電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效管理分析

1、電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效管理分析如今，在“雙贏”“雙激勵(lì)”目標(biāo)的促進(jìn)下，績(jī)效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績(jī)效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。下面和一起來看看電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效管理分析。 希望對(duì)大家有所幫助。一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效重要的基層因素1 、員工個(gè)人的興趣俗話說，興趣是最好的老師。若員工對(duì)于所從事的工作十分感興趣，便必然動(dòng)力十足，做起事來事半功倍 ; 相反，當(dāng)員工對(duì)手中工作缺乏興趣，工作效率勢(shì)必低下，員工個(gè)人便缺乏創(chuàng)新精神。2 、員工與崗位適應(yīng)性在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動(dòng)，非常喜歡將自己的想法分享出來 ; 而有些人內(nèi)向，喜歡獨(dú)立思考工作中的問題

2、，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點(diǎn)。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中， 精細(xì)工作讓相對(duì)內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。3 、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會(huì)經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得， 往往會(huì)引發(fā)不公平情緒。 作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時(shí)通過適當(dāng)方式主動(dòng)與員工溝通， 讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。4 、形成合理的績(jī)效考核體系完善、健全的績(jī)效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績(jī)效考核體系來穩(wěn)定公平， 否則，考核體系的建立只會(huì)成為企業(yè)正常管理

3、的干擾項(xiàng)。5 、建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制精神激勵(lì)體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工所提供的升遷、培訓(xùn)機(jī)會(huì)及口頭表?yè)P(yáng)等 ; 物質(zhì)激勵(lì)為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績(jī)效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵(lì)，都要堅(jiān)持及時(shí)性原則，若激勵(lì)不及時(shí)，便得不到預(yù)期效果。6 、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮 ; 相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會(huì)降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團(tuán)結(jié)，彼此激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)里，其績(jī)效勢(shì)必

4、會(huì)提高; 而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會(huì)降低個(gè)人績(jī)效，這便體現(xiàn)了集體、團(tuán)隊(duì)整體特點(diǎn)。二、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效重要的管理層因素1 、領(lǐng)導(dǎo)重視及機(jī)構(gòu)的健全程度企業(yè)負(fù)責(zé)者，特別是重要負(fù)責(zé)者要站在全局的高度，對(duì)全員績(jī)效必要性、重要性形成絕對(duì)認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績(jī)效緊密聯(lián)系起來，以績(jī)效管理帶動(dòng)年度任務(wù)、 目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績(jī)效體系，在管理層面上，設(shè)立績(jī)效監(jiān)察小組，負(fù)責(zé)整體性監(jiān)督工作 ; 設(shè)立班組等下級(jí)組織層，分組考核并相互競(jìng)爭(zhēng)、比較，各組中要選出負(fù)責(zé)人抓好組員績(jī)效并負(fù)責(zé)督促其他日常事項(xiàng)。 另外，績(jī)效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)中全面覆蓋

5、。 在企業(yè)中，績(jī)效經(jīng)理人為員工直接服從的上級(jí)，最具有動(dòng)員員工開展績(jī)效工作、進(jìn)行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力?？梢哉f，完善的績(jī)效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績(jī)效提升。 通過制定績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評(píng)價(jià)與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績(jī)效的開展便更具備影響力。2 、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理最為基本的條件，換句話說，績(jī)效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切， 科學(xué)合理的全員績(jī)效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績(jī)效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長(zhǎng)及各個(gè)員工多角度、多層次、積極的制定、維護(hù)和執(zhí)行管理制度是

6、非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達(dá)成共識(shí)后大量印發(fā)。生產(chǎn)小組的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)及其他績(jī)效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 在目前，國(guó)家針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)所制定的績(jī)效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對(duì)應(yīng)不同的考核對(duì)象，而這些關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo)絕非上級(jí)明令指派，而是由全員參與討論并制定。對(duì)于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點(diǎn)目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實(shí)力， 由領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各職能部門分派任務(wù)， 層層推進(jìn)?？?jī)效指標(biāo)的制定要具體到計(jì)量單位、明確名稱、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)、指標(biāo)定義及細(xì)節(jié)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等; 第二，分管部門進(jìn)行說明

7、書的制定，逐級(jí)將指標(biāo)分派到員工手中; 第三，員工可以結(jié)合工作實(shí)際，及時(shí)提出意見，并呈遞給負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核工作，最后遞交績(jī)效考核辦公室。 在這一過程中， 任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如， 一線生產(chǎn)班組績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國(guó)家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上， 由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、 標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性， 在日常實(shí)際工作能力的基礎(chǔ)上， 員工要對(duì)任務(wù)等級(jí)、 工作項(xiàng)目及具體的角色系數(shù)進(jìn)行調(diào)整和完善 ( 必要時(shí)對(duì)上級(jí)提出建議) ，在生產(chǎn)班組大會(huì)討論之后，呈遞專職部門進(jìn)行審核， 并由企業(yè)績(jī)效考核辦公室來

8、做最終匯總工作。3 、加強(qiáng)管理過程，突出績(jī)效輔導(dǎo)及面談工作在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績(jī)效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績(jī)效提升方法， 因此，績(jī)效提升便不能離開績(jī)效輔導(dǎo)、面談等工作。在績(jī)效監(jiān)控過程中， 要保證績(jī)效經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)班組的全程績(jī)效計(jì)劃追蹤和調(diào)控， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實(shí)際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此， “績(jī)效管理工作情況記錄表” 的制定便顯得格外重要， 績(jī)效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對(duì)不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對(duì)員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評(píng)定績(jī)效經(jīng)理人自身績(jī)效完成情況的指標(biāo)。三、如何提升電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效管理質(zhì)量1 、績(jī)

9、效管理策略的制定應(yīng)符合企業(yè)實(shí)際應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進(jìn)，就必須按照實(shí)際制定績(jī)效管理策略， 要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)體系的設(shè)計(jì)與制定， 這樣才能明確管理目標(biāo)， 促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績(jī)效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題， 全員績(jī)效管理便會(huì)迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績(jī)效管理工作失敗。2 、堅(jiān)持全員績(jī)效“一把手”原則績(jī)效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個(gè)環(huán)節(jié)，因此要堅(jiān)持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。 若僅僅將全員績(jī)效的責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任， 那么績(jī)效

10、管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。3 、實(shí)現(xiàn)崗位明確分工是全員績(jī)效管理的關(guān)鍵全員績(jī)效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個(gè)部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項(xiàng)目。在分類、分層績(jī)效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上， “人人手中有指標(biāo)” 、“壓力逐級(jí)傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能， 調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)， 缺少?gòu)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績(jī)效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便會(huì)異常艱難， 績(jī)效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。4 、重視績(jī)效考核結(jié)果的合理化應(yīng)該說，績(jī)效考核的結(jié)果評(píng)價(jià)為整個(gè)績(jī)效管理過程

11、最為重要的環(huán)節(jié)，若績(jī)效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項(xiàng)人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績(jī)效體系便形同虛設(shè)。5 、對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo) ( 又稱 KPI) 設(shè)計(jì)過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時(shí)強(qiáng)調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點(diǎn)，主要任務(wù)是激勵(lì)員工工作績(jī)效的提高、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計(jì)的KPI 指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點(diǎn)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，一方面會(huì)導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實(shí)際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績(jī)效體系的建立便不能起到促進(jìn)個(gè)人績(jī)效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。6 、強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的公正、公平化在整個(gè)績(jī)效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個(gè)別重要指標(biāo)暫時(shí)不能參與考核時(shí)，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外， 要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會(huì)因績(jī)效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。7、著重強(qiáng)化培訓(xùn)并注重*培訓(xùn)與 *的加強(qiáng)，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績(jī)效管理的含義與作用，明白績(jī)效管理是一項(xiàng)有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運(yùn)作過程中，應(yīng)堅(jiān)持“以人為本”的原則，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點(diǎn)，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式