控組月度工作計劃并跟蹤實施 負責編制質(zhì)里官理工作報告 質(zhì)量事先控制 從預防角度審查施工圖，對不合理或可能導致質(zhì) 量問題的部分提出糾正建議并跟蹤落實 在施工前，制定項目質(zhì)量管理辦法 質(zhì)里事中控制 在房屋建造過程中冋步進行質(zhì)量檢測

10、、工序驗收、 交付驗收，及時、客觀的反映任何不合格，跟蹤 承包商改進 質(zhì)里事后控制 交付使用后，以業(yè)主角度系統(tǒng)全面地進行房屋品 質(zhì)的統(tǒng)計分析并作為改進的依據(jù) 品質(zhì)宣傳，使管理人員了解公司對質(zhì)量的要求及 在質(zhì)量管理工作中所負擔的責任 技術(shù)支持組主管 公司辦公 設(shè)計監(jiān)理 負責跟蹤設(shè)計階段結(jié)構(gòu)、電氣、設(shè)備專業(yè)的設(shè)計 進度 負責起草結(jié)構(gòu)、電氣、設(shè)備專業(yè)的設(shè)計要求 負責組織各項目的專家審圖（建筑專業(yè)除外） 負責落實審圖意見（建鞏專業(yè)除外） 疑難技術(shù)問題的解決 現(xiàn)場出現(xiàn)重大疑難問題時，負責組織專家成員進 行會診、處理 負責編制萬科地產(chǎn)工程技術(shù)標準 崗位 部門基本職責 具體職責說明 參與設(shè)備采購的招標、 評

11、標、定標 參加各項目設(shè)備專業(yè)的招標、評標、定標 從技術(shù)方面給出意見、建議 從市場（使用、占有率、服務(wù)）方面給出意見、 建議 配合業(yè)主中心，外理工 程遺留問題（由業(yè)主中 心經(jīng)辦，工程管理部作 為技術(shù)支持） 在業(yè)主中心處理遺留冋題時，若業(yè)主中心無專業(yè) 人貝時，工程管理部給予該專業(yè)的技術(shù)支持 辦理現(xiàn)有工程尾款的支付 招投標管理組 主管 公司辦公 招投標管理組事務(wù)管 理 負責組織招投標管理組工作會議 負責制定招投標管理組月度工作計劃并跟蹤實施 負責編制招投標管理組工作報告 組織實施樁基、主體、 監(jiān)理的招投標、簽約 負責組織在招投標過程中與政府部門的業(yè)務(wù)接洽 負責組織起草招標文件、合同 負責組織樁基、主

12、體、監(jiān)理的初選招投標、正式 招投標 負責組織合同評審、合同談判、合同簽訂 承包商信息管理 負責使各項目的工程承包信息資源共享 負責組織認可合作伙伴的認證過程 梅林廠房項目組 主管 現(xiàn)場辦公 崗位 部門基本職責 具體職責說明 項目工程協(xié)調(diào)管理 負責按公司經(jīng)營管理計劃如期保質(zhì)完成工程管理 負責現(xiàn)場工程質(zhì)量、技術(shù)、工期事務(wù)的協(xié)調(diào)工作， 包括承包商、監(jiān)理、供應(yīng)商等 負責編制項目月報 負責主持各種驗收工作 負責與工程有關(guān)的報建、取證工作 項目成本協(xié)調(diào)管理 組織工程分包和材料設(shè)備采購招投標 組織協(xié)調(diào)進度款審核、支付 項目設(shè)計協(xié)調(diào)管理 與設(shè)計單位接洽，協(xié)調(diào)設(shè)計事務(wù)，保證工程順利 進展 成本管理部組織架構(gòu)及崗

13、位職責 、成本管理部架構(gòu)設(shè)置: 、崗位職責說明: 小組 部門基本職責 具體職責內(nèi)容 經(jīng)理 負責綜合管理及工 作總協(xié)調(diào) 組織確定成本目標，制定部門工作目標及計劃， 定期檢查成 本總控制情況，參與主體及大型設(shè)備的招投標，制定有效控 制成本的方法，組織對外的工作交流，協(xié)調(diào)及指導的工作， 及時根據(jù)實際結(jié)算情況進行各項目的預算人員調(diào)配，負責設(shè) 計階段的成本控制，協(xié)調(diào)與項目部之間的關(guān)系， 培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨 干。 副經(jīng)理或經(jīng)理助理 負責項目成本動態(tài) 及預結(jié)算管理 提出新項目投資測算， 組織項目主體預算（100萬以上）的 編制，協(xié)調(diào)項目部成本管理方面的業(yè)務(wù)，制定有效控制成本 的方法，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，成本舉措的總結(jié)

14、，組織項目結(jié) 算分析。負責招投標文件和合同格式化修改，組織編制樁基、 主體及其他重大工程預算及核對， 項目結(jié)算問題的統(tǒng)籌及協(xié) 調(diào)，定期檢查成本總控目標執(zhí)行情況 一、綜合管理小組 加大信息的整理 成本決策 召集組織成本決策委員會日常會議 確定目標成本總控指標， 分解成本控制指標，提出控制要點 匯總編輯成本管理指導書文件 營銷費用 各項目營銷合同及費用的總控制 成本信息 建立功能完備運行可靠的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各項目成本及 時化及動態(tài)化，加強信息共享，提高工作效率 對總部要求的成本動態(tài)管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理（金蝶財務(wù)軟 件）及匯總 建立全面造價和材料設(shè)備限價信息資料庫 協(xié)助工程部完成材料設(shè)備部分統(tǒng)一

15、品牌及供應(yīng)商的工作 定期或不定期進行專題或綜合的成本分析和研究 歷史項目資料收集 收集歷史項目及同行業(yè)項目成本資料，并將提供于綜合組分 析，并生成綜合信息 把項目成本進行分解，編制有參考價值的造價信息庫 制度規(guī)范建設(shè) 制訂成本管理有關(guān)規(guī)范 指導及培訓 進行成本管理規(guī)范的培訓 定期進行設(shè)計、施工、返修的成本管理培訓 配合工作 市場材料價格的變化趨勢的信息反饋 裝修綠化結(jié)算的配合 二、項目成本管理組 按分期確定人員，保證及解決前一期的結(jié)算與正在施工的成本管 理之間的矛盾， 配合方面 協(xié)助工程部對統(tǒng)一品牌的材料設(shè)備采用標準的招投標方式 進行限價 在工程部確定商家名錄的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌各項目的限價管理工 作

16、 成本動態(tài)管理 提岀控制要點及細化成本指標 參與審核合同 通過設(shè)置成本臺帳及合同審批， 即時反映各項目成本目標執(zhí) 行情況 審核超岀合同或超預結(jié)算金額以及其他非正常付款業(yè)務(wù) 按月編制成本管理動態(tài)評估報告 及時反映項目成本舉措，匯總、比較各項目成本管理舉措， 推廣先進經(jīng)驗 監(jiān)督管理 抽查項目部零星工程結(jié)算情況 定期參加各項目的大檢查（主要是規(guī)范執(zhí)行及招投標情況評 估） 對各項目成本動態(tài)評估進行匯總 三、成本預結(jié)算組 人員可根據(jù)項目開工、竣工情況及時調(diào)整 預算管理 配合編制樁基、主體及其他重大工程預算及核對跟蹤及交底 對主體核對后的預算進行詳細了解及分析 及時完成除主體工程外的各專業(yè)預算編制 配合項

17、目部各種方案預算的編制及比較，當好參謀 結(jié)算管理 及時完成所有工程的結(jié)算工作 整理部門的合同及預、結(jié)算資料 結(jié)算分析 對已完成結(jié)算按不同成本歸口進行數(shù)據(jù)分類分析整理，匯入 造價信息庫 項目經(jīng)理部組織架構(gòu) 項目經(jīng)理部部架構(gòu)設(shè)置: 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 項目經(jīng)理部職權(quán)界定規(guī)范 適用范圍：公司所有項目經(jīng)理部 規(guī)范目的：界定項目經(jīng)理部及其總經(jīng)理的職權(quán)范圍， 明確項目經(jīng)理部與公司各職能部門 之間的業(yè)務(wù)管理關(guān)系。 撰寫人：XX 修訂人： 規(guī)范內(nèi)容： 信息管理 第一條：凡是由公司其他各職能部門承擔的有關(guān)該項目的工作事項，項目經(jīng)理部應(yīng)主 動、及時、全面地跟蹤掌握工作情況（包括工作計劃、完成情況以及存在 的

18、問題，等等）。 第 二條：項目經(jīng)理部各崗位人員掌握本部門內(nèi)、 外其他相關(guān)崗位人員工作情況的程度 （包括準確性和及時性等），應(yīng)作為其直接上司對其進行月度考核的依據(jù)之 。 第 三條：項目經(jīng)理部總經(jīng)理跟蹤掌握所有有關(guān)該項目信息的程度，應(yīng)作為公司總經(jīng)理 對其進行月度考核的重要依據(jù)之一。 工期與質(zhì)量 第 四條：工期與質(zhì)量由項目經(jīng)理部負責，項目經(jīng)理部總經(jīng)理承擔直接領(lǐng)導責任； 公司 工程總監(jiān)和工程管理部承擔指導、評估和監(jiān)控職責 第五條：項目工期和質(zhì)量方面的具體工作分工如下表： 工作內(nèi)容 責任部門 工期與 質(zhì)量計 劃 根據(jù)項目經(jīng)營指導書，編制、調(diào)整、修訂工程管理指導書 工程管理部負責，項 目經(jīng)理部參與 根據(jù)工

19、程管理指導書，編制、調(diào)整、修訂各分項工程的進度 計劃和質(zhì)量計劃等 項目經(jīng)理部負責，工 程管理部參與 開工前 現(xiàn)場準 備 包括現(xiàn)場確定紅線點；場地拆遷清理；地形圖測量；申 請施工用水用電；申請施工用水排放許可；臨時施工路口報 批；臨建施工報批；圍墻、道路及臨時設(shè)施施工；市政配 套管線到位情況的進一步落實；等等 項目經(jīng)理部負責 施工及 監(jiān)理合 同 公司認可工程承包商名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布） 工程管理部負責，項 目經(jīng)理部參與 公司認可監(jiān)理單位名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布） 基礎(chǔ)施工隊伍考察、招標及簽約 主體工程施工隊伍考察、招標及簽約 監(jiān)理單位選擇及簽約 各專業(yè)工程施工隊伍的招標及簽約

20、 項目經(jīng)理部負責，按 招投標規(guī)范執(zhí)行 其他零星工程施工隊伍的招標及簽約 圖紙及 方案評 審 初步設(shè)計、施工圖紙結(jié)構(gòu)方案及設(shè)備系統(tǒng)專家評審 工程管理部負責，項 目經(jīng)理部參與 基礎(chǔ)及主體工程施工圖紙會審 基礎(chǔ)及主體工程施工組織設(shè)計審定 材料設(shè) 備 公司認可材料設(shè)備供應(yīng)商名錄的管理 （包括評估、更新、發(fā)布） 工程管理部負責，項目經(jīng)理部參與 選樣、定型 按材料設(shè)備選樣定型規(guī)范執(zhí)行 制訂材料設(shè)備供貨計劃 項目經(jīng)理部負責 甲供材料設(shè)備詢價及訂貨 項目經(jīng)理部負責，按招投標規(guī)范執(zhí)行 甲供材料設(shè)備的到貨驗收 項目經(jīng)理部負責 工程驗 收 基礎(chǔ)驗收 項目經(jīng)理部負責，工程管 理部協(xié)助 主體結(jié)構(gòu)驗收 工程初/核驗 各專

21、業(yè)工程驗收 其他 公司工程技術(shù)顧問的聘請、管理 工程管理部負責 公司工程專業(yè)人員技術(shù)培訓的組織 公司工程管理規(guī)范化工作 公司工程管理得失的總結(jié)、經(jīng)驗推廣 建造成本、設(shè)計成本、營銷費用的控制 第 六條：項目經(jīng)理部是項目建造成本的控制中心， 項目經(jīng)理部總經(jīng)理對項目建造成本 的控制承擔直接領(lǐng)導責任；公司財務(wù)總監(jiān)和審算部、財務(wù)部承擔指導、評 估和監(jiān)控職責。 第七 條：萬創(chuàng)公司是項目建筑設(shè)計成本、裝修設(shè)計成本和環(huán)境設(shè)計成本的控制中心， 萬創(chuàng)公司總經(jīng)理承擔直接領(lǐng)導責任；公司財務(wù)總監(jiān)和審算部、財務(wù)部承擔 指導、評估和監(jiān)控職責。 第 八條：銷售經(jīng)營部是項目營銷推廣和銷售包裝費用的控制中心，公司銷售總監(jiān)承擔 直

22、接領(lǐng)導責任；公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部、審算部承擔指導、評估和監(jiān)控職 責。 第九 條：項目成本費用控制方面的具體分工如下表: 工作內(nèi)容 責任部門或責任人 成本控制目標 新項目的成本測算 審算部負責 根據(jù)項目經(jīng)營指導書，編制建造成本控制目標及 要點 審算部負責 根據(jù)項目經(jīng)營指導書，編制規(guī)劃設(shè)計成本控制目 標及其控制要點 根據(jù)項目經(jīng)營指導書，編制營銷推廣與銷售包裝 費用控制目標及其控制要點 預算工作 基礎(chǔ)及主體工程預算 審算部負責 各專業(yè)工程預算 項目經(jīng)理部負責 施工過程的成 本控制 材料設(shè)備限價信息收集、整理、發(fā)布 審算部負責 材料設(shè)備限價 項目經(jīng)理部負責 材料設(shè)備招投標 項目經(jīng)理部負責，按 招投標規(guī)

23、范執(zhí)行 設(shè)計變更及簽證的核實 項目經(jīng)理部負責 進度款審核 項目經(jīng)理部負責 建造成本動態(tài)分析 項目經(jīng)理部和審算部 共同負責，分別進行 結(jié)算工作 基礎(chǔ)及主體工程結(jié)算 項目經(jīng)理部負責 各專業(yè)工程結(jié)算 結(jié)算報告的審查認可 審算部負責 分析各項目建造成本控制的得與失 規(guī)劃與設(shè)計 第十條：項目規(guī)劃與設(shè)計方面的具體工作分工如下表: 工作內(nèi)容 責任部門或責任人 建筑 設(shè)計 主體施工圖完成之前的所有規(guī)劃設(shè)計工作（初勘；詳勘； 規(guī)劃設(shè)計；建筑設(shè)計；擴初設(shè)計；樁基圖設(shè)計；主體施 工圖設(shè)計；以及各階段設(shè)計總結(jié)） 萬創(chuàng)公司負責 主體施工圖完成之后的所有設(shè)計監(jiān)理工作 項目經(jīng)理部負責 裝修 設(shè)計 銷售接待廳/樣板房的設(shè)計

24、萬創(chuàng)公司負責 銷售接待廳/樣板房施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理 銷售接待廳/樣板房的家私、裝飾品采購、布置 銷售接待廳/樣板房的設(shè)計、施工監(jiān)理總結(jié) 環(huán)境 設(shè)計 庭院廣場環(huán)境和銷售環(huán)境設(shè)計 所有環(huán)境工程施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理 銷售包裝設(shè)計及制作 銷售經(jīng)營部負責 公司設(shè)計專業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓 萬創(chuàng)公司負責 為各項目經(jīng)理部提供設(shè)計業(yè)務(wù)指導、服務(wù)和監(jiān)控 項目報建與招商 第十一條：項目有關(guān)的對外報批報建責任以及配套設(shè)施招商事務(wù)的劃分如下表: 工作內(nèi)容 責任部門或責任人 樁基、主體工程招投標手續(xù)的辦理 工程管理部負責 公司報批報建責任界定規(guī)范中明確由工程管理部負責的除樁基、主體 工程招投標手續(xù)以外的

25、所有對外報批報建事項 項目經(jīng)理部負責 公司報批報建責任界定規(guī)范 中明確由項目開發(fā)部負責的所有對外報批 報建事項 項目開發(fā)部負責 各類配套、商業(yè)、娛樂設(shè)施的招商 銷售經(jīng)營部負責 對外付款 第十二條：按照工程款項支付手續(xù)和審批程序管理規(guī)范、對外付款審批責任規(guī)范、 對外付款手續(xù)辦理情況跟蹤查詢規(guī)范執(zhí)行。 營銷策劃推廣、銷售服務(wù)與業(yè)主事務(wù) 第十三條：項目的市場調(diào)研、營銷策劃與推廣、銷售接待服務(wù)、客戶事務(wù)處理等工作, 概由公司銷售經(jīng)營部負責，項目經(jīng)理部負責按要求提供協(xié)助和配合。 第十四條：項目入伙后有關(guān)業(yè)主投訴與糾紛的處理以及工程維修返修等工作，概由公司 房產(chǎn)管理部業(yè)主服務(wù)中心負責，項目經(jīng)理部負責按要求

26、提供協(xié)助和配合。 人事行政與后勤 第十五條： 在項目經(jīng)理部的人事行政、后勤保障及其他方面，項目經(jīng)理部總經(jīng)理的職權(quán) 范圍： 業(yè)務(wù)內(nèi)容 職權(quán)劃分 01 本部門職員（除總經(jīng)理外）月度考核 項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán) 02 本部門職員（除總經(jīng)理外）應(yīng)得各類獎金的分配（在 公司批準的額度內(nèi)） 項目經(jīng)理部總經(jīng)理提岀分配方案， 報公司總經(jīng) 理批準后執(zhí)行 03 本部門專業(yè)小組主管及以下職位的職員退回公司 項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán) 04 職員（除總經(jīng)理外）各類休假、請假、考勤 項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán) 05 辦公用品及低質(zhì)易耗品的購置及其報銷審批 項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán) 第十六條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責

27、人 總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期：1999年12月22日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范 適用范圍：公司所有項目經(jīng)理部 規(guī)范目的：根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，規(guī)范、統(tǒng)一項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置以及 通常情況下的人員編制。 撰寫人：XX 修訂人： 規(guī)范內(nèi)容： 第一條：項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)和定崗定編，詳見附圖。 設(shè)計監(jiān)理組 主管：1人 成員：1人 土建工程師 建筑設(shè)計師. 非常任成員 2-3 人 審算工程師 暖通工程師 第二 條：附圖中各崗位人員數(shù)量，為項目經(jīng)理部通常情況下的人員編制范圍。 第三條：不同項目經(jīng)理部的崗位設(shè)置和人員編制，可根據(jù)該項目的規(guī)模、開發(fā)難度、 距公司本部

28、辦公地點的遠近等因素作適當調(diào)整。 第 四條：項目經(jīng)理部編制以內(nèi)的各崗位人員，應(yīng)由各項目經(jīng)理部根據(jù)項目建設(shè)的實際 進展需要，提出申請，由辦公室分期分批逐步調(diào)配或招聘到位。 第 五條：項目經(jīng)理部各崗位人員數(shù)量，原則上不得突破編制，確需突破的，應(yīng)由各項 目經(jīng)理部提出申請，詳述理由，報辦公室簽署意見后上報總經(jīng)理批準。 第六條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責人。 總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期： 1999 年 12 月 23 日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 項目經(jīng)理部設(shè)立與撤銷規(guī)范 適用范圍：項目經(jīng)理部的設(shè)立與撤銷 規(guī)范目的：明確項目經(jīng)理部的性質(zhì)，規(guī)范其設(shè)立與撤銷的時間、權(quán)限及程序等。 撰寫人：XX 修訂人： 規(guī)

29、范內(nèi)容： 第一條：項目經(jīng)理部是： （1）公司針對一個獨立的房地產(chǎn)開發(fā)項目而設(shè)立的管理機構(gòu)； （2）公司的一個非常設(shè)機構(gòu)； （3）公司的一個部門級單位。 第 二條：一個獨立的房地產(chǎn)開發(fā)項目，一旦正式立項（以與土地方簽署土地開發(fā)協(xié) 議書為準），則應(yīng)及時成立“ XX （項目名稱）項目經(jīng)理部”，任命項目總 經(jīng)理。項目總經(jīng)理為該項目各項工作的“總牽頭人”。 第三條：當該項目最后一期工程竣工并入伙之后，應(yīng)宣布撤銷“項目經(jīng)理部”。 第 四 條：項目經(jīng)理部成立時，應(yīng)由辦公室根據(jù)項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范 草擬關(guān)于成立 XX （項目名稱）項目經(jīng)理部的通知，報總經(jīng)理、董事長 逐級審查批準后，由總經(jīng)理簽發(fā)（注

30、：由于項目經(jīng)理部是公司的非常設(shè)機 構(gòu)，故其成立或撤銷以及相關(guān)的人事任命都無須上報集團總部）。 第 五條：關(guān)于成立XX （項目名稱）項目經(jīng)理部的通知應(yīng)包括以下內(nèi)容: （1） 宣布“ XX （項目名稱）項目經(jīng)理部”各專業(yè)小組主管及以上職務(wù) 的任命，以及各專業(yè)小組成員名單（由于人員將隨項目進展分期分批 到位，因此部分崗位和職務(wù)可以空缺或兼職， 但項目總經(jīng)理人選必須 明確）； （2） 應(yīng)明確的有關(guān)該項目經(jīng)理部的其他事項。 第 六條：項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)及其崗位設(shè)置、 通常情況下的人員編制，詳見項目 經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范。 第 七 條：項目經(jīng)理部的職責范圍及其總經(jīng)理的權(quán)限， 詳見項目經(jīng)理部職權(quán)界

31、定規(guī)范。 第 八 條：項目經(jīng)理部的專業(yè)職稱體系及其各專業(yè)職稱的任職資格，詳見項目經(jīng)理部 專業(yè)職稱及其任職資格規(guī)范。 第九條：項目經(jīng)理部撤銷時，應(yīng)由辦公室草擬關(guān)于撤銷 XX （項目名稱）項目經(jīng)理 部的通知（內(nèi)容包括各崗位人員的工作調(diào)動安排），報總經(jīng)理、董事長逐 級審查批準后，由總經(jīng)理簽發(fā)。 第十條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責人。 總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期：1999年12月23日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 項目經(jīng)理部工程文件資料管理規(guī)范 適用范圍：各項目經(jīng)理部工程文件資料管理。 規(guī)范目的：在工程管理及項目施工全過程中，妥善處理和保管由項目經(jīng)理部管理的工程 文件，以便于歸檔、收發(fā)、查閱、結(jié)算及移交

32、。 撰寫人：王衛(wèi)鋒 修訂人： 規(guī)范內(nèi)容： 第一條：工程文件統(tǒng)一編號方法： 項目名稱縮寫文件分類縮寫 例：文溫馨卜SJ-TJ-001 專業(yè)分類縮寫文件順序號 第二條：工程文件目錄： 序 號 文件類別 編號方案 備注 1. 施工圖紙 文_-TZ- 1、前一個空格為項目代碼， 各項目為四季（四季花城）、 金色（金色豕園）、溫馨（溫 2. 設(shè)計變更 文_-sj-_- 3. 業(yè)主變更 文_-yz- 4. 經(jīng)濟簽證 文_-QZ-_- 馨家園）；新項目參照公司 冋意代碼； 2、后一個空格為專業(yè)，區(qū) 分為TJ（ 土建），DQ（電氣）、 SB （設(shè)備）; 3、之后為序列號。 5. 工作聯(lián)系單 文_-LX- 6.

33、 工程合同副本/復印件 文 LJ-HT- 7. 聯(lián)合通知 文 LJ-LT- 8. 會議紀要 文 LJ-JY- 9. 施工計劃 文_-JH-_- 10. 各種指導書 文 LJ-ZD- 11. 公司內(nèi)部往來文件 文 LJ-GS- 12. 向政府部門的申請報告 文_-ZF- 13. 政府部門來文 文 LJ-ZL- 14. 公司規(guī)范 文_-GF- 15. 施工組織設(shè)計/圖紙會審 紀要 文 LJ-SG- 16. 限價單 文_-XJ-_- 17. 招投標資料 文 l_-zb-_- 18. 工程招投標履行表 文_-LX-_- 19. 工程/材料驗收單 文_-YS-_- 20. 分戶質(zhì)量檔案/竣工圖 文_-Z

34、L-_- 21. 施工單位來文 文1-LW-SG- 22. 監(jiān)理單位來文 文1-LW-JL- 23. 甲方發(fā)給施工單位的文件 文1-FW-SG- 24. 甲方發(fā)給監(jiān)理單位的文件 文1-FW-JL- 25. 工程施工單位、材料供應(yīng) 單位、材料質(zhì)量等定期評 估報告 文 LJ-PG- 第三條：有以下情況之一的文件為不合格文件： ? 沒有及時注銷的舊版本圖紙； ? 編號不連續(xù)； ? 文件為傳真件； ?模糊不清； ? 文件資料不全、缺頁； ? 簽字、蓋章不全、無授權(quán)負責人批準。 第四條：文件應(yīng)分類裝訂成冊，并在每冊文件夾的首頁編制該冊文件目錄 ，同時，該 目錄應(yīng)錄入公司辦公自動化軟件檔案系統(tǒng)以實現(xiàn)共享，

35、目錄每周更新一次。 第 五條：作廢的圖紙、文件應(yīng)及時銷毀，部分需留做憑證的，需在明顯位置加蓋作廢 章后予以保留，確認銷毀的，須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認。 第六條：文件資料的歸檔、收發(fā)、移交（包括向公司移交政府批文）必須在事情結(jié)束 后的第一時間辦理。 第 七條：文件資料收發(fā)、查閱、借用、調(diào)用須辦理登記手續(xù)，比較重要的文件資料調(diào) 用前，須復印留底。 第 八 條：部門指定的文件管理責任人調(diào)離本崗位前應(yīng)同新指定的責任人辦理業(yè)務(wù)交接， 指定文件管理責任人的名單應(yīng)報公司辦公室專職檔案管理員備案。 第九條：每項業(yè)務(wù)經(jīng)辦人應(yīng)將經(jīng)常查閱的有關(guān)批文、文件的副本或復印件自行存檔， 調(diào)離本崗位前同文件管理責任人辦理移交，由

36、文件管理責任人根據(jù)正本存 檔情況進行對照后存檔或銷毀 第 十條：工程管理部負責人或負責人授權(quán)人有責任不定期檢查工程資料存檔情況，檢 查結(jié)果在每月項目評估報告中通報。 第十一條：工程竣工后，結(jié)算資料按公司預算、結(jié)算規(guī)范執(zhí)行。 第十二條：工程移交后，各項目應(yīng)通過業(yè)主服務(wù)中心在十個工作日內(nèi)書面通知物業(yè)公司 辦理相關(guān)文件資料移交，移交文件資料內(nèi)容應(yīng)得到項目經(jīng)理批準。 第十三條：工程移交后，各項目應(yīng)在一個月內(nèi)向公司辦公室辦理其余原始文件資料移交 （包括向物業(yè)移交文件資料的清單及移交記錄）。 常務(wù)副總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期：2000年6月21日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 對供應(yīng)商的評估管理規(guī)范 適用范圍：所

37、有向公司提供建材及設(shè)備的供應(yīng)商，以甲供、限價及限品牌供應(yīng)商為主（包 括生產(chǎn)廠家、代理商、經(jīng)銷商）。 規(guī)范目的：1、全面了解供應(yīng)商的資質(zhì)，信譽及供貨能力。 2、全面評估供應(yīng)商所供產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、供貨情況及安裝調(diào)試、售 后服務(wù)等方面是否符合公司的要求。 3、建立長期穩(wěn)定的、可比較選擇的建材及設(shè)備供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 使公司的 材料、設(shè)備采購工作達到“快速、準確、及時、優(yōu)質(zhì)、價廉”的水平。從 而降低采購成本，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。 撰寫人：王國榮 修訂人： 規(guī)范內(nèi)容： 第一部分：評估小組人員的組成 第一條：評估小組由公司建材采購協(xié)調(diào)小組及各專業(yè)人員組成。 第 二 條：專業(yè)人員包括公司專業(yè)工程師、項目審算

38、、工程及設(shè)計人員。物業(yè)管理人員。 專業(yè)人員由公司建材采購協(xié)調(diào)小組按產(chǎn)品類別組織。必要時可邀請供應(yīng)商 對其產(chǎn)品作當面介紹。 第二部分：工作內(nèi)容及程序 第 三條：評估工作依據(jù)二個評估表的項目進行：認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表、供 應(yīng)商供貨情況評估表。 第 四條：認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表由供應(yīng)商和專業(yè)評估小組填寫；供應(yīng)商供 貨情況評估表由項目經(jīng)理部有關(guān)人員和各部門填寫。 第 五條：認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表由向我司提供建材、設(shè)備的供應(yīng)商填寫后， 經(jīng)建材采購協(xié)調(diào)小組按產(chǎn)品類別組織專業(yè)人員進行評估。 第六條：評估的方法是按產(chǎn)品類別及銷售形式對供應(yīng)商逐項進行審定。從所提供的資 料中判斷其規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量和供

39、貨能力，挑選出有意向的供應(yīng)商，對其進 行實地考察后，確定評估結(jié)果。 第七條：評估結(jié)果上報公司主管領(lǐng)導批準認可后，由建材采購協(xié)調(diào)小組進行分檔。 “可以 第 八 條：評估結(jié)果可分為三個檔次：“可以合作”、“留作備用”、“不能合作” 合作”即評估小組一致認為該供應(yīng)商可以合作的。進入公司已評估供應(yīng) 商名錄。待有合作項目時優(yōu)先試用進行合作。“留作備用”即評估小組有 兩人以上認為該供應(yīng)商只能留作備用的。進入公司留作備用供應(yīng)商名錄。 待將來應(yīng)急時使用。“不能合作”即評估小組兩人以上認為該供應(yīng)商不能合 作的，將其淘汰。進入公司不能合作供應(yīng)商名錄。 第 九條：供應(yīng)商供貨情況評估表適用于已與我司合作的供應(yīng)商。在保

40、修期滿以前 由項目經(jīng)理部經(jīng)辦人填寫，保修期滿一個月內(nèi)由公司建材采購協(xié)調(diào)小組組 織各部門進行評估。 第 十條：評估方法為權(quán)重比例和百分制評分相結(jié)合的方式：根據(jù)實際操作情況給出各 單項評分，然后按權(quán)重計算總得分，得出評估結(jié)果，上報公司領(lǐng)導批準認 可。 第十一條：評估結(jié)果按總得分高低分為四個檔次：“可以合作”、“需要改進”、“重新評 估”、“不能合作”。 第十二條：“可以合作”即80分以上可直接進入公司可以合作供應(yīng)商名錄，將來 有采購項目時優(yōu)先選擇?！靶枰倪M”即79-70分之間，向其指出需改進 部分要求其整改后，進入公司可以合作供應(yīng)商名錄?！爸匦略u估”即69-60 分之間，向其指出需整改部分并要求

41、其提供整改方案后，進入公司留作 備用供應(yīng)商名錄，留作將來應(yīng)急時再合作，如在重新評估時沒有改進的則 進入不能合作檔?！安荒芎献鳌奔?0分以下，因此不能合作而將其淘汰， 進入公司不能合作供應(yīng)商名錄。對此類供應(yīng)商要加以注明，防止與其再 合作。 第十三條：所有與公司簽定的建材、設(shè)備采購合同，在執(zhí)行后都要填寫供應(yīng)商供貨情 況評估表并對供應(yīng)商進行評估。當進入公司可以合作供應(yīng)商名錄后, 經(jīng)過三次合作均為理想的供應(yīng)商，可確定為公司建材及設(shè)備采購長期供 應(yīng)商名錄。但在每次合作中有一次合作不理想的供應(yīng)商，即作降級處理。 長期供應(yīng)商名錄作為公司今后建材和設(shè)備采購的首選對象。并逐步向 定向采購供應(yīng)商發(fā)展。 第十四條：

42、所有評估表格評定后均由采購協(xié)調(diào)小組存檔， 并交公司辦公室和集團協(xié)調(diào)小 組備案。 第三部分：評估表格 第十五條：附表1認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表： 第十六條：附表2供應(yīng)商供貨情況評估表： 第十七條：本規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行人：公司采購協(xié)調(diào)小組負責人。 常務(wù)副總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期：2000年8月28日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程技術(shù)委員會管理規(guī)范 適用范圍：公司所有擬建、待建及已建成項目的結(jié)構(gòu)、設(shè)備、電氣專業(yè)方案評 審、施工圖紙審查、技術(shù)方案論證等技術(shù)工作及工程技術(shù)委員會成 員管理 規(guī)范目的：維護公司的利益，從本公司的角度出發(fā)，審查設(shè)計圖紙的實用性、 經(jīng)濟性、技術(shù)性、合理性、施工的可行性。對項目目標的

43、投資、質(zhì) 量、進度進行控制，做好項目經(jīng)理部的技術(shù)支持。廣泛利用社會力 量，解決工程當中出現(xiàn)的各種疑難問題，為公司提供工程技術(shù)方面 的決策依據(jù)。 撰寫人：齊德春 修訂人： 規(guī)范內(nèi)容： 第一部分：技術(shù)委員會組成及專家成員任職資格 第一條：技術(shù)委員會由兩部分人員組成，即公司內(nèi)部人員和工程技術(shù)委員會 專家成員。 第二 條：公司內(nèi)部人員由工程管理部主要成員，萬創(chuàng) 1人、研究中心1人、 各項目經(jīng)理部主要技術(shù)骨干組成。由工程管理部初選，報公司領(lǐng)導 批準； 第三條：工程技術(shù)委員會專家成員由工程管理部組織聘請行業(yè)專家、技術(shù)權(quán) 威組成，總數(shù)為7 11名，具體如下： 結(jié)構(gòu)專業(yè)：3 5名 電氣專業(yè)：2 3名 設(shè)備專業(yè)

44、：2 3名 第四條：工程技術(shù)委員會專家成員的選擇，主要采取邀請或推薦的方式，由 工程管理部進行調(diào)查及初選后，報公司領(lǐng)導批準。決定聘任后，頒 發(fā)聘書，聘書的有效期為一年。聘期滿后，由工程管理部對所有工 程技術(shù)委員會成員的技術(shù)水平、工作狀態(tài)、配合協(xié)作進行綜合評定 評定合格的，經(jīng)雙方協(xié)商，確定是否續(xù)聘；不合格的，由工程管理 部提出解聘建議，報公司領(lǐng)導批準。 第五條：入選工程技術(shù)委員會需具備以下條件： 1、現(xiàn)從事的工作，必須是與建筑工程有關(guān)的行業(yè)，且在行業(yè)當中較有影響 的技術(shù)權(quán)威，如：設(shè)計、監(jiān)理、質(zhì)檢、施工等； 2、須有在建筑及相關(guān)行業(yè)十年以上的工作經(jīng)驗， 具備高級工程師職稱。對 主要負責結(jié)構(gòu)專業(yè)設(shè)計

45、評審的成員，還須具有“國家注冊結(jié)構(gòu)工程師證 書” 第二部分：工作內(nèi)容及程序 第六條：設(shè)計階段： 1、各階段設(shè)計完成后，由萬創(chuàng)公司向工程管理部提供全套圖紙兩套； 2、在項目設(shè)計的方案、擴初、施工圖階段，工程技術(shù)委員會負責對結(jié)構(gòu)、 電氣、設(shè)備專業(yè)的方案及圖紙進行審查，建筑專業(yè)由萬創(chuàng)公司負責； 3、對投資影響較大的分項，如：基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)部分，大型設(shè)備，將作為 重點審查內(nèi)容。具體的審查內(nèi)容分為： 一般性設(shè)計問題：圖紙當中的錯、漏、碰、缺； 一般性技術(shù)問題：在技術(shù)方面提出自己的意見或建議，同時被設(shè)計院采 用，但對于成本方面無具體作用的； 重大隱患問題：由于原設(shè)計考慮不周，使得工程存在重大質(zhì)量隱患，女口

46、： 違反現(xiàn)行國家規(guī)范、結(jié)構(gòu)可靠度不符合國家標準、； 節(jié)約成本問題：樁基的采用型式，基礎(chǔ)的采用型式及造價的比較，主體 結(jié)構(gòu)的鋼筋及砼含量的比較等等，由于專家的意見，使工程造價與原設(shè) 計相比降低很多造價的問題 4、審查意見形成后，由工程管理部整理成文并負責與設(shè)計院對接、 落實。萬創(chuàng)公司項目負責人配合。 第七條：施工階段： 現(xiàn)場如發(fā)生重大質(zhì)量問題或其它疑難問題，在設(shè)計院、承包商表示 無法處理或無相關(guān)經(jīng)驗時，項目經(jīng)理部向“工程技術(shù)委員會”提出 申請，經(jīng)工程管理部確認，確屬疑難問題時，工程管理部組織工程 技術(shù)委員會相關(guān)專業(yè)成員進行處理。 第八條：使用階段： 如出現(xiàn)與安全有關(guān)的重大隱患，應(yīng)首先由業(yè)主服務(wù)中

47、心請設(shè)計、質(zhì) 檢、施工、監(jiān)理進行復核、處理，若上述單位表示無法處理時，業(yè) 主服務(wù)中心應(yīng)及時向工程管理部提出申請，經(jīng)確認后，工程管理部 組織工程技術(shù)委員會相關(guān)專業(yè)成員進行處理。 第九條：技術(shù)培訓： 工程管理部將針對工程的具體情況，不定期邀請各類專家，舉辦各 種技術(shù)培訓活動。 第三部分：工程技術(shù)委員會經(jīng)費 第十條：報酬： 工程技術(shù)委員會專家成員審圖及處理現(xiàn)場疑難問題時提出的各種問 題及建議，經(jīng)工程管理部及成本管理部分析、確認后，按以下標準 支付報酬： 1、對只提出“一般性設(shè)計問題及一般性技術(shù)問題”的成員，每審圖一次，付酬金人 民幣：1000元整/人（不含稅金）。 5000元整/人（不含 2、對提出

48、存在“重大隱患問題”的成員，一次性獎勵人民幣： 稅金）。 3、對提出結(jié)構(gòu)方面“節(jié)約成本問題”的成員，經(jīng)設(shè)計院認可及公司成本管理部核定 后，節(jié)約成本總額在 100萬以內(nèi)的（含100萬），按節(jié)約成本總額的 5%計取報 酬；節(jié)約成本總額在100萬以上的，超出部分，按節(jié)約成本總額的3%計取報酬， 總額10萬元封頂。 4、對提出設(shè)備、電氣方面“節(jié)約成本問題”的專家成員，經(jīng)設(shè)計院認可及公司成本 管理部核定后，按節(jié)約成本總額的5%計取報酬，總額5萬元封頂。 5、對于處理現(xiàn)場疑難問題的成員，在提出具體措施并經(jīng)各方認可后，每人報酬人民 幣：1000元整（不含稅金）。 6、 對于本條第3、4款內(nèi)容，專家個人所得報

49、酬，應(yīng)按國家稅法有關(guān)規(guī)定，自行納 稅。 7、成本部核算的節(jié)約成本總額數(shù)，應(yīng)為剔除因設(shè)計變動而引起加曬圖紙、施工難度 增加、工期變化等因素所產(chǎn)生費用后的凈值。 8、 為鼓勵專家人員積極性，工程管理部根據(jù)具體情況，每人每年發(fā)500 1000元 的購物卡。 第十一條：活動經(jīng)費： 1、辦理證書。 2、舉辦學術(shù)交流、參觀考察。 3、定期舉行聯(lián)誼活動。 4、 以上活動（除辦理證書外），每季度舉辦一次，每次經(jīng)費為人民幣：5000元整。 常務(wù)副總經(jīng)理簽署: 發(fā)布日期： 2000 年 6 月 20 日 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程施工、監(jiān)理及工程材料設(shè)備采購招投標管理規(guī)范 （修訂稿） 適用范圍：本公司所有甲方

50、分包工程、工程監(jiān)理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的 工程材料采購、設(shè)備采購。以下情況除外：工程造價在5萬元以下或者 采購產(chǎn)品在1萬元以下的，經(jīng)項目總經(jīng)理批準；明碼實價的商品以及壟 斷經(jīng)營項目，經(jīng)項目總經(jīng)理批準；經(jīng)公司總經(jīng)理批準的其他項目。 規(guī)范目的：招投標工作做到公開、公平、科學、嚴謹，以最低的成本，挑選最可靠的 施工單位和監(jiān)理單位及材料和設(shè)備供貨商，確保工期、質(zhì)量、成本控制 達到公司要求，切實維護公司利益。 撰寫人：章建雄、王衛(wèi)鋒 修訂人：楊 海、王衛(wèi)鋒、馬偉明、王國榮 規(guī)范內(nèi)容： 招投標機構(gòu) 第一條： 公司招投標小組：負責公司招投標工作的領(lǐng)導及決策，負責對全部招 投標工作的監(jiān)管， 小組成

51、員：董事長、總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、 總工程師、項目經(jīng)理部總經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、工程管 理部招標工程師、建材采購協(xié)調(diào)小組成員（工程材料設(shè)備采購）。 第二條： 項目經(jīng)理部招投標小組：負責項目經(jīng)理部招投標工作的經(jīng)辦工作， 小組成員: 項目總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助、設(shè)計師、專業(yè)工程師、審算工程師。 工程施工/監(jiān)理及材料/設(shè)備采購規(guī)模劃分 第一條： 大型招標： 1. 主體工程、樁基工程、工程監(jiān)理； 2. 標的在 100 萬元以上材料、設(shè)備的采購； 3. 以及各項目通用的工程（具體內(nèi)容待定）。 跆夂 第二條： 中型招標 1. （除大型招標內(nèi)容以外）標的在 30 萬以上的工程； 2

52、.標的在15100萬元（包括100萬元）材料、設(shè)備的采購； 第三條： 第三條： 小型招標 1. （除大型招標內(nèi)容以外）標的在 30 萬元以下的工程。 2. 標的在 15 萬元以下（包括 15 萬元）的材料、設(shè)備的采購。 第四條： 同一項目、同一類別的材料設(shè)備不得分次或拆分招投標。 材料設(shè)備采購計劃 第一條： 在項目開工前制定項目材料設(shè)備采購總體計劃表，提交建材采購協(xié)調(diào)小組， 由建材采購協(xié)調(diào)小組根據(jù)各項目情況進行調(diào)整， 原則要求所有項目的同類材 料設(shè)備能夠集中采購。 跆夂 第二條： 在每月 25 日之前，各項目經(jīng)理部提交準確的下月度采購計劃， （中途需要變 更的要填寫“計劃變更情況表” ，）由建

53、材采購協(xié)調(diào)小組統(tǒng)一編制上網(wǎng)計劃； 不具備上網(wǎng)條件的， 由建材采購協(xié)調(diào)小組通知項目經(jīng)理部自行按規(guī)范其他條 款組織招投標。 第三條： -zJa . 一次招投標的標準流程為 20 個工作日，項目經(jīng)理部需提前作好安排。 投標單位的確定 第一條： 工程管理部負責建立由公司認可合作單位（包括承建商、供貨商、監(jiān) 理公司）名冊和資料庫。 第二條： 公司認可合作單位，必須是與萬科有過良好合作經(jīng)歷的，或者是社會 聲譽卓著并且經(jīng)考察證實具備實力可以合作的單位。 合作單位由部門 經(jīng)理及以上級別人員推薦（其他職員可通過部門經(jīng)理推薦），并由推 薦部門（材料、設(shè)備由建材采購協(xié)調(diào)小組）統(tǒng)一組織考察小組進行考 察，出具考察報告

54、，通過評估小組評估，經(jīng)項目總經(jīng)理或工程管理部 經(jīng)理或成本管理部經(jīng)理簽署及公司領(lǐng)導批準后， 即納入認可單位名冊。 考察詳細情況報告（包括時間、人員、結(jié)果、分析報告等）歸入其檔 案。 第三條： 公 司定期對認可合作 單位進行評估 ，評估不合格的單 位應(yīng)單獨列入 不能合作單位名單予以淘汰；詳細規(guī)定見萬科地產(chǎn)合作單位管 理規(guī)范和供應(yīng)商評估管理規(guī)范。 第四條： 投標單位必須是萬科地產(chǎn)認可名冊中的單位； 投標單位一般不得少于 三家，投標單位不夠三家時：小型招標需報工程管理部和成本管理部 同意，中型和大型招標還需報工程總監(jiān)及總經(jīng)理批準。 第五條： 投標單位的選擇：小型招標全部由項目經(jīng)理部招標小組推薦，并報工

55、 程管理部、成本管理部備案；中型招標由項目經(jīng)理部推薦2/3 競標單 位，工程管理部及成本管理部推薦 1/3 競標單位；大型招標由項目經(jīng) 理部推薦 1/3 競標單位， 由工程管理部和成本管理部推薦2/3 競標單 位，并報公司招標領(lǐng)導小組審定批準。 招標書 第一條： 招標書應(yīng)米用公司統(tǒng)一制定的標準文本，其內(nèi)容主要包含：工期要求、 進場要求、工程造價或取費標準要求、質(zhì)量要求、付款方式、招標范 圍、結(jié)算方式、驗收標準、廢標條件、接標時間、開標時間、定標方 法、標準合同條文、圖紙、投標單位的補充意見、其他要求等。 跆夂 第二條： 招標書中的空白部分和補充內(nèi)容，均由經(jīng)辦部門負責填寫，標準招標 書中不適用本

56、工程的條款，可在補充條款中注注明及補充。 第三條： 大型招標的招標書，須征求公司招投標小組意見，由工程管理部經(jīng)理 最后定稿；中型招標的招標書，須征求項目經(jīng)理部招標小組及工程管 理部、成本管理部意見，由項目總經(jīng)理最后定稿。 第四條： 小型招標的招標書，須征求項目經(jīng)理部招投標小組意見，由項目總經(jīng) 理最后定稿，并報工程管理部、成本管理部備案。 第五條： 材料、設(shè)備采購在網(wǎng)上招標的招標書，由項目經(jīng)理部在網(wǎng)上填寫標書 后提交給公司建材采購協(xié)調(diào)小組，經(jīng)過公司指定有關(guān)人員審核后，通 過集團電子商務(wù)安排上網(wǎng)招標。 開標 第一條： 大型招標的開標會，由工程管理部主持，由項目經(jīng)理部、 成本管理部、 工程管理部等三

57、個部門的人員參加。 跆夂 第二條： 中、小型招標的開標會，由項目經(jīng)理部負責主持，由項目經(jīng)理部總經(jīng) 理（或副總、總助）及項目經(jīng)理部審算工程師、項目經(jīng)理部專業(yè)工程 師等至少三人參加。 第三條： 網(wǎng)上招標的，按規(guī)定設(shè)置開標時間、開標權(quán)限，不再召開會議。 第四條： 開標后，由經(jīng)辦人如實填寫記錄，參加人員簽字作實。 定標 第一條： 評標、定標工作，應(yīng)嚴格實行 “貨比三家”的原則，項目成本管理指導書 中有關(guān)成本控制指標是評標、定標的重要依據(jù)之一，定標價超出該指標 10 萬或 10% 的，需進行專題說明，資料報送公司成本決策委員會審批。 跆夂 第二條： 大型招標的定標會，由工程管理部經(jīng)理主持，公司招投標小組

58、成員參加評標 和定標，會議結(jié)果報總經(jīng)理批準后生效。 第三條： 中型招標的定標會由項目總經(jīng)理主持，項目經(jīng)理部招標小組及工程管理部、 成本管理部參加，超過 300 萬元以上的工程、超過 100 萬元以上的材料及 設(shè)備的定標會，還需公司招標小組參加；定標結(jié)果報公司主管副總經(jīng)理批準 后生效； 第四條： 小型招標的定標會由項目經(jīng)理部招投標小組自行組織， 會議結(jié)果報項目經(jīng)理 部總經(jīng)理批準后生效，定標結(jié)果報工程管理部和成本管理部備案。 第五條： 參加材料設(shè)備采購評、定標的人員通過每人填寫一份意見表（該表可根據(jù)不 同要求設(shè)定各項權(quán)重，以百分制乘以各項權(quán)重計算評分），發(fā)表各自的意見 并匯總。然后按各部門平均參加

59、人數(shù)綜合評定結(jié)果，以此作為參考依據(jù)，報 有關(guān)領(lǐng)導審批決定。 第六條： 各項目經(jīng)理部負責填寫材料設(shè)備采購招標履行表、對材料設(shè)備投標結(jié)果 進行分析及編制產(chǎn)品比較表，作為定標的參考文件。 第七條： 定標后，全體與會人員須簽名作實。 其他 第一條： 全部招投標資料需按公司檔案管理規(guī)范進行歸檔保管 由工程管理 第二條： 按照國家和深圳有關(guān)規(guī)定應(yīng)進行公開招標的工程和項目, 部、項目經(jīng)理部負責按政府有關(guān)規(guī)定執(zhí)行和辦理手續(xù)。 常務(wù)副總經(jīng)理簽署： 修訂日期：2000/11/10 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程管理部工地檢查規(guī)范 適用范圍：公司在深圳地區(qū)開發(fā)的所有項目 規(guī)范目的：使工地檢查工作規(guī)范化、制度化，便于

60、公司及時了解各工地的質(zhì)量、 進度 等情況 撰寫人：齊德春 規(guī)范內(nèi)容： 第一條：檢查工地，是工程管理部的日常工作內(nèi)容之一，主要指工程管理部 代表公司對公司各項目工地的質(zhì)量、進度、材料設(shè)備訂購等情況進 行定期或不定期檢查，并將檢查結(jié)果總結(jié)發(fā)布。 第二條：工程管理部，應(yīng)不定期參加各工地的工程例會，以了解工地的現(xiàn)狀 及存在的問題。如各工地的例會時間發(fā)生變化，應(yīng)及時通知工程管 理部。 第三條：工程管理部應(yīng)于每月中旬會同總經(jīng)理辦公室有關(guān)人員對各工地進行一次大檢查，各 項目經(jīng)理部在檢查中應(yīng)給予積極支持與配合，并指派一名專業(yè)工程師配合檢查工作 第 四條：工地檢查的內(nèi)容包括，各專業(yè)的質(zhì)量情況、工程總體進度完成情