公司創(chuàng)業(yè)形式

1、公司創(chuàng)業(yè)形式公司創(chuàng)業(yè)活動公司創(chuàng)業(yè)活動是指個人或團隊在現(xiàn)有組織內(nèi)通過建立 新單位或新項目所形成的有關創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)新的活動。內(nèi)部革新和創(chuàng)新。組織科學將組織內(nèi)部的創(chuàng)新活動分為 三類：技術創(chuàng)新、行政管理創(chuàng)新和輔助活動創(chuàng)新。技術創(chuàng)新 包括開發(fā)新產(chǎn)品、技術革新以及對現(xiàn)有的技術過程進行改造 和更換；行政管理創(chuàng)新包括改革現(xiàn)有的管理機制，引進新型 的管理實踐活動，或者對現(xiàn)有管理過程進行重組；輔助活動 創(chuàng)新主要指通過創(chuàng)建內(nèi)部市場轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部主業(yè)與副業(yè)單 位的交易關系。公司風險活動。這里主要討論公司內(nèi)部風險活動。風險 活動主要是指創(chuàng)建與現(xiàn)有業(yè)務范圍不同的新型業(yè)務，或者將 現(xiàn)有經(jīng)營單位分離出去，與主業(yè)脫離關系；在公司內(nèi)

2、部設立 創(chuàng)業(yè)基金，以單獨或者與其它伙伴共同投資的方式支持開發(fā) 新型業(yè)務；也可以由公司成立獨立的經(jīng)營單位，自成一體， 開拓新的經(jīng)營領域，從而避免新的經(jīng)營單位受到現(xiàn)有組織體 制的束縛；也可以通過在公司內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)項目的形式完成， 待業(yè)務流量穩(wěn)定以后再形成獨立的運作單位，或者轉(zhuǎn)交給現(xiàn) 有的常規(guī)業(yè)務部門。同時，公司還可以通過合資、建立戰(zhàn)略 聯(lián)盟等方式進入新的市場。內(nèi)部風險活動也包括剝離或者分 離不屬于公司核心能力的業(yè)務單位，如通過管理層收購(MBO )的方式將其出售。內(nèi)部風險活動的創(chuàng)新形式被高科 技公司廣泛采用。戰(zhàn)略更新。戰(zhàn)略更新或者稱為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是最復雜的 公司創(chuàng)業(yè)活動，是指公司進行涉及到戰(zhàn)略思維

3、和制定戰(zhàn)略層 面的大規(guī)模變革。這種變革不是對現(xiàn)有系統(tǒng)或者體制的局部 修改，而是從根本上進行改變，等同于再次創(chuàng)業(yè)。組織理論 將組織更新分為兩個層面。第一個層面的變化一般為漸進、 趨同的改革，旨在改進組織內(nèi)部能力。這一類變化也可能對 組織體系、程序和結構進行調(diào)整，但并不涉及對組織基礎方 面進行根本性變革，即不會涉及到價值觀念、文化和戰(zhàn)略等 方面的變革。第二個層面的變化是革命性的激進變革。這一 類變革從根本上改變組織的核心能力和競爭優(yōu)勢。公司創(chuàng)業(yè)中的戰(zhàn)略更新屬于第二個層面的變化，如從多 元化轉(zhuǎn)向回歸戰(zhàn)略，重新調(diào)整公司在行業(yè)中的定位，實施全 新的組織結構，甚至重新對企業(yè)進行市場定位或者行業(yè)定位 等。韋

4、爾奇領導的美國通用電氣公司的轉(zhuǎn)型就屬于這一類。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一般伴隨著企業(yè)最高層領導的更換。公司創(chuàng)業(yè)模式項目小組。按照傳統(tǒng)方式，公司大都將新業(yè)務按職能專 長進行分解。其不足之處是新業(yè)務的整體性差，參與人員雖 然多，但真正具有創(chuàng)業(yè)激情而為之奮斗的人少，結果造成新 業(yè)務的成功系數(shù)大大降低，或者錯失創(chuàng)業(yè)機會。項目小組則 是采用項目方式，以任務為導向，按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃部署， 從技術和理念等方面對公司現(xiàn)有業(yè)務進行創(chuàng)新和改進。以項目小組形式開展新業(yè)務，首先它要服務于公司的整 體戰(zhàn)略構想，與現(xiàn)有業(yè)務具有比較緊密的相關性；其次，它 有一個明確界定的目標，即一個預期的產(chǎn)品或成果；再次， 項目資金投入全部由公司承擔，

5、而且項目過程中需要與公司 各部門的協(xié)作，并運用各種資源；最后，應有具體的時間計 劃和成本預算。和傳統(tǒng)方式比較，項目小組形式更加有利于 調(diào)集管理資源，協(xié)調(diào)各部門力量，集中開發(fā)新業(yè)務。大量企業(yè)實踐表明，新項目全部在公司內(nèi)部進行，所有 資金投入均由內(nèi)部解決，就很可能出現(xiàn)資金需求突破原先預 算。新業(yè)務前景不確定，即使項目進行中費用超支，公司決 策層也很難“忍痛割愛”，去終止項目，因為這意味著徹底 放棄成功的希望，使前期投入變成沉沒成本。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一般有兩種：一種是由下至上 的自發(fā)性行為，一種是自上而下的誘導性行為。自發(fā)性創(chuàng)業(yè) 行為，主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家根據(jù)自己的興趣和愛好，利用 工作閑暇進

6、行創(chuàng)新構想。這些活動也許與公司現(xiàn)有業(yè)務具有 一定關聯(lián)，但也可能毫無關系。當內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家覺得自己的創(chuàng) 意很有發(fā)展?jié)摿r，就可以向公司中層經(jīng)理或高層管理者推 薦，由他們?nèi)ミx擇和決定公司是否支持這項活動。誘導性創(chuàng)業(yè)行為，主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家在公司戰(zhàn)略性 指導下進行創(chuàng)業(yè)機會捕捉。首先，公司要讓員工深刻體會公 司未來的發(fā)展目標，鼓勵員工進行符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新 和創(chuàng)業(yè)活動，并承諾給予政策和資源上的支持。其次，公司 內(nèi)必須擁有一批有影響力的創(chuàng)業(yè)支持者，他們不僅要協(xié)助內(nèi) 部創(chuàng)業(yè)家獲得資源，溝通信息，且要幫助他們積累相關的管 理經(jīng)驗。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式有助于發(fā)掘具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，有助于 建立鼓勵創(chuàng)新的機制，形成創(chuàng)

7、業(yè)的氣氛和向上的公司文化。 隨著創(chuàng)業(yè)活動的不斷開展，有些新項目的潛力逐漸顯現(xiàn)出來（ 與創(chuàng)業(yè)萌芽期不同，這些有前景的項目要想繼續(xù)發(fā)展，就必 須具備與之相適應的機制靈活、決策迅速、信息通暢的組織 特性，而這又是那些組織層級較多的公司所不能滿足的。隨 著新項目的不斷成熟，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家為核心的創(chuàng)業(yè)團隊就需 要對創(chuàng)業(yè)項目投入更多的時間和精力，這又必然會與其原有 的本職工作沖突。所以在這一時期，往往需要創(chuàng)建獨立的創(chuàng) 業(yè)企業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)團隊也要辭去母公司原有工作， 全身心地投入到新創(chuàng)企業(yè)中來。創(chuàng)業(yè)孵化器。創(chuàng)業(yè)孵化器是通過提供一系列新創(chuàng)企業(yè)發(fā) 展所需的管理支持和資源網(wǎng)絡，幫助和促進其成長的創(chuàng)業(yè)運 作形式

8、。母公司通過提供場地和設施、培訓和咨詢、融資和 市場推廣等方面的支持，降低新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風險和創(chuàng)業(yè)成 本，提高成功率。創(chuàng)業(yè)孵化器的運作與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有所不同，進入孵化器的 新業(yè)務都以獨立的新創(chuàng)實體的形式出現(xiàn)，其財務和人事等方 面都與母公司完全脫鉤，公司除了提供有償?shù)挠布蛙浖?持外，不過多地參與新創(chuàng)實體的經(jīng)營管理，所以對新創(chuàng)事業(yè) 的控制相對較松。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式主要是為處于萌芽期的創(chuàng) 新和創(chuàng)業(yè)思維提供初步的支持和保護，以鼓勵創(chuàng)業(yè)機會的挖 掘，同時也在一定程度上對這些活動進行適當?shù)目刂坪鸵龑?。公司風險投資。此創(chuàng)業(yè)模式是指有明確主營業(yè)務的非金 融企業(yè)，在其內(nèi)部和外部所進行的風險投資活動。公司從事 風險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風險投資的資金 委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理，而其成立的投資基金 根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成 立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業(yè)的風險投資公 司