第九講績效考評中常見的十大誤區(qū)(下)

1、.績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二）【本講重點(diǎn)】介紹后五種誤區(qū)：盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個(gè)人偏見定勢績效考核后五大誤區(qū)（ 6 ）盲點(diǎn)（ 7 ）近期行為偏見（ 8 ）從眾心理（ 9 ）趨中趨勢（ 10 ）個(gè)人偏見 / 定式誤區(qū) 6盲點(diǎn)-.【案例】楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或缺半個(gè)括號(hào)，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個(gè)缺點(diǎn)就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個(gè)缺點(diǎn)，人誰能沒缺點(diǎn)呢，就聘用她吧。事實(shí)證明，她在不到三個(gè)月

2、的時(shí)間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因?yàn)樗中?，?bào)告不能及時(shí)上交，有很多錯(cuò)誤要改，做統(tǒng)計(jì)數(shù)字不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)工商保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)對員工都是 100% 的損失。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并沒有致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心呢，就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)。看出來的缺點(diǎn)卻把它淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫“盲點(diǎn)”誤區(qū)。第六個(gè)誤區(qū)，叫盲點(diǎn)。意思是什么呢？是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考評中也會(huì)這樣。比如，恰巧你的部門里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)

3、，如果你們倆缺點(diǎn)是一樣的話，那個(gè)員工可能比較幸運(yùn)，因?yàn)槟悴粫?huì)看重他那個(gè)缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)誤區(qū)有很大的危害。有沒有辦法避免？要克服這個(gè)盲點(diǎn)，不論在招聘中，還是在績效考評中，首先做職位分析，看看這個(gè)職位中哪幾項(xiàng)指標(biāo)是最重要的，而不要跟自己比。例如秘書崗位，分析后有那么三五項(xiàng)指標(biāo)：第一項(xiàng)，最重要的衡量指標(biāo)就是看他心細(xì)不細(xì)；第二項(xiàng)，是不是服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。-.第三項(xiàng)，能否跟別人和諧相處，有沒有團(tuán)隊(duì)合作精神，溝通技巧怎樣等等。每個(gè)職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵。誤區(qū) 7 近期行為偏見在離考評期越近的時(shí)候，部門經(jīng)理對員工所干的

4、事兒記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事兒我們記得最清楚，不管這個(gè)員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。如果是個(gè)特別老練的員工，離考評期越近的時(shí)候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經(jīng)常推門去匯報(bào)工作？這時(shí)候當(dāng)經(jīng)理要警惕一些，這個(gè)員工有可能是在表現(xiàn)自己，因?yàn)樗?，離考評期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。用什么樣的方法來避免？采用關(guān)鍵事件法，就能極有效地避免近期行為偏見誤區(qū)。在這一年的考評期中，每個(gè)月的成就和不足全記下來了，從頭到尾的種種優(yōu)劣全都記在我心中，近期行為誤區(qū)就不存在了。這時(shí)候，需要人力資源部的人提

5、醒部門經(jīng)理，做好工作日志，以避免近期行為偏見。誤區(qū) 8從眾心理很早的時(shí)候心理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一組人請到實(shí)驗(yàn)室里做研究。在黑板上畫了， 、三條線，長短不一樣，然后又在旁邊畫了一條線，非常清晰的是線跟線是一樣長的，經(jīng)過他的設(shè)計(jì)，這一組有十個(gè)被測試的人，但是只有一個(gè)是什么事兒都不知道的，剩下的九個(gè)人全是他的實(shí)驗(yàn)助理。這時(shí)候測驗(yàn)就開始了。-.實(shí)施測驗(yàn)的這個(gè)人說，好，請你們回答一個(gè)非常簡單的問題，你們看看這三條線哪條跟線一樣長？其實(shí)，只要稍微有點(diǎn)智商的人都會(huì)清楚看出和這兩條線是一樣長的。這個(gè)問題一問出去，那九個(gè)人異口同聲的說，是，可明顯比那長出一大截，但所有人都說，這時(shí)被測試的人就一愣，怎么回事兒啊

6、，他就不說話了。這時(shí)實(shí)施測驗(yàn)的人又說，怎么好像有人沒說話呀，我再問一遍這條線跟這三條線哪條是一樣長啊？這個(gè)被試者剛想回答，那九個(gè)人又說，。這個(gè)被測試者特別的茫然，不知所措。他說怎么回事兒，難道我錯(cuò)了？又過了幾分鐘，實(shí)施測驗(yàn)的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個(gè)測驗(yàn)是要求所有人都回答，那么，下面請所有人告訴我到底這三條線哪條線跟是一樣長。這時(shí)那九個(gè)人同時(shí)說，沒錯(cuò)，沒錯(cuò)，你看這不是清清楚楚的，我們就覺得是一樣長的。后來實(shí)施測驗(yàn)的人問這個(gè)不說話的被試者說，小伙子，你到底覺得哪條線一樣長??？后來這個(gè)人想了想特別堅(jiān)定地說，我看出來了，就是，就是跟一樣長。結(jié)果測試了 100 個(gè)人，里頭有 38% 的人會(huì)回

7、答跟一樣長。這是一個(gè)有名的心理學(xué)測驗(yàn)，叫從眾測驗(yàn)。事實(shí)上是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強(qiáng)的人會(huì)屈從于群眾的壓力，而選擇錯(cuò)誤的答案。這是第八個(gè)誤區(qū)，就叫從眾心理，在考評中是指，這個(gè)部門經(jīng)理覺得自己部門里頭有一個(gè)人特別好，想給他打高分，但是這個(gè)人偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時(shí)候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。因?yàn)槿绻o他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了，是不是這樣？這個(gè)從眾心理真的挺害人的，因?yàn)樗苯佑绊懙侥闩袛鄦T工公平不公平?？赡芤粋€(gè)稍微人緣不好、但很優(yōu)秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺

8、了。-.其實(shí)員工心里特想知道，自己在公司干得好，還是干得不好，但前提是公司必須有一個(gè)公平的考評系統(tǒng)，才能讓我有認(rèn)同感。如果我發(fā)現(xiàn)考評者又有盲點(diǎn)，又有近期行為偏見，又從眾，而我得不到公正的評價(jià)，這種情況下的員工離職率比任何時(shí)候都高，而這就是部門經(jīng)理沒有做好。所以，要提醒直接考評員工的人要警惕這個(gè)誤區(qū)。誤區(qū) 9 趨中趨勢又叫取中趨勢，什么意思呢？在績效考評中，往往這個(gè)分?jǐn)?shù)匯總到人力資源部，幾乎所有的人都得三分，幾乎所有人都得2.8 ， 3.2 ， 3.5 ，全扎堆，兩頭的分?jǐn)?shù)非常少，大家的分全往中間集中，怎么回事兒？這就叫趨中趨勢。為什么會(huì)有這個(gè)誤區(qū)呢？是因?yàn)榻?jīng)理平常不關(guān)心員工，不照顧員工造成的。

9、因?yàn)樗匠２魂P(guān)心員工表現(xiàn)到底怎么樣，也不看員工的行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不經(jīng)常反饋，等考評期一到，他一想，壞了，這個(gè)員工表現(xiàn)我怎么什么都沒印象啊，我怎么什么都不知道?。窟@時(shí)候怎么辦，只能憑著腦子里唯一的一點(diǎn)印象和平常的感覺給他打個(gè)三分，因?yàn)楦緵]有認(rèn)真地觀察沒有資格說他，是優(yōu)秀還是不及格。用什么樣的方法來避免這種情況呢？采用正態(tài)分布曲線。在一個(gè)正常運(yùn)作的部門里頭，必須按照這個(gè)指標(biāo)篩選一下，誰是比較優(yōu)秀的，誰是不優(yōu)秀的。作為人力資源部的人，發(fā)現(xiàn)誰的部門中有這個(gè)取中趨勢的時(shí)候，第一個(gè)反應(yīng)就是這個(gè)經(jīng)理的管理技能欠缺，直接就可以導(dǎo)出一個(gè)結(jié)論，就是他平常不注意觀察員工，不給員工反饋，造成他不知道員工

10、，誰好誰壞，你會(huì)根據(jù)這么一個(gè)績效考評的結(jié)果，必須給這個(gè)經(jīng)理加強(qiáng)管理技能-.的培訓(xùn)。因此通過績效考評看出管理層的問題，看出公司的問題，而不只是看員工的分?jǐn)?shù)高與低。誤區(qū) 10 個(gè)人偏見定勢我們每一個(gè)人心里經(jīng)常有一些概念，如，認(rèn)為搞人力資源工作可能女士比男士更合適，數(shù)學(xué)能力好像男士天生比女士強(qiáng)；覺得德國的公司都特別刻板紀(jì)律嚴(yán)明，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲的公司都特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，稍微緩慢一點(diǎn)。這些想法，恰恰是一個(gè)誤區(qū)，它叫定勢，換一種說法又叫刻板的印象。剛才所有的例子，全是腦子里的定勢。這個(gè)定勢會(huì)扼殺一大批的人，因?yàn)橐欢ㄓ胁豢贪宓牡聡?，一定有不那么?/p>

11、別開朗、奔放、隨意的美國公司，不四平八穩(wěn)的歐洲公司。由于這個(gè)刻板印象，這些人就湮滅在那一組人里頭了，到績效考評中會(huì)出現(xiàn)什么問題呢？這個(gè)經(jīng)理想，到公司工作 3 年的就是比工作1年的強(qiáng)，博士后就是比博士強(qiáng)，本科就是比高中強(qiáng)，這就是定勢誤區(qū)。 一定有比博士還強(qiáng)的高中生，一定有初來乍到的比那3年磨洋工的老員工強(qiáng)得多的人。由于這個(gè)定勢，由于你的刻板印象，這些人的成績就不會(huì)再顯示出來了，這個(gè)就是定勢的危害。日本公司有一個(gè)燒檔案運(yùn)動(dòng)。就是要采取新的概念，資歷、年齡、學(xué)歷并不代表任何事情，不能產(chǎn)生定勢，而是用共同的目標(biāo)來衡量每個(gè)員工，這樣才可以取消心里定勢。怎么消除定勢影響呢？我們腦子里或多或少都有一些認(rèn)定的

12、東西，不容易改變，唯一的辦法是把它減到最小的程度。快到考評期時(shí)，腦子里警惕一下，把定式一二三寫出來，越到考評時(shí)，越要想辦法避免這些定勢，只能格外地注意一下。-.【自檢】如何避免績效考評后五個(gè)誤區(qū)？小竅門通過網(wǎng)絡(luò)管理員把這十個(gè)誤區(qū)，做成非常漂亮的卡通屏幕保護(hù)，在考評期間，從網(wǎng)絡(luò)上下載到經(jīng)理的屏幕保護(hù)上，讓他一開機(jī)就看到這些誤區(qū)。這是不是一個(gè)洗腦的過程，加深印象的過程？等兩周左右的時(shí)間到了，就把這些屏幕保護(hù)程序撤下去，避免給經(jīng)理造成因長期看一個(gè)屏幕而產(chǎn)生反感的效應(yīng)。兩周撤下去以后，經(jīng)理給員工考評的時(shí)候，那些誤區(qū)已經(jīng)進(jìn)入腦子里，就會(huì)提醒自己避免進(jìn)入誤區(qū)。【本講總結(jié)】第八講和第九講分析了十個(gè)誤區(qū)。通過學(xué)習(xí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多誤區(qū)是沒有辦法避免的，但希望你把這些問題滲透到腦子里，時(shí)刻提高警惕，盡量避免陷入誤區(qū)。溝通一