關(guān)于QA的職責(zé)

1、關(guān)于 qa 的職責(zé)1、 概述許多企業(yè)在建立研發(fā)管理體系時，尤其是實施cmmi 時，都需要建立一個 qa 組織。但由于缺乏經(jīng)驗和指導(dǎo)，只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調(diào)一些新人和 “閑人 ”成立一個部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結(jié)果，往往是走了彎路，一切回到原點。還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了 qa 部門， qa 的職責(zé)就是保證過程體系一板一眼地得到嚴(yán)格執(zhí)行。而研發(fā)人員卻認(rèn)為 qa 只會站在研發(fā)環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責(zé)研發(fā)人員的不是。而qa 人員對此也相當(dāng)委屈，“我是照章辦事啊” ，得罪了人不說，還可能對自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的 qa 部門， 在其它部門的眼中 “可有可無 ” ，

2、在老板的眼中是 “白白增加了管理成本” 。2、 qa 在不同組織結(jié)構(gòu)中的組織形式質(zhì)量體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，它存在的形式不僅是一套質(zhì)量體系文件和質(zhì)量管理部，它更體現(xiàn)為一個企業(yè)的質(zhì)量文化和質(zhì)量文化在企業(yè)的貫徹實施。軟件企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量體系時往往會選擇一個模型，如iso9000 、 cmmi 、 xp 等。 具體選擇何種模型， 還要看企業(yè)的實際情況，充分協(xié)調(diào)人、 技術(shù)、 過程三者之間的關(guān)系， 使質(zhì)量體系能夠充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。質(zhì)量文化的形成和貫徹實施與qa 組織的人員構(gòu)成、角色定位有著密切的關(guān)系。同時，不同企業(yè)的各種組織結(jié)構(gòu)也影響著qa 組織的建立和作用。根據(jù)對一些企業(yè)實際情況的調(diào)

3、查，以下分別介紹職能型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)中， qa 組織的區(qū)別和各自的優(yōu)缺點。1. 職能型組織結(jié)構(gòu)中的 qa 組織在職能型組織結(jié)構(gòu)中，各個職能部門可能會設(shè)立自己的 qa 崗位。qa 獨立于項目組，直接向部門主管報告，但在業(yè)務(wù)上也向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報。如圖 1 所示。在職能型組織結(jié)構(gòu)下 qa 組織的優(yōu)點是：因為同屬于一個部門， qa 人員容易深入項目組的具體工作，容易發(fā)現(xiàn)項目的實際問題，項目組對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經(jīng)驗的交流和共享。不同部門還可能重復(fù)進(jìn)行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在 “重業(yè)務(wù)，輕過程” 的現(xiàn)象， qa 的工作與業(yè)務(wù)工作相比

4、顯得無足輕重， qa 人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。圖 1 職能型組織結(jié)構(gòu)下的 qa 組織2. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的 qa 組織在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中， 企業(yè)設(shè)立了專門的質(zhì)管部， qa 人員由質(zhì)管部指派到各個項目組。 qa 獨立于項目組和職能部門，在行政上向 qa 經(jīng)理報告，業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理報告。如圖 2 所示，在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理對 qa 的工作績效有建議權(quán)，但由 qa 部經(jīng)理對 qa 進(jìn)行直接考評，這既有利于保證qa 工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證qa 組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。qa 資源的分配是根據(jù)項目特點、工作量和進(jìn)度而確定的，同時考

5、慮項目優(yōu)先級，對qa 人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)配，保證更加充分地利用資源。一個軟件qa 通?？梢载?fù)責(zé)5 個左右的軟件項目的質(zhì)量保證工作，硬件qa 可以負(fù)責(zé) 2 、 3 個項目的工作。此外，由于qa 人員直接面對項目組開展工作，非常了解過程運行的情況，更容易發(fā)現(xiàn)過程改進(jìn)的 “短板” ，所以qa 是改進(jìn)過程實施的重要推動力量。因此，許多企業(yè)的質(zhì)管部還擔(dān)負(fù)了組織級質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn)庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護(hù)和使用的職能。質(zhì)管部甚至還可能包括了企業(yè)級it 系統(tǒng)規(guī)劃、建立和推廣實施的職能。這種情況下，質(zhì)管部成為qa 人員的資源池，一方面負(fù)責(zé)為項目輸送qa 人員，另一方面關(guān)注培養(yǎng)qa 人員?？梢杂行П苊饴毮苄?/p>

6、組織結(jié)構(gòu)中不同部門重復(fù)投資于質(zhì)量體系、忽視qa 職業(yè)發(fā)展的問題。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中也有一個問題，由于qa 和項目組分別向不同的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此相對而言， qa 較難融入項目組深入發(fā)現(xiàn)問題，而且可能常常遇到 qa 與項目經(jīng)理很難就一個問題是否成其為問題而達(dá)成共識的扯皮情況。對于這種情況，可以通過問題的 “上報 ”機(jī)制來解決，即對于qa 與項目組協(xié)商后仍不能解決的問題， qa 可以直接報告職能部門主管和質(zhì)管部經(jīng)理，通過高層協(xié)商和協(xié)調(diào)資源來尋求問題的解決。圖 2 矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的 qa 組織3、 qa 的三大角色和職責(zé)1. qa 的三大角色cmmi標(biāo)準(zhǔn)文件說，qa是高級經(jīng)理的“ears an d e

7、yes”。研發(fā)人員眼中的 qa 往往也是 “警察 ” ， qa 的作用似乎僅限于發(fā)現(xiàn)和報告項目的問題。其實，一個合格的 qa 在項目中會充當(dāng)三種角色：角色1- 老師，具備學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的能力。角色2- 醫(yī)生，通過度量數(shù)據(jù)對項目過程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開處方。角色 3- 警察，以企業(yè)流程為依據(jù)，但要告訴大家流程背后的原因；如果和項目組針對某些問題意見相左，可以直接匯報高層。典型的 qa 的職責(zé)包括了：過程指導(dǎo)、過程評審、產(chǎn)品審計、過程改進(jìn)、過程度量。 老師的角色一一在項目前期，qa輔助項目經(jīng)理制定項目計劃， 包括根據(jù)質(zhì)量體系中的標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪得到項目定義的過程，幫助項目進(jìn)行估算，設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)等；對

8、項目成員進(jìn)行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進(jìn)行指導(dǎo)等。 警察的角色一一在項目過程中，qa有選擇性地參加項目的技術(shù)評審，定期對項目的工作產(chǎn)品和過程進(jìn)行審計和評審。 醫(yī)生的角色一一在項目過程中，qa也可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策。在 cmmi 中，度量分析是一個單獨的過程域。 cmmi 成熟度等級越高，對度量分析提出的要求也越高，難度越大。相應(yīng)地， qa 人員應(yīng)該具備的能力要求就更高。那么，在企業(yè)的實際操作中， qa 到底是老師、醫(yī)生還是警察？或者三者皆如果企業(yè)計劃進(jìn)行cmmi 評估或者經(jīng)過評估已經(jīng)達(dá)到了某個成熟度等級，那么這些企業(yè)中的 qa 應(yīng)該做到以上所列的所有工作，

9、這是為了滿足 cmmi 要求的必須。 但如果僅從企業(yè)自身業(yè)務(wù)和管理的需要出發(fā)， 考慮到企業(yè)文化，就不一定非得要求qa 既當(dāng)警察又當(dāng)老師和醫(yī)生了。例如，企業(yè)認(rèn)為同行評審?fù)度胭Y源多，產(chǎn)生效益卻不明顯，qa 應(yīng)加強(qiáng)對同行評審過程的監(jiān)控，因此qa 可以承擔(dān)同行評審會議的組織和協(xié)調(diào)工作。而有些企業(yè)則是由項目組按照流程自行組織同行評審， qa 只是抽樣參與評審過程進(jìn)行審計。如果企業(yè)有外包業(yè)務(wù)，則 qa 應(yīng)該作為外包過程和產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的主力。2. 不同過程成熟度等級對qa 職責(zé)的要求cmmi 不同成熟度等級對qa 職責(zé)的要求有較大的不同，過程成熟度是影響 qa 工作分布很重要的因素。成熟度等級較低時，由于過

10、程體系尚處于建立過程中，員工的過程意識不強(qiáng)，所以 qa 的工作主要集中在收集最佳實踐、定義過程體系和培養(yǎng)員工建立過程意識方面。隨著過程體系的實施、完善和制度化， qa 的工作重點轉(zhuǎn)移到過程評審和產(chǎn)品審計。當(dāng)企業(yè)達(dá)到了高成熟度等級，即 4 、 5 級時，過程的執(zhí)行已經(jīng)高度制度化，成為員工的工作習(xí)慣，因此過程評審和產(chǎn)品審計所需要的工作量也大量減少，而定量管理需要qa 作為專業(yè)人員更多地投入度量分析工作中。組織級的過程變革、 技術(shù)變革等過程改進(jìn)工作是5 級企業(yè)對 qa 最主要的要求。如下圖所示，隨著成熟度等級的變化， qa 花費在過程指導(dǎo)、過程評審、產(chǎn)品審計、過程度量和過程改進(jìn)方面的工作量分布也不同

11、。圖 3 不同成熟度等級對qa 職責(zé)的要求五、誰是合適的 qa 人選qa 人員可以來自于企業(yè)的各個部門， 既可以由專職人員擔(dān)任， 也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗證明，選擇一些新人和 “閑人 ”組成的 qa 部門往往只能構(gòu)成形式上的 qa 組織，卻不能勝任企業(yè)對質(zhì)量體系寄予的重任保證逐步實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯誤。那么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的人來擔(dān)任 qa 才能有效地行使qa 的職能？1. qa 應(yīng)該具備的能力在選擇合適的 qa 人選時，企業(yè)應(yīng)首先考慮他們的知識、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從軟能力、項目管理經(jīng)驗、軟件工程經(jīng)驗、 項目業(yè)務(wù)知識， 以及對過程體系的熟悉程度等方面來考

12、察?！败浤芰?” 是指創(chuàng)新、團(tuán)隊精神等不太容易評估但又非常重要的素質(zhì)，軟能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，而是一個潛移默化的漸進(jìn)過程，它的形成則更多依賴于自我修煉。這好比我們在政治課上能學(xué)到政治常識，卻不一定能提高政治覺悟一樣。 qa 人員如果沒有實際參與過項目 / 產(chǎn)品的開發(fā)，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調(diào)來的工作相對比較 “輕松的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的 qa 。企業(yè)由于成熟度和企業(yè)文化的不同，對qa 的期望也很不同。比如一個溝通協(xié)作差、部門墻林立的企業(yè)， qa 的軟能力，尤其是團(tuán)隊精神和溝通協(xié)調(diào)能力可能是最重要的要求；對于一個高過程成熟度的企業(yè)，對qa 的要求則不僅僅是對過程體系的熟知，而要求qa 同時具備深入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識，并且是一位度量分析的專家。2. epg 和 qa 人員的 7 種素質(zhì)epg ，即工程過程組，是過程改進(jìn)的主體， qa 是過程改進(jìn)實施的重要推動力量，他們應(yīng)該具備以下 7 種基本的素質(zhì)：1. 真正相信過程改進(jìn)- 只有發(fā)自內(nèi)心的相信才能感染別人。2. 自我激勵 - 即便身處逆境，也可以克服不良情緒振作起來。3. 不畏懼失敗- 我們的任何工作在第一次做時不可能完美。4. 引導(dǎo)和激勵其他人- 只有幾個人的改變不代表整個組織的成功。5. 分清工作輕重緩急層次清晰- 平衡工