【地產(chǎn)文案】房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式

1、房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式 中城房網(wǎng)輪值主席、萬通集團董事局主席馮侖：近期以來，業(yè)界各種各樣的研討會關(guān)注的不外乎三個層面的問題，第一是行業(yè)問題，即市場趨勢，行業(yè)發(fā)展；第二是項目問題，產(chǎn)品性能，科技進步；在這兩者之外，還有一層即公司問題。公司管理經(jīng)營漸成大家關(guān)注的重點，你這個公司如何能辦得不僅今天賺錢，而且可以持久發(fā)展，比較好地保持競爭力。我們經(jīng)過一段時間的思考和研究，提出了房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式，分成了幾種類型，每一種類型我們會提出一些案例和一些典型的公司。開發(fā)公司模式、房屋開發(fā)模式該模式又分三種類型。 第一種類型為沃爾瑪模式。比較典型的是萬科模式，在不同城區(qū)的郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品極其單一化，目標(biāo)客

2、戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū)連鎖開店，該模式經(jīng)濟增長非?？?，萬科今年營業(yè)額估計可以超過億元，會打破近五年來一個地產(chǎn)公司年銷售額最高不超過億這樣一個紀(jì)錄。 第二種類型為百貨公司模式?，F(xiàn)在的華潤置地是這個模式，即在同一個地域，各種產(chǎn)品同時做，產(chǎn)品多樣化，像一個百貨公司高中低檔什么產(chǎn)品都有，商戶、寫字樓、住宅、酒店、公寓。這種百貨公司模式比較多的見于過去城建系統(tǒng)轉(zhuǎn)制過來的開發(fā)公司和國內(nèi)很多綜合性的大型國營開發(fā)公司。 第三種類型為精品店模式。這是萬通地產(chǎn)致力追求的模式，只在少數(shù)高端市場進行精品店經(jīng)營，我可能賣的車是勞斯萊斯，一天賣不出幾輛，但是每一輛的價格高，所以營業(yè)額較高。

3、萬通今年銷售額會超過億元，主要集中于高端產(chǎn)品。、土地開發(fā)模式 一種是陸家嘴模式，即一個整體公司以經(jīng)營土地為主，通過規(guī)劃，成片出讓，同時與開發(fā)結(jié)合，主要是綜合金融、貿(mào)易、商業(yè)等業(yè)態(tài)。陸家嘴每年的營業(yè)額實際上很少，但利潤很高，主要是土地出讓的收益非常大。 一種是天津開發(fā)區(qū)模式，即工業(yè)土地的開發(fā)模式，由于經(jīng)營的土地主要是工業(yè)區(qū)，城市機能較差，所以工業(yè)區(qū)土地價值的增值幅度和它收益情況比陸家嘴要差得多，但該模式也是國內(nèi)惟一一個，甚至是主要的一個靠土地經(jīng)營的工業(yè)區(qū)賺錢的一個企業(yè)。、 混合開發(fā)模式 混合開發(fā)的模式又分成兩種。一種是縱向重疊的混合開發(fā)模式，即現(xiàn)在傳統(tǒng)的開發(fā)公司采取的模式，從拿地一直到物業(yè)管理縱

4、向重疊起來，所有環(huán)節(jié)你自己都要做，這樣功能上就不夠?qū)I(yè)化，公司內(nèi)部管理上又互相重疊。在廣東，甚至有相當(dāng)多的企業(yè)還有自己的設(shè)計院、建材公司、施工建設(shè)公司。 另外一種，是交叉混合開發(fā)模式，典型案例是珠江和合生創(chuàng)展，該模式使拿土地和開發(fā)房子、建房子有適當(dāng)?shù)膭澐?。珠江大片的拿地，但是合生?chuàng)展幾乎不自己拿地，只做房屋。這樣交叉起來，同時又是一個老板，在北京、上海和廣東有大量的開發(fā)，去年他們也將近有億元的銷售。這種方式能夠避免什么？按照第一種混合模式，如果你是十萬平方米的項目大概要三到五年才可完成，如果是三十萬平方米以上要五到七年可開發(fā)完，因為你是縱向混合，你從拿地開始一直到做完，那么合生和珠江的方式，使

5、得每一個公司的財務(wù)周期都縮短到三年左右的時間。財務(wù)周期的縮短，使公司對經(jīng)濟周期的抗跌性比較好。房屋（物業(yè)）經(jīng)營模式 一種是專業(yè)物業(yè)的經(jīng)營。比如一些物業(yè)經(jīng)營公司，和沃爾瑪有一個戰(zhàn)略合作，它走到哪兒我只是做一個專業(yè)物業(yè)出租給它，隨著沃爾瑪在全國開店，我的物業(yè)成為一種專業(yè)物業(yè)，配合沃爾瑪來收取租金回報，這樣一種專業(yè)物業(yè)經(jīng)營是物業(yè)經(jīng)營當(dāng)中比較有意思的一種方式，一般特點是客戶穩(wěn)定，但是資金回報并不是很大。 一種是混合物業(yè)的經(jīng)營。比如香港置地，他們擁有香港中環(huán)的物業(yè)，每年收取的租金億美元，所以香港置地幾乎沒有開發(fā)在香港，主要是出租經(jīng)營，每年保持穩(wěn)定的租金收益。 一種是開發(fā)與經(jīng)營混合的商業(yè)模式。典型如長江實

6、業(yè)與新鴻基。新鴻基的收益來自于租金收益，其余是開發(fā)性收益；長江實業(yè)地產(chǎn)當(dāng)中每年大概有兩億元左右租金收益，它占比例較小，其余是開發(fā)性收益。另外，還有在北京南區(qū)比較活躍的香港新世界，開發(fā)和出租經(jīng)營是混合交叉在自己的公司當(dāng)中一起進行。 在香港上市的嘉里公司出租收益甚至要超過開發(fā)收益，所以它在香港市場的股票也不錯，另外臺灣遠(yuǎn)雄公司也采取這種模式，相當(dāng)一部分靠出租收益，同時有少量的開發(fā)作為產(chǎn)業(yè)支出。房地產(chǎn)的服務(wù)模式 中介經(jīng)紀(jì)和評估，是較常見的形式。 其次是物業(yè)管理。我們現(xiàn)在理解的物業(yè)管理多數(shù)為狹義概念，美國的市場服務(wù)公司實際上是把它作為一種資源的支持系統(tǒng)來服務(wù)，把物業(yè)管理拓展成一個很大的產(chǎn)業(yè)，包括軍營管

7、理，工廠的后勤系統(tǒng)管理，醫(yī)院的病房管理以及像天津開發(fā)區(qū)的行政大樓管理，這就是把物業(yè)管理作為廣義的一個拓展。 第三種是房屋制造服務(wù)。像日本大和，以房屋的定制收取服務(wù)費的方式，還有美國的科爾公司，通過項目管理、工程管理獲取大量的服務(wù)性收入。 還有一種模式，是萬通開發(fā)出的獨立住宅定制與服務(wù)系統(tǒng)，今年進入盈利時期。不動產(chǎn)金融公司的商業(yè)模式 目前較受關(guān)注的是美國的模式，即不動產(chǎn)投資信托模式，使大眾分散的資金通過信托方式集合成一個公司，最后通過稅收減讓促進民間的投資來參與，然后他們拿到這筆錢再投入長期物業(yè)，從而獲得穩(wěn)定收益。 此外，還有不動產(chǎn)證券化、不動產(chǎn)基金、債券方式、股票方式等等都是通過金融方式來參與

8、不動產(chǎn)的投資。一個公司選擇何種商業(yè)模式，決定了對經(jīng)濟周期的抗跌性。在行業(yè)興起初期，一種單純的混合開發(fā)模式和百貨公司模式會占主導(dǎo)地位，等到房地產(chǎn)進入到相對穩(wěn)定階段，開始以經(jīng)營和開發(fā)混合的模式為主，甚至是分裂出單獨的經(jīng)營公司，等到房地產(chǎn)非常成熟的時候，金融投資的模式開始逐漸地增加，另外定制服務(wù)類的商業(yè)模式，開始成為一個主導(dǎo)商業(yè)模式，隨著行業(yè)的不斷演變，實際上我們的開發(fā)模式是要逐漸縮小范圍，而金融性投資和服務(wù)性投資模式漸成為一個主導(dǎo)商業(yè)模式，目前盛行的開發(fā)公司不可能“萬歲”，行業(yè)越發(fā)展，越成熟，簡單開發(fā)商業(yè)模式的生存空間是越小。萬房特稿:房地產(chǎn)：為了告別的聚會-兼論一個公司的九大級別題記：今天我們在

9、房地產(chǎn)行業(yè)掙錢，唯一的目的就是要在今后拿走。 年關(guān)將近，在最后一個旺季之后，又到了業(yè)績清算的時候了。在這個名利豐滿的地產(chǎn)圈，所有的人都開始算計一年的得與失。 算法很多，比如銷售額，一流的項目或企業(yè)在算計能否突破30個億，二流者考慮的則是能不能排進前十名，有10億銷售額者進局，5億者還需努力；三流者沒有了名位，重點考慮的就不是什么50強了，而是能贏利多少，賣得多不如掙得多；而更多的，則在考慮資金鏈會不會斷。再比如利潤率，一流者還在做30%以上的計劃；二流者已經(jīng)在考慮暴利之后的合理利潤要達(dá)到15左右，三流者取個低限，能到8就算不錯了，余下的就只能在賠與掙之間掙扎。 這些都是企業(yè)綜合實力的表現(xiàn)結(jié)果，

10、但什么是企業(yè)真正的綜合實力？一個銷售額巨大的企業(yè)，第二年立刻縮水80，或者一個利潤率極高的項目，第二年開始出現(xiàn)虧損，相反的例子也有一些，一個年度無業(yè)績可談的項目，第二年起卻出現(xiàn)持續(xù)多年的高速增長，一個銷售額一般的項目，卻掙了到市場上最多的利潤這些因素在企業(yè)的綜合實力中有多大影響？作為個人的得失，名利的算法則要簡單得多。所謂利，即年薪有沒有增加？所謂名，即職位有沒有變化？盡管這么簡單，但也有很多人算不清楚。比如換了一個年薪百萬的工作，卻發(fā)現(xiàn)工資還是萬余元，一大堆計劃與考核使高年薪依然是個美夢，相反還不如那些什么都不說、按月發(fā)薪的工作。或者好不容易換了一公司作總經(jīng)理或終于爬上了總經(jīng)理的位置，卻發(fā)現(xiàn)

11、不僅是收入降低了，而且權(quán)力也縮水了，因為公司的實力調(diào)整了。 所以，再客觀的評判都注定有失偏頗。這樣，我們試圖以一種新的方式來評判企業(yè)，也許缺乏量化的數(shù)據(jù)，但有可能直入企業(yè)的核心競爭力。 這個評判方式來源于目前各大公司的員工級別，根據(jù)工作習(xí)慣，我們將公司劃分為九大級別，試圖通過描述企業(yè)之間的差異來界定企業(yè)的核心競爭力以及未來的發(fā)展趨勢。第九級-員工：散兵游勇型 某日大雪，刮風(fēng)，去郊外看盤，在高速公路收費站的第一個路口，兩三個凍得直抖的人擁上來敲車窗，接過他們遞過來的東西一看，房地產(chǎn)廣告。 房地產(chǎn)做到這樣一個地步，確實令人寒心。如果將這樣一組鏡頭拍下來放給那些整天都在說房地產(chǎn)泡沫、投資過度或者大罵

12、房地產(chǎn)商都是暴發(fā)戶、騙子和奸商的媒體看看，估計會改變一下他們的看法。房子只是某種商品，有給富人和大款的泡沫房，也同樣有給工薪階層蓋的經(jīng)濟適用房，當(dāng)然也會有給窮人蓋的更低檔的房屋。但這樣的員工所在的企業(yè)，當(dāng)然不會談什么樓盤創(chuàng)新、性價比和項目品牌，反正賣多少是多少，賣一盤算一盤。換句話說，做這種樓盤的企業(yè)，本身就是一種員工心態(tài)，即我們所謂散兵游勇型的企業(yè)。 但并非員工型的企業(yè)就只能賣低廉項目，游勇者，也同樣在做一些超高檔的項目，比如一平米賣4000美金的項目，他們也敢做。衡量這樣企業(yè)的根本，不是看他所做項目的高低檔，而根本要看他做項目的歷史和心態(tài)。沒有歷史也就沒有經(jīng)驗，心態(tài)上急功近利就是沒有未來。

13、他們就如某些因為旅游和商務(wù)去了澳門、云頂或華客山莊的賭客一樣，最多玩幾個晚上就走人，下一次什么時候來做什么，他自己心里都沒譜。 這樣的企業(yè)，不僅會苦干，會賭博，而且更容易窮兇極惡。北京房地產(chǎn)市場所有發(fā)展商與業(yè)主之間的血案，多發(fā)生在這樣的企業(yè)之中。在市場競爭中，對于這樣的企業(yè)或樓盤，要做好最壞的打算，比如會不會啟用惡社會和惡勢力作為競爭條件，而作為消費者，對于這樣的企業(yè)和樓盤，一定要考慮敬而遠(yuǎn)之。 盡管今天大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都有過這樣的一個階段，但房地產(chǎn)發(fā)展十多年后，這樣的企業(yè)已經(jīng)被拒之于主流之外了。盡管這類企業(yè)中依然還會產(chǎn)生一些未來的風(fēng)云人物，但從概率來看，還是放棄比較好。 案例：某項目公司發(fā)

14、展神速，1994年就有多項目發(fā)展，先后在中國四大主要城市有自己的命名綜合物業(yè)，據(jù)說，1995年核算公司資產(chǎn)時，已經(jīng)超過20個億?？雌饋磉@不是一家散兵游勇型的員工級的企業(yè)，但此企業(yè)有以下幾大特點，比如公司上下崇尚玩牌、上級權(quán)限很大、核心管理層特權(quán)更大等，包括不善于招聘新人和培養(yǎng)人才，結(jié)果1995年調(diào)控之后，出現(xiàn)業(yè)務(wù)龐大擴充，先后開設(shè)裝修、基建、評估、代理、設(shè)計，以及證券、期貨、旅游、航運、醫(yī)藥和百貨等幾十個分公司，繼而出現(xiàn)人事大亂，各分公司拿權(quán)鬧分裂，很快官司纏身，慢慢倒閉。其過程中分離出來的諸多小老板，在其后也一一表現(xiàn)出成事不足敗事有余的狀態(tài)。大小老板的信條是：一分錢要當(dāng)成一塊錢來用，什么掙錢

15、快就干什么。 結(jié)論：這類企業(yè)做得越大，倒得越快。最佳的發(fā)展方式就是一直處于創(chuàng)業(yè)階段，永遠(yuǎn)長不大。第八級-主管：剝削壓迫型 比散兵游勇型更慘的企業(yè)即是剝削壓迫型。一些企業(yè)做了多個項目，甚至已經(jīng)發(fā)展成一家專業(yè)房地產(chǎn)公司，但本質(zhì)上，并沒有改變其原來白手起家下層發(fā)達(dá)的本色，所以，盡管公司的業(yè)績有很大增長，老板獲利很豐，但其領(lǐng)導(dǎo)還停留在主管的水平上。 這類企業(yè)有三種明顯的表現(xiàn)方式：其一是家族式，不一定是任人唯親，或者親人無能，而主要表現(xiàn)在血統(tǒng)論和出身論方面，比如香港公司歧視大陸員工等，英語、廣東話優(yōu)于普通話等；其二是加班加點工作，有上班點從來沒有下班點，把是否愿意加班視為忠誠的表現(xiàn)等；其三，時常發(fā)生上級

16、辱罵下級或人身攻擊或性騷擾的事情。這類企業(yè)的工資和年薪并不一定低，關(guān)鍵是，員工拿薪水的心態(tài)很搓火，誰都知道從來沒有老板愿意讓員工多掙錢，大家掙錢靠本事，但在這樣的企業(yè)中，薪水中似乎很有一些施舍的成份。 在這樣的企業(yè)中，中層以下員工的忠誠度極差，很多人一有機會就跳槽，有些人哪怕回家休息，干一段時間也要走人了。 在上世紀(jì)的工業(yè)資本家手中，員工是在工資和福利上受剝削受壓迫的，在本世紀(jì)的房地產(chǎn)發(fā)展商手中，這種剝削與壓迫主要體現(xiàn)在心態(tài)和情感上。 主管型的老板千萬不要跟從，因為這樣的企業(yè)不小心做大了，也會很快走回頭路。如果是一個主管型的女老板，則應(yīng)該第一時間離開。 如果非要在這樣的企業(yè)工作，一定切記，奴才

17、心理至高無上。換一種好聽點兒的提法即是做人不做事。 案例：某公司從項目發(fā)展起家，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)了資本增值的最大化，堪稱項目神話。而且，其各級員工的收入很高，在一段時間內(nèi)，成為業(yè)界各職業(yè)經(jīng)理人極為向往的明星企業(yè)。但很快，這家企業(yè)的員工，不僅被人大量挖角，而且一批又一批先后離開公司，其中一些人離開之后并沒有更好的機會和更高的薪水。為何？原因有三，一是工作極度超時，從來沒有節(jié)假日；二是工作環(huán)境極其壓抑，基本上處于奴才狀態(tài)；三是公司再大也沒有考慮職業(yè)化和體制化，所以，很多人看不到持續(xù)升級和發(fā)展的希望。 結(jié)論：這類企業(yè)有可能發(fā)展異?？欤龅米銐虼?，但無法在更殘酷的市場中生存，更重要的是，無法在那種需

18、要團隊協(xié)作的環(huán)境中發(fā)展，對于他們，曾經(jīng)的房地產(chǎn)不失為一個很順風(fēng)的行業(yè)。第七級-助理：痛苦反思型 假如一個企業(yè)經(jīng)常開會，大會小會不斷，而且常常是各部門聯(lián)合開會，一開會經(jīng)常超時，而且往往開完會后，得不出什么有意義的結(jié)論，那么，這樣一些公司顯然就是屬于助理性，大多數(shù)時候，是處于痛苦反思狀態(tài)中。 大多數(shù)國企就是這樣一個狀態(tài)，那些由政府或國企下海的私企也會出現(xiàn)這方面的狀態(tài)，特別是那些廠長、秘書等出身的私企老板。在會上，他們經(jīng)常發(fā)問的主題是：這個問題為什么在某某企業(yè)沒有發(fā)生，為什么在我們這里持續(xù)不斷地出現(xiàn)？或者是這一類主題：我們擁有最好的人才，最靈活的體制，為什么做不過某某某？ 這樣的企業(yè)適合那些虛偽的人

19、。因為他們的老板虛偽成某種習(xí)慣之后，十分相信企業(yè)是一個只要按步驟做好就一定能掙大錢、或者只要大家團結(jié)一致就一定能成功的模式。他們對這樣一些問題似乎從來沒有過問：同樣一個人才，薪水不一樣出的活兒自然不一樣；同樣一個體制，執(zhí)行有變通才能有想象力；同樣一個項目的甲方，選擇不同的乙方效果可能是兩樣。 這類企業(yè)之所以成為助理型，在于他們根本沒有反思清楚，該如何實現(xiàn)徹底的市場轉(zhuǎn)型。 案例：某企業(yè)率先推出一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，同樣也獲得了廣告宣傳的先機，結(jié)果兩三年后，發(fā)現(xiàn)在其后諸多樓盤都取得了很好的成功，獨作為開山第一盤的項目，反而一期都沒有做完，龐大的規(guī)模幾乎輪為泡沫。這個過程中，企業(yè)上下開始不斷的開會與反思，

20、反復(fù)不斷的換人再換人。最后得出這樣的結(jié)論：既然某某樓盤在其后面都賣得更好，那么，為什么不將其經(jīng)理，包括代理公司和廣告公司一起請過來呢？如此這般，一定能夠成功了。盡管這是痛定思痛并勇于自我批判的結(jié)果，但最后的結(jié)果卻令人哭笑不得，因為他們一開口，那些代理公司和廣告公司就都不愿意與此項目合作了。他們的話是這樣說的：我們先開一個會你們拿出一些方案來我們比較研究一下 結(jié)論：這類企業(yè)很有可能做到倒閉都不知道自己究竟是如何死的，但因為其不斷反思形成習(xí)慣之后，其防風(fēng)險能力也較強，所以，死亡將是一個相當(dāng)漫長的過程。第六級-經(jīng)理：教條主義型 作為一個部門經(jīng)理，各方面水平都應(yīng)該是很全面的，但正因為全面，所以，其表現(xiàn)

21、出來的往往就是一種教條主義。這樣的老板經(jīng)常說的話是：我在干房地產(chǎn)時候，你們在哪兒混？如果一個公司將考勤打卡或者把員工的學(xué)歷和經(jīng)驗看得很重要的話，并不表示其一定是教條主義。但缺乏任何意義上的創(chuàng)新精神，則是教條主義的根本。比如，當(dāng)聽說發(fā)傳單也能賣房、有項目的銷售部取消業(yè)務(wù)員傭金、或者某項目敢于開出低于成本的價格沖擊市場的時候，他們的反應(yīng)常常是：就這點水平，也敢來玩房地產(chǎn)？ 房地產(chǎn)一定要先做市場調(diào)研，而后做產(chǎn)品論證，再做成本核算，然后做工程預(yù)算，包括一定要請最好的廣告公司，打廣告一定要做北青報，房展會一定不能缺席，物業(yè)管理一定要招標(biāo)等。包括房屋開盤后一定要持續(xù)上漲，后期產(chǎn)品必須要升級等等，這樣的教條

22、主義者輕視概念、案名或者這樣那樣的活動，但卻將均好性和性價比看得很重要，無一例外，天天說位置第一、實力第一或產(chǎn)品第一?？傉f自己是均好性最佳和性價比最好的項目，統(tǒng)統(tǒng)都是屬于教條主義陣營的。他們不知道，目前甚至未來很長一段時間內(nèi)，市場的血戰(zhàn)一定是高專業(yè)、多經(jīng)驗以及有實力多人才的項目之間的競爭，一句話，都是教條主義之間的競爭，死得最多的也將是教條主義者。 正是因為你各方面都很優(yōu)秀，所以，你沒有特點。這好比目前越來越多的大學(xué)畢業(yè)生找不到工作一樣，他們都很優(yōu)秀，但往往不是市場需要的人才?；蛘?，正是因為大家都很優(yōu)秀，比如均好性，所以，客戶挑花眼睛也挑不到好房。 案例：有一家做了多年始終不能發(fā)展做大的私企，

23、一家做得很大擔(dān)心自己不勝掌控會出事的外地企業(yè)，以及一家在其它行業(yè)相當(dāng)成功準(zhǔn)備進入房地產(chǎn)大干一場的企業(yè)，都選擇了這樣一個組建團隊的方式，從他們認(rèn)為最優(yōu)秀的企業(yè)中挖人才，不僅是挖一個，而且要挖一組挖一堆。而在這個關(guān)頭，正趕上萬科中海這樣的知名公司因種種原因出現(xiàn)較大的人事變動。所以，這些企業(yè)可謂占盡天時，一時高興得不得了。結(jié)果兩三年下來，他們不僅感覺很苦，而且紛紛解聘或拿掉原來高薪請來的職業(yè)精英，陷入更深更苦的困境中，這其中，一些企業(yè)還沒有從失敗中醒悟過來，房地產(chǎn)精英各有各的成功的外部環(huán)境，如果沒有這些外部環(huán)境，大多數(shù)英雄立刻就會感覺到無用武之地。而且，所有的精英也都是從普通員工做起的，相反，自己原

24、來企業(yè)的普通員工中，其實不缺各方面人才，但精英的盲目引入，反而極大地打擊了這些非科班的貢獻者，他們消極抵抗和積極出走，極大地破壞了企業(yè)的發(fā)展環(huán)境。這就是教條主義失敗的最明顯案例。 結(jié)論：教條主義企業(yè)最佳的發(fā)展環(huán)境是相當(dāng)規(guī)范與成熟的市場，在那個市場上，是資本、品牌和職業(yè)經(jīng)理人三足鼎立的市場，但可惜的是，今天的房地產(chǎn)市場，剛剛進入資本時代，離理想的環(huán)境差得太遠(yuǎn)。第五級-助總：拿來主義型 因為發(fā)現(xiàn)教條主義的失敗，所以，機會主義者就發(fā)明了拿來主義的做法。這樣，一個部門經(jīng)理就很容易升級為總經(jīng)理助理。 這樣的企業(yè)，除了具備各方面的專業(yè)能力和較長時間的發(fā)展經(jīng)驗之外，更主要的是，有較多的教條主義式的失敗，或者

25、看到了很多因為創(chuàng)新而取得成功的案例，所以，機會主義苗頭滋生，最后成為拿來主義的高手。 作為助理，確實需要學(xué)習(xí)和領(lǐng)會上面領(lǐng)導(dǎo)的講話，熟悉和掌握下面市場的運作。在高不成低不就的狀態(tài)上，第一時間學(xué)習(xí)并應(yīng)用別人的成功經(jīng)驗，不失為一個最佳的選擇。所以，我們可以看到，第一個學(xué)習(xí)原裝空運的雪梨澳鄉(xiāng)，第一個將soho升級的住邦2000，以及簡單套用現(xiàn)代城名義的后現(xiàn)代城等等，都因為拿來主義而取得了很好的成績。 拿來主義要解決三大方面的問題：一是敢不敢于低姿態(tài)去拿。比如，soho成功之后，全國各地冒出很多soho來，反而北京一直沒有出現(xiàn)，直到建外soho也同樣成功之時，一個項目還在因為叫成朝外soho而引發(fā)議論，

26、怎么可以跟著潘石屹屁股后面跑？二是，能不能及時拿來，確實，今天還叫成soho已經(jīng)沒有了太多的意義，除非你打著soho的名義賣7000元以下的商務(wù)樓。實際上，住邦2000在運作中，已經(jīng)超越了soho的價值，那么在2003年，拿住邦2000的模式可能都已經(jīng)來不及了，因為市場又開始了新一輪創(chuàng)新。第三，特別需要看準(zhǔn)，千萬不要超前，比如，拿寬house作文章是快，但如果寬house本身還沒有成就其榜樣的事業(yè)，過快地拿來不僅沒有借寬house的光，反而有可能助寬house之力。 案例：某項目因為超小戶型熱賣，大發(fā)感嘆，說某某超小戶型樓盤，恨不得項目沒有開工就賣空了，成千上萬的人排隊，即便掙得錢少一些，也發(fā)

27、大了。所以，立刻將自己的項目改成小戶型社區(qū)。應(yīng)該說，到這一步拿來主義沒有錯，姿態(tài)很對，拿得很快但也沒有過早，很及時。但沒有想到項目遲遲不得規(guī)劃定案，所以，項目不敢大做文章，結(jié)果在這一年多的時間中，所在區(qū)域中一批又一批小戶型項目產(chǎn)生了，客群一批又一批被消化了。這時，再做小戶型自然就值得重新思考了，拿來主義已經(jīng)變質(zhì)。結(jié)果，我們看到，這個項目本年底推出之時，已經(jīng)徹底變成低單價的大戶型樓盤了。這就是拿來主義者的勝利。 結(jié)論：拿來主義者是價值創(chuàng)新者的寄生蟲，以最低的風(fēng)險，獲取最快的利潤（不是最大）。只是沒有臉面和品牌，認(rèn)清這一點，拿來主義將是一個企業(yè)長期的發(fā)展動力。最可貴的是，多次的拿來之后，本身就會滋

28、生創(chuàng)新的能力。第四級-副總：成本務(wù)實型 盡管有很多企業(yè)都認(rèn)為自己很會做概預(yù)算，也很務(wù)實，但真正能夠被稱之為成本務(wù)實型的企業(yè)卻并不算多。因為，這樣的企業(yè)將是未來房地產(chǎn)市場的主力軍。 要搞清楚成本，并不是壓低成本。在物的方面，有時候我們不得不選擇最牛的品牌和最高的價格，以配套高檔產(chǎn)品所需要的格調(diào)，在人的方面，有時候我們不得不選用最好的設(shè)計以及最佳的廣告創(chuàng)意，付出市場沒有過的高價，但這些，也盡在成本控制之內(nèi)。特別是對內(nèi)，針對不同的人才提供什么樣的薪金和福利，以及如何激發(fā)管理層和每一個員工的積極性，也同樣在成本控制的范圍內(nèi)。于是，這樣的成本控制就必須有一個務(wù)實精神。 從實用主義的角度，如果每平方米增加

29、投入300元，就能夠換來500元的利潤，就值得干，更重要的是，增加投入不僅是增加利潤，有時候正是降低風(fēng)險的主要手段。對于普通的麻將局，帶兩千和帶兩萬去打牌，結(jié)果會有很大差別的。 這些工作，正是一個有多年務(wù)實經(jīng)驗，而且又能獨擋一面的副總最擅長的。這樣的企業(yè)可能沒有激情，但整體能力較強，可能沒有優(yōu)秀業(yè)績，但生存能力很強、持續(xù)發(fā)展空間大。在這樣的企業(yè)做事，可能找不到做房地產(chǎn)的浮燥或激情，但卻可以當(dāng)成一項養(yǎng)家糊口穩(wěn)定發(fā)展的職業(yè)一直做下去。這樣的企業(yè)的口號是，牛市不一定掙大錢，但熊市絕不會賠錢。 案例：某家大型企業(yè)，盡管實現(xiàn)了30億的年銷售額，但贏利很少。而且，長期來看，其企業(yè)投資贏利目前放低在7左右。

30、換句話說，這根本就不像是一家房地產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)然，其本身的主業(yè)也不是房地產(chǎn)，他們經(jīng)常提的口號是要把房地產(chǎn)當(dāng)成一個長期發(fā)展可持續(xù)贏利的產(chǎn)業(yè)來做。這具體表現(xiàn)在，有可供持續(xù)發(fā)展的項目用地，在同一時間段，一定要有多個項目同時運作，避免單一超級大盤的運作，而且各項目分布在不同區(qū)域不同產(chǎn)品類型中，避免形成自我競爭等等。在另一方面，對于項目策劃、樓盤廣告等，成本控制也較嚴(yán)，而且也抱有同樣的務(wù)實精神。在這樣的企業(yè)中，激情型和教條型的人都混不下去，而真正成長的是職業(yè)型的人。那些在公司創(chuàng)意會上熱情高漲，卻能夠按時回家進餐并將工作忘諸腦后的人，將是這類公司中最有發(fā)展?jié)摿Φ娜恕?結(jié)論：體制管理是這類公司發(fā)展的根本動力。為

31、此，他們不得不發(fā)明很多評估考核辦法。那樣，減少體制又是一個新問題。這樣的企業(yè)就在體制革新中成長。如果順利，他們將是堅持發(fā)展到市場的最后一批。第三級-總經(jīng)理：綜合管理型 真正能夠成為總經(jīng)理，一定擁有綜合管理能力。說起來是一句費話，但做起來卻是真功夫。比如，能不能在規(guī)劃出問題時搞定規(guī)劃部門，能不能及時發(fā)現(xiàn)工程回報并作漂亮的處理，會不會拆借大把的資金用于項目的應(yīng)急之用，會不會明明知道某某干將有這樣那樣可能難以控制的問題還繼續(xù)用下去，敢不敢犧牲人格色相出入于媒體和社會活動之中，敢不敢比任何員工都更工作狂等等？ 在一個成熟市場，綜合管理能力雖然不能從mba學(xué)校中學(xué)到，但一定能夠在工作實踐中慢慢體會到，這

32、正是諸多國際化大公司愿意用mba學(xué)員，而且很容易將其慢慢培養(yǎng)成企業(yè)總經(jīng)理的原因。但是中國房地產(chǎn)卻是一個相當(dāng)不規(guī)范的市場，這個瞬息萬變的、常常合理不合法、合法不合理、無法無理也得硬著頭皮做的市場，所謂的綜合管理，就絕不是一句簡單地話。套用俗話說，一定是一個秀才加兵文武全雙的人，至少也是一個悟性極高，能夠自我掌控的人。 有句話說，發(fā)展商其實什么都不干，也什么都干不了，根本就是社會資源的組合者。關(guān)系可以現(xiàn)找，資金可以外借，土地是別人的，規(guī)劃建設(shè)是別人做，銷售廣告也外包，物業(yè)管理還招標(biāo)。這正是對一個發(fā)展商總經(jīng)理的最高評價。他可以什么都不用干，但什么都干得好。 所以，一個發(fā)展商的總經(jīng)理，可以勝任相當(dāng)多的

33、工作，也就是說，如果他不做發(fā)展商，在相當(dāng)多的行業(yè)和環(huán)境中也依然會很出色。那么，一個總經(jīng)理型的發(fā)展商，自然就是一個很容易做大，而且持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，而且，這樣的企業(yè)做加法，投資于其它行業(yè)中，也很容易取得成果。 但可惜的是，這樣的人才難尋，這樣的企業(yè)更可謂鳳毛鱗角。 案例：某企業(yè)因施工擾民多次受到居民的圍攻，最后終于發(fā)生保安與居民的沖突，于是，成百上千的居民將工地圍起來，而且推倒了圍墻，并扣留了施工單位的料車。事態(tài)擴大后，發(fā)展商多方讓步，許以多倍賠付等均無結(jié)果，工地持續(xù)被圍，工期一再拖延，各方面管理者也多次出面調(diào)理均以失敗告終最后，總經(jīng)理不得不親自出馬，只見其喝了酒拿了刀進場，當(dāng)著派出所、居委會和地

34、方管理者的面，要和帶頭鬧事的業(yè)主對砍，終于將鬧事者驅(qū)出工地。事后，增強保安力量，嚴(yán)守工地，來一個打一個，來一批打一批，然后在現(xiàn)場放一堆現(xiàn)金，打一個賠兩個，打一批賠雙份。項目得以按期發(fā)展下去，保住了數(shù)億元的銷售業(yè)績。 結(jié)論：綜合管理是過去、現(xiàn)在以及未來相當(dāng)長一段時間中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的根本使命，這個局面會讓那些有某方面專長的企業(yè)終難以成就大業(yè)。第二級-董事長：概念理論型 在總經(jīng)理之上，還有更高一層境界。這一層盡管很多策劃部經(jīng)理或者總經(jīng)理都能夠做得相當(dāng)好，但根本上還是董事長應(yīng)該干的事。這就是對概念的把握，以及對理論的定奪。說俗了即是要懂得玩大概念，說白了即是要有戰(zhàn)略眼光。 房地產(chǎn)的低級是產(chǎn)品主義，中

35、級是市場決定一切，高級便是概念論，政策決定一切。解讀cbd或者soho，最可怕的即是其看到一個產(chǎn)品問題或市場問題，而沒有看到其后的政策問題。因為政策決定了寫字樓的成本（地段和產(chǎn)品等）以及貸款年限和使用年限，所以，才給商住兩用型的物業(yè)預(yù)留了巨大的發(fā)展空間，這才有soho和今天的商住樓市場。同樣，因為cbd不僅成為了北京市規(guī)劃方案，而且更成為了朝陽區(qū)政府發(fā)展的一個大本錢，更有其后國際化以及wto的環(huán)境，所以，才有今天巨大的市場。這些概念都是政策大勢決定的，而絕非哪個聰明的腦袋造出來的。 這種政策敏感成就了相當(dāng)多的董事長，第一批是做貿(mào)易的，然后是投機股票的，跟著有投資房地產(chǎn)的，然后是發(fā)展網(wǎng)絡(luò)的，還有

36、涉足醫(yī)藥和傳媒的，同樣，那些第一批股份化的、積極爭取上市的、第一個做物業(yè)管理的、以及第一批發(fā)展經(jīng)濟適用房的，都可謂戰(zhàn)略型的大師。同樣，一家具備董事級的企業(yè)，就必須要有戰(zhàn)略的眼光。在今天來看，這些企業(yè)就在思考這樣一些問題：要不要跨地開發(fā)，能不能涉及以房地產(chǎn)為龍頭的更多的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，職業(yè)團隊?wèi)?yīng)該如何建立，政策調(diào)控之后會是怎樣一個市場，房地產(chǎn)基金是不是未來主流的一個發(fā)展方向，wto后房地產(chǎn)會不會成為一個避風(fēng)港，以及人民幣增值之后，應(yīng)該向哪些國家和地區(qū)輸入房地產(chǎn)投資等？ 案例：當(dāng)交通成為制約北京發(fā)展的主要問題已經(jīng)凸顯之后，交通管理以及公交建設(shè)將成為下一步重點改造工作，這一方向確立之后，已經(jīng)為戰(zhàn)略型的企業(yè)

37、帶來了全新的生機。如果城區(qū)實行高停車費甚至強行將私家車阻于城鄉(xiāng)結(jié)合部換公交，那么，不僅是城市核心區(qū)的房地產(chǎn)迎來了生機，步行生活將成為新富人的生活主題，更重要的是，公交站點上的物業(yè)，將成為下一個地段增值的最亮點，那么，今天的公交總公司，很快就將成為比規(guī)劃部門更重要的影響發(fā)展商的因素。于是，聯(lián)合公交總公司共同開發(fā)是優(yōu)選，搞好與公交公司的關(guān)系是下策。公交公司不僅有大量土地，而且正在變成政策影響下的最大地主，同時，建設(shè)站點式的社區(qū)，也將是國家政策鼓勵的下一個影響房地產(chǎn)增長的亮點。今天寫到這里的時候，已經(jīng)有人捷足先登了，準(zhǔn)備一旦政策落定后，立即與公交公司簽定一系列聯(lián)合開發(fā)計劃，涉及十幾萬平方公里的土地。

38、如有看了此文再沖上去的，便已淪為機會主義下的拿來作風(fēng)了，不過，應(yīng)該還來得及。 結(jié)論：在任何情況下，董事級的企業(yè)都是行業(yè)中的先行者，集大成者以及未來最具增長潛力的企業(yè)，盡管他們會面臨種種失敗。第一級-老板：價值轉(zhuǎn)化型 并非每一個董事長都是老板，甚至可以說，并非每一個老板都是企業(yè)的絕對大股東。真正的老板應(yīng)該是那些投資人，而投資人區(qū)別于房地產(chǎn)行業(yè)中任何環(huán)節(jié)的根本因素是，他們不是為了房地產(chǎn)而投資房地產(chǎn)，而是純粹為了投資回報而投資房地產(chǎn)。這就是說，如果房地產(chǎn)無利可圖，他們將立刻終止投資，或者，如果有什么投資業(yè)務(wù)比房地產(chǎn)還有更高的回報，或者有更好的風(fēng)險回報率，那么，他們也將撤資。 一個真正的房地產(chǎn)老板，不

39、僅要懂得房地產(chǎn)投資，而且還要懂得所有的投資行為。對于今天房地產(chǎn)的老板而言，真正的本事不在于過去、現(xiàn)在和未來掙了多少錢，而在于如何將這些錢拿走，繼續(xù)投資一些持續(xù)增長的行業(yè)（包括房地產(chǎn)在內(nèi)）。所以，老板的功夫便多了一些價值轉(zhuǎn)化的意義。 實際上，今天有相當(dāng)?shù)姆康禺a(chǎn)企業(yè)是屬于老板投資型的。一方面是那些從其它行業(yè)投資過來的企業(yè)，對于他們而言，房地產(chǎn)不一定是本業(yè)，而且也絕不是第二投資業(yè)，他們不僅在投資多個行業(yè)，而且隨時作好拆資的準(zhǔn)備。另一方面，即是一些從房地產(chǎn)投資起家的人，他們也慢慢開始涉足于商業(yè)、酒店、旅游、證券以及其它資本市場。在這個意義上，我們會發(fā)現(xiàn)，任何房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)云人物(除了那些職業(yè)經(jīng)理人之外

40、)，因為他們熱愛房地產(chǎn)或者困于房地產(chǎn)，很難從這個行業(yè)抽身出去，難以實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化。 世界500強的企業(yè)中有單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，但卻沒有以房地產(chǎn)為單一業(yè)務(wù)的企業(yè)。理論上講，再過幾十年，可能根本沒有開發(fā)商或發(fā)展商這個行業(yè)，甚至有可能改建設(shè)部為商務(wù)部下的一個局。所以，今天在這里講要打造房地產(chǎn)百年老店的人，純粹是說胡話。真正的房地產(chǎn)老板，或者真正的老板型企業(yè)，應(yīng)該在這最后一波調(diào)整之前，徹底思考好如何實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型的問題。 案例：一家超級大盤的發(fā)展商，已經(jīng)完全拋棄其項目發(fā)展的成功經(jīng)驗，在其大盤還遠(yuǎn)未進入尾聲之時，即成功的向酒店業(yè)和零售業(yè)轉(zhuǎn)型，目前，其擁有的酒店業(yè)和大型購物中心的市值，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的

41、資產(chǎn)。這是一條從房地產(chǎn)向其它行業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳方式。一方面，可以有效的消化房地產(chǎn)開發(fā)中獲取的利潤，另一方面，作為難以再繼的優(yōu)良資產(chǎn)，酒店和大型購物中心一旦建立成功，不僅可以獲取大量的現(xiàn)金，而且可以根據(jù)投資節(jié)奏，隨時從銀行獲得大筆信貸，為投資任何一個新行業(yè)作資金實力的支持。換句話說，即是將大筆利潤存于酒店和零售業(yè)的不動產(chǎn)價值中。 當(dāng)然，同時有相當(dāng)多的企業(yè)在爭取上市，或者干脆買殼上市，但如果這些上市沖動是為了套取更多的資金來發(fā)展房地產(chǎn)的話，那么，與那些掙了大錢涉足證券，以期控制更優(yōu)秀可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)的資本轉(zhuǎn)型的想法相比，就差得多了，盡管目前大陸證券業(yè)中所提供的體制和優(yōu)良資產(chǎn)很少，但在國際市場上，依然是

42、有很多機會的。同樣的道理，我們在分析一些房地產(chǎn)企業(yè)投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、高速路以及大學(xué)城時，也是兩方面看問題，是為了套用投資房地產(chǎn)更多的資金，還是真正想實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型。我們認(rèn)為，后者優(yōu)于前者。 案例：一家以投建基礎(chǔ)設(shè)施起家的大企，一家靠電腦銷售起家的名企，以及一家靠中介代理起家的企業(yè)，都在大舉發(fā)展房地產(chǎn)，而且，無論在實踐還是口號中，他們都視房地產(chǎn)為下一個企業(yè)增長的根本，以及想辦法成為房地產(chǎn)大企，使房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為其主業(yè)。但最多再過五年，我們會看到，這樣一些企業(yè)將艱難地收回自己所說的話。房地產(chǎn)也許可以成為其賭博下注的一大機會，但絕對不會成為其發(fā)展主業(yè)，除非其原來的主業(yè)已經(jīng)倒閉。 結(jié)論：對于戰(zhàn)略型的大企業(yè)

43、，房地產(chǎn)永遠(yuǎn)不會成為主業(yè)。即便他們制定了在全球和外太空開發(fā)房地產(chǎn)的偉大計劃。附：28條置業(yè)原則1、盡量避免買散兵游勇者開發(fā)的項目，特別是在購房理由中還發(fā)現(xiàn)有特別的便宜和實惠等。這一條不僅適合于購買期房，同樣也適合于購買現(xiàn)房，你可以不考慮物業(yè)管理和其它服務(wù)，但至少應(yīng)該多擔(dān)心一下房屋質(zhì)量和物業(yè)壽命。2、如果非要購買員工級企業(yè)開發(fā)的物業(yè)，則需要考慮這樣一條附加條款，即直接或間接認(rèn)識這個公司的老板、經(jīng)理以及公司的其他管理人員，這并不是要向他們要折扣或者問清項目底細(xì)，因為這樣的房子越折扣越不能買，而且從他們那兒也永遠(yuǎn)不會問出什么底細(xì)來，拉關(guān)系的主要目標(biāo)是，看看公司管理層有沒有購置自己物業(yè)的先例。3、與員

44、工級的企業(yè)合作，簽不簽合同都不重要，有老板一句話或者他的簽字就行。所以，購置這樣的企業(yè)開發(fā)的物業(yè)，在合同上特別是補充協(xié)議上花功夫純粹是浪費時間。4、所有的公司中，主管級的企業(yè)日子最難熬，但有意思的是，這類企業(yè)開發(fā)的項目，一般性價比較高，值得考慮。這正應(yīng)了那句老話，資本家只有剝削和壓迫工人才會產(chǎn)生剩余價值，但越是這樣的資本家，其對產(chǎn)品對客戶則越友善一些，有剩余價值的產(chǎn)品當(dāng)然性價比要高。5、與主管級的企業(yè)合作，千萬要在合同上防一手，特別應(yīng)該考慮先收款和放棄對尾款的期待。因為他們認(rèn)為，在今天的中國特色的市場中，推延付款甚至等到官司打敗后再付款，是沒有什么不道德的。6、主管級企業(yè)開發(fā)的項目，如果是一塊

45、好地，要慎重考慮，一般情況下，他們難以將地塊的價值發(fā)掘出來并表現(xiàn)在房屋中，所以會出現(xiàn)這塊地上其它的物業(yè)都增值了，偏偏他們的物業(yè)原地踏步。7、在助理級的企業(yè)工作，會說勝于會寫，會寫強于會干，會干不如什么都不干。所以，買他們的房子，尤其應(yīng)該小心，特別要注意工期方面的問題。這些企業(yè)開發(fā)的項目有一個共同特點，即開發(fā)利潤很低，但售價并不低。8、對于助理級企業(yè)開發(fā)的項目，最佳的置業(yè)方式就是等這類企業(yè)終于意識到自己錯了的時候，突然以低于成本的方式推售尾盤。置業(yè)者會感覺到有大驚喜，至少有侵占流失國有資產(chǎn)的快感。9、有機會買助理級項目的頂層大屋、底層花園房，或者復(fù)式，以及別墅類項目，一般會有較多的談判機會，而且

46、也會花較少的錢享受到更多的價值，但必須忍受到一些來自精神文化方面的壓抑。所以，暴發(fā)戶，大款以及錢多人傻者經(jīng)常是這些物業(yè)的業(yè)主。10、千萬不要炒助理級項目的房子，百分之一百地他們不會給你辦退房過戶等手續(xù)。11、不要試圖給助理級企業(yè)的管理層回扣，一是他們一般不會拿，不敢拿。二是凡是拿者一定已經(jīng)準(zhǔn)備離開企業(yè)了。12、可以買部門經(jīng)理開發(fā)的房子，但盡量不要給部門經(jīng)理打工，雖然給他們打工看起來學(xué)到了很多專業(yè)知識，甚至有所進步，實際上，很多東西都沒用。13、對于部門經(jīng)理開發(fā)的項目，可以請律師參與談判，他們不反感甚至持歡迎態(tài)度。專業(yè)的買家也可以與這類物業(yè)談判后獲得較大的折扣。14、對部門經(jīng)理級的項目，最佳的殺

47、價方式是：如果你不讓到某某價，那么我就去買另外某某樓盤。等兩天，總經(jīng)理的批示就下來了。15、買總助型的項目，千萬要注意動作要快，一定要成為第一批置業(yè)者，絕不成為中間排隊者，實在不行可以等到最后一批，成為優(yōu)惠政策的關(guān)系戶。16、總助型的企業(yè)，是一個特別好溝通的企業(yè)，對人對事都比較通融。所以，為這樣的企業(yè)做事，或者做乙方，都是比較愉快的（除非自己的問題）。那么，做這樣物業(yè)的買家和業(yè)主，可以勇于與發(fā)展商正面溝通，大膽地提出一些好的建議，都會有較好的回報。17、如果炒房，最佳選擇即是炒總助型物業(yè)的房產(chǎn)，在市場沒有較大波動的情況下，溝通好和動作快，基本上都有厚利可圖。18、避免與副總型的物業(yè)打過多的交道

48、，買就買，不買就走，退就退，不退也不要鬧。一般情況下，他們太有邏輯和辦法，過多的談判與糾紛一定對置業(yè)者不利。19、如果副總型的企業(yè)是大企，則一般情況下，其項目都不會有什么大問題。如果是一個小企業(yè)，注意，有較大的成長空間。但一旦發(fā)現(xiàn)這是一個明顯的成長型物業(yè)，可以考慮立刻買進，因為退房肯定有錢掙。20、判別副總型企業(yè)和項目的最簡單辦法有三條，一是其公司人員是不是很職業(yè)化，二是其項目均好性是否達(dá)到一定高度，三是其廣告有沒有夸張和不實的地方。21、對于總經(jīng)理型的物業(yè)，置業(yè)者經(jīng)常面臨的問題是，什么都挺好，就是下不了決心。因為一般人都認(rèn)為，一個企業(yè)和項目不會那么好，如果發(fā)現(xiàn)那么好，就一定會有什么問題沒有發(fā)

49、現(xiàn)。如果遇到這種情況，不妨繼續(xù)追問，一直到消化最后一個問題為止，在這個過程中，不要過多的擔(dān)心房價的上漲，因為這類企業(yè)在銷售過程中，一般不會低價開盤，制造人氣，隨意用價格來控制銷售局面。22、排隊放號的作法，一般不是總經(jīng)理型企業(yè)的首選。所以，要買總經(jīng)理型的項目，就不要理會排隊拿號這個把戲。23、總經(jīng)理型的物業(yè)沒有太多炒作余地，包括其它的談判余地，所以，最好的辦法即是，看好之后，直接拿錢簽約。24、對于董事長型的項目，一般只有兩種結(jié)果，要么特別滿意，要么感覺自己被騙了。因為他們可能會講得特別好，但真實情況可能是另一回事。當(dāng)然，更多的時候，不是騙在物業(yè)本身，而主要是精神文化方面。25、如果賣地賣項目

50、，最佳的買家就是董事長型的企業(yè)。作為居住型物業(yè)來看，購買豪宅和高檔產(chǎn)品，也最好認(rèn)準(zhǔn)這類企業(yè)開發(fā)的項目。在北京，這方面的發(fā)展商較多。26、如果購買了董事長型的項目，發(fā)現(xiàn)價格走低，二手房賣不出去，這都是很正常的現(xiàn)象，這時要考慮過去的時間中，你是否真正在物質(zhì)和精神上消費了物業(yè)，以找到心理平衡。27、避免在老板型企業(yè)手中買創(chuàng)新型的產(chǎn)品。因為老板一般保守成性，他們的創(chuàng)新都是萬不得已的辦法，后面肯定有問題。28、避免在真正的老板手里買豪宅，除非是他們自己住的，而不是他們開發(fā)的。 闞天澤swot分析法【圖文】swot分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用這種方法

51、可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。它很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。1、swot的含意swof四個英文字母代表strength，weakness，qpportunity，threat。意思分別為：s，強項、優(yōu)勢；w，弱項、劣勢；0，機會、機遇；t，威脅、對手。從整體上看，swot可以分為兩部分。第一部分為sw，主要

52、用來分析內(nèi)部條件；第二部分為ot，主要用來分析外部條件。另外，每一個單項如s又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對情況有一個較完整的概念了。在發(fā)達(dá)國家，許多公司、醫(yī)院、政府機構(gòu)、工廠、學(xué)校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一兩個月一次。因為他們已經(jīng)習(xí)慣了對目前的情況、存在的問題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進行了解，以期得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)，做出一套相適應(yīng)的計劃和規(guī)范來保證達(dá)到目的。他們非常希望知道本單位的市場、產(chǎn)品、顧客、服務(wù)等的定位情況。比如我在英國留學(xué)時，許多教師在給

53、我們上第一堂課時都會先聲明：“同學(xué)們，不論你們有什么問題，都可以隨時問我。這是我辦公室和家里的電話。不要怕麻煩或不好意思?！碑?dāng)我問老師為什么要這樣時，老師說：“因為學(xué)生就是我的顧客，是這些顧客給我發(fā)的工資。我的產(chǎn)品是講課，產(chǎn)品的質(zhì)量好壞直接影響到我的顧客。如果他們不愿意聽我的課，可能我就不會有工資了?！庇秩纾涸谟拇蠼稚希瑹o論你遇到什么困難，你都可以去找警察。而警察也會非常熱心和耐心地問你，他能為你做些什么。這是因為警察非常清楚他們的工資來自于納稅人，而大街上的行人就是納稅人，他們的服務(wù)對象就是納稅人，他們所提供的合格產(chǎn)品就是為納稅人服務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先要明確：我們的顧客是誰？在哪兒

54、？產(chǎn)品是什么？應(yīng)該提供什么服務(wù)？在管理運作中怎樣應(yīng)付不斷出現(xiàn)的變化？存在哪些威脅和競爭對手？會發(fā)生什么樣的競爭？怎樣去改進并完善自己？只有這樣，事業(yè)才能發(fā)展壯大。用swot分析法分析國內(nèi)單位時，一定要考慮到中國的國情和單位的具體情況，不能全盤照搬。只有將swot分析法同本單位的實際結(jié)合起來，并考慮到中國的文化、經(jīng)濟、政治、人文等因素，才能得出較正確的結(jié)論。2、案例用swot分析法分析國內(nèi)一個培訓(xùn)機構(gòu)（為便于分析，暫不考慮人文、政治等因素，表85）。s：強項，優(yōu)勢（外部）在國內(nèi)外有一定的知名度，是層次較高的培訓(xùn)機構(gòu)之一，具有幾項培訓(xùn)的資格。（內(nèi)部）有一部分素質(zhì)較好、積極肯干的員工；有一批國外贈送

55、的設(shè)備（交通工具、計算機、教學(xué)設(shè)備等），這些設(shè)備質(zhì)量較好；受訓(xùn)人員層次較高，有政府官員、也有企業(yè)管理者。w：弱項，劣勢（外部）顧客面較窄，僅限于政府官員和部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；在一些培訓(xùn)班的組織上受制約較多；沒有形成自己的網(wǎng)絡(luò)，信息反饋少；沒有在外面叫得響的、具有自己特色的產(chǎn)品；對外宣傳力度不夠，對外聯(lián)絡(luò)不夠廣泛、主動。（內(nèi)部）少部分人員自身素質(zhì)不高，達(dá)不到現(xiàn)代培訓(xùn)的要求，缺少自己的師資力量，沒有能夠承擔(dān)高層次講課的教師；單位的福利差些，人員的數(shù)量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人員多于培訓(xùn)人員，大鍋飯的意識較濃，管理還不夠完善。以上兩項是單位的內(nèi)部環(huán)境和情況。o：機會，機遇（外部）國內(nèi)外有不少單

56、位希望同該培訓(xùn)機構(gòu)建立友好關(guān)系，進行資助并建立合作項目；國內(nèi)的高層次培訓(xùn)需求量大，培訓(xùn)市場大。有不少單位希望接受高級管理強化培訓(xùn)，并到國外進行實地考察、研究。（內(nèi)部）已有許多待開發(fā)的項目，包括和國外的合作項目；有能夠開拓創(chuàng)新的人，有能力執(zhí)行國內(nèi)、外的項目；還可以進行多方位的開發(fā)，如出教材、拍電視片、建立聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)；有可開發(fā)的大市場，也可以創(chuàng)造出較好的產(chǎn)品。t：威脅，競爭對手（外部）國家又成立了一家類似的培訓(xùn)機構(gòu)，并給予較大的投 入，如人員、資金等；許多省、市、自治區(qū)和各部、委相繼成立了自己的培訓(xùn)機構(gòu)，在本系統(tǒng)內(nèi)進行行業(yè)管理培訓(xùn)；這些機構(gòu)都在擴大自己的市場，尋找自己的顧客；培訓(xùn)課程的內(nèi)容雷同或相似

57、。（內(nèi)部）產(chǎn)品單一，質(zhì)量和內(nèi)容有待根據(jù)發(fā)展和現(xiàn)時需求而提高。自滿感較強，服務(wù)意識不到位；管理機制未進一步理順，少部分人員由于福利較差而不穩(wěn)定；工作量安排不合理；激勵機制和獎勵制度不健全。沒有自己的ci（企業(yè)文化）和中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)。以上兩項是外部環(huán)境和情況。3、分析從以上swot分析中可以看出，在目前的情況下，這個單位內(nèi)部和外部情況從總體上來講還是基本可以的。但是如果不抓緊對發(fā)展的研究、分析，則很快就會滑向劣勢。因為它的優(yōu)勢是暫時的，隨著市場的發(fā)展和需求的變化，如果不迅速擴大自己的市場范圍，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)意識，則勢必會遇到強勁的挑戰(zhàn)；如果不能適應(yīng)，還會被淘汰。而制約著市場和產(chǎn)品的重要因素之一就是管理，這樣一來就給這個單位的管理層提出了一個刻不容緩的、需認(rèn)真考慮的問題：怎樣針對主要問題加強管理，改變觀念，適應(yīng)形勢，完善發(fā)展。從內(nèi)部講，首先這個單位應(yīng)充分利用自己目前的優(yōu)勢，如聲譽好、層次高、有資格認(rèn)證等。其次，它應(yīng)該抓緊時間，立即策劃自己的ci（企業(yè)文化），盡快提高自身素質(zhì)，改變觀念，使單位和員工適應(yīng)市場的變化和發(fā)展，用經(jīng)濟的觀點和意識去考慮問題、分析問題、解決問題。同時，它應(yīng)迅速建立一支高質(zhì)量的師資隊伍，開始研究市場需求，并能講授市場上急需的課程。第三