小批量多品種的生產(chǎn)計劃

1、生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 與物料管理與物料管理 采購人員采購人員 核心技能訓練核心技能訓練 庫存控制庫存控制 與需求預(yù)測與需求預(yù)測 供應(yīng)生產(chǎn)銷售供應(yīng)生產(chǎn)銷售 物流一體化物流一體化 多批少量多批少量 的生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)計劃 柔性生產(chǎn)柔性生產(chǎn) 計劃與排程計劃與排程 小批量多品種的生產(chǎn)計劃1 多品種小批量的 生產(chǎn)計劃與排程管理 小批量多品種的生產(chǎn)計劃2 講師介紹講師介紹 wAlex：中國企業(yè)家聯(lián)合會高級講師，惠普質(zhì)量與供應(yīng)鏈學院高級咨詢師，CSCMP美國供應(yīng)鏈管理 協(xié)會圓桌會執(zhí)委，ITC聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織/世界貿(mào)易組織高級講師，英國皇家與采購協(xié)會CIPS高級顧 問。專題研究方向供應(yīng)鏈管理。2002年獲得APICS

2、（美國運營管理協(xié)會）CPIM證書。 w內(nèi)訓與咨詢客戶包括：上海大眾、上海貝爾-阿爾卡特-朗訊、長安福特馬自達、諾基亞、圣戈班、 勞斯萊斯、巴斯夫BASF、上海電氣、迪卡儂、海沃斯haworth、飛利浦、上海醫(yī)藥集團、方正集 團、海爾集團、海信集團、百視通、中聯(lián)重科、威孚高科、北京汽車、中興通訊、富士康、開利 空調(diào)、通力電梯、德爾格醫(yī)療、貝朗醫(yī)療、阿里巴巴、馬牌輪胎、山東煙草局、雅瑩服飾、三星 電氣、蘭生集團、華勤通訊、龍旗控股、?？?埃爾莫、海沃機械、雷盛集團、豪德機械、寧波 雙林、現(xiàn)代摩比斯、四維爾丸井、梅塞爾切割焊接、萬集科技、布勒機械、宏發(fā)集團、三全食品、 金楓酒業(yè)、YKK等逾200家

3、w注冊供應(yīng)鏈管理師、物流緊缺人才供應(yīng)鏈高級分析師課程編制委員會成員，撰寫相 關(guān)教材和整體課程開發(fā)。公開課培訓超過300場。 w參與編著書籍包括供應(yīng)鏈管理和基礎(chǔ)供應(yīng)鏈交付流程與實施供應(yīng)鏈生產(chǎn)流程與庫存 供應(yīng)鏈采購流程與戰(zhàn)略 小批量多品種的生產(chǎn)計劃3 計劃員扮演的角色就像綠茵場 的哪個位置？前鋒？中場？后 衛(wèi)？守門員？ 提問提問 生產(chǎn)計劃的目標是什么呢？生產(chǎn)計劃的目標是什么呢？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃4 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章 產(chǎn)能計劃與車間排

4、產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃5 一、一、生產(chǎn)模式的分類生產(chǎn)模式的分類 備貨型生產(chǎn)（MTS） 訂貨生產(chǎn)方式（MTO） 混合型生產(chǎn)（MTS+MTO） 按訂單設(shè)計生產(chǎn)（ETO) 通常是大批量 通常是小批量 通常是小批量 小批量多品種的生產(chǎn)計劃6 按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直 接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用 戶的需要。 特點： 由生產(chǎn)者進行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計； 一般為標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限； 產(chǎn)品價格由生產(chǎn)者根椐市場情況事先確定； 產(chǎn)品生

5、產(chǎn)批量很大。 1 1 備貨型生產(chǎn)（備貨型生產(chǎn)（Make-to-stockMake-to-stock） 小批量多品種的生產(chǎn)計劃7 2 2 按訂單生產(chǎn)方式（按訂單生產(chǎn)方式（MTOMTO） 收到客戶訂單后，根據(jù)客戶訂貨的品名規(guī)格進行生產(chǎn)。 它適用于： 客戶愿意等待商品制造所需的時間。 最終的成品品種較多。 成品的儲存費用和難度較高。 小批量多品種的生產(chǎn)計劃8 3 3 混合型生產(chǎn)（混合型生產(chǎn)（MTS+MTOMTS+MTO） 半成品是事先制作的，按照MTS方式生產(chǎn)；在接到訂 單之后，將有關(guān)的半成品裝配成顧客所需的產(chǎn)品，按照 MTO方式生產(chǎn)。這種混合型生產(chǎn)方式又稱為訂單裝配式生 產(chǎn)（ATO） 特點： 半成

6、品通用化和標準化； 能為顧客提供個性化的產(chǎn)品； 能更迅速地滿足顧客的要求。 小批量多品種的生產(chǎn)計劃9 二、討論：二、討論： 某公司上下齊心，獲得了一個大訂單，該訂單是按客戶要求進行設(shè) 計生產(chǎn)，銷售確認給客戶的交貨期是一個月。轉(zhuǎn)眼三周過去了，馬上 臨近交貨期了，某天下班后總經(jīng)理想了解一下該訂單的進度，遂來到 生產(chǎn)線視察。結(jié)果看到該訂單的原材料還躺在生產(chǎn)線旁，而員工都已 經(jīng)下班回家?？偨?jīng)理大怒，馬上打電話給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理再一個 個把員工叫回來加班。經(jīng)過幾天的加班加點，終于按時完成訂單，皆 大歡喜。事畢，總經(jīng)理論功行賞，各個部門都獲得嘉獎，唯獨生產(chǎn)部 門反而被通報批評。生產(chǎn)經(jīng)理很不服氣，找到總經(jīng)

7、理理論，說了以下 一番話。 大家覺得問題出在哪里呢？應(yīng)該如何解決？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃10 公司的銷售部門經(jīng)過好幾輪的激烈競爭，千辛萬苦，終于挫敗競爭 對手，獲得一張大訂單?？蛻粢?月28號交貨。但計劃部門獲悉該 訂單后，認為最快的交貨期是3月5日。銷售部門對此極度不滿，而計 劃部門也很無奈，3月5號看起來確實是最早的交貨期了。 對此類問題，你有什么好的解決思路嗎？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃11 三、交貨期管理三、交貨期管理 不同生產(chǎn)模式的交貨期 交貨期的權(quán)威性和合理性 交貨期應(yīng)該由那個部門管理？ 如何縮短交貨期 小批量多品種的生產(chǎn)計劃12 四、多品種小批量生產(chǎn)的特點四、多品種小批量生產(chǎn)的

8、特點 閱讀案例一，思考： 多品種小批量模式下，生產(chǎn)計劃有哪些特點和難點？ 1. 大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的有哪些差異？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃13 五、生產(chǎn)計劃的職能和組織架構(gòu)五、生產(chǎn)計劃的職能和組織架構(gòu) 公司 銷售部生產(chǎn)部sourcing計劃部 生產(chǎn)計劃 物料計劃 物流倉儲其他 小批量多品種的生產(chǎn)計劃14 六、趣味游戲六、趣味游戲 A B C D E F G H I J 鼓、孩子、狗、書 小批量多品種的生產(chǎn)計劃15 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章

9、產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃16 一、計劃體系一、計劃體系 產(chǎn)品計劃產(chǎn)品計劃 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃物料需求計劃 （MRP) 生產(chǎn)活動控制生產(chǎn)活動控制 (PAC) 資源需求計劃資源需求計劃 (RRP) 粗產(chǎn)能計劃粗產(chǎn)能計劃 (RCCP) 產(chǎn)能需求計劃產(chǎn)能需求計劃 (CRP) 輸入輸出控制輸入輸出控制 操作順序操作順序 計劃管理計劃管理產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理 對瓶頸處和關(guān)鍵性物料對瓶頸處和關(guān)鍵性物料 提出預(yù)警提出預(yù)警 人力資源管理，固定設(shè)人力資源管理，固定設(shè)

10、備，產(chǎn)品設(shè)計等備，產(chǎn)品設(shè)計等 具體到每一張訂單在每具體到每一張訂單在每 一個車間的產(chǎn)能需求一個車間的產(chǎn)能需求 小批量多品種的生產(chǎn)計劃17 小批量多品種的生產(chǎn)計劃18 多技能的員工 多功能的設(shè)備 制造外包的可能 銷售預(yù)測 產(chǎn)品計劃 * 交貨期交貨期 * 供應(yīng)量供應(yīng)量 * 產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃 考慮 主預(yù)測 原材料供 應(yīng)問題 解決 MRP 安全庫存 供應(yīng)方式 考慮 客戶訂單 主計劃 生產(chǎn)成本、 物料、交貨 期與產(chǎn)能 解決 車間計劃 交 貨 期 物 料 產(chǎn)能 規(guī)劃 Setup time 差異差異 輸出 輸出 輸出 決定 原料 供應(yīng) 原料供應(yīng) 訂單驅(qū)動訂單驅(qū)動 Buy to order JIT寄售VMI

11、供應(yīng)商按預(yù)測備貨 1 make to order1 make to order 小批量多品種的生產(chǎn)計劃19 銷售預(yù)測 大類計劃 長期 產(chǎn)能規(guī)劃 通用物料 采購計劃 訂單 研發(fā) 采購單次 需求物料 采購特殊 物料 生產(chǎn)計劃 短期 產(chǎn)能規(guī)劃 BOM工藝 BOM 特殊物料處理方式 采購周期短按單采購 采購周期長價值低 考慮庫存 價值高 平衡交貨期、銷售價格和庫存成本 2 engineer to order2 engineer to order 小批量多品種的生產(chǎn)計劃20 組織架構(gòu)，考慮矩陣制、項目管理制 突出計劃的地位，協(xié)調(diào)、主導各個環(huán)節(jié) 詳盡化各個環(huán)節(jié)，盡可能把串聯(lián)變成并聯(lián)，找出關(guān)鍵路徑 大類預(yù)測

12、，配備產(chǎn)能和通用物料 早期參與 注意buffer 跨部門、與客戶、供應(yīng)商的溝通尤為重要 3 engineer to order3 engineer to order關(guān)鍵點關(guān)鍵點 小批量多品種的生產(chǎn)計劃21 二、產(chǎn)品計劃二、產(chǎn)品計劃 Production PlanProduction Plan 產(chǎn)品計劃( Production Plan)通常也稱作銷售運作計劃(Sales and Operations Plan), 是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未 來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題作 出的決策性描述。 產(chǎn)品計劃的策略： 追逐生產(chǎn)（ chase ） ：完

13、全根據(jù)需求進行生產(chǎn)。 均衡生產(chǎn)（ level ） ：忽視市場的變化，完全按照既定的數(shù)量，平均生產(chǎn)。 混合生產(chǎn) （ Combination ） 轉(zhuǎn)包生產(chǎn)（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer 小批量多品種的生產(chǎn)計劃22 JanFebMarAprMayJun 8010012012010080 追逐生產(chǎn)8010012012010080 均衡生產(chǎn)100100100100100100 混合生產(chǎn)9010011011010090 計 劃 生 產(chǎn) 預(yù)測 思考：不同的策略對庫存和產(chǎn)能的影響？思考

14、：不同的策略對庫存和產(chǎn)能的影響？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃23 趨勢性趨勢性 季節(jié)性季節(jié)性 隨機性隨機性 周期性周期性 三、需求的特征三、需求的特征 小批量多品種的生產(chǎn)計劃24 1 1 預(yù)測的特點預(yù)測的特點 預(yù)測很難100%準確 在預(yù)測中應(yīng)該包含一個預(yù)計的錯誤范圍 預(yù)測產(chǎn)品大類要比預(yù)測具體某款產(chǎn)品更準確 預(yù)測近期的比預(yù)測遠期的準確 預(yù)測方法 定性分析定量分析 內(nèi)部分析法外部分析法 小批量多品種的生產(chǎn)計劃25 2 2 數(shù)據(jù)準備和收集數(shù)據(jù)準備和收集 收集的數(shù)據(jù)必須和預(yù)測相一致 記錄下當時的客觀因素 數(shù)據(jù)記錄要區(qū)分不同的客戶 小批量多品種的生產(chǎn)計劃26 3 3 移動平均預(yù)測移動平均預(yù)測 能夠篩選出隨機

15、偏差 取長期數(shù)據(jù)的移動平均，可以減少 隨機偏差的影響 如果某種趨勢存在，移動平均很難 察覺 月份月份demand Jan10 Feb20 Mar30 Apr40 May50 Jun60 Jul70 Aug80 Sep90 Oct100 Nov110 Dec 小批量多品種的生產(chǎn)計劃27 4 4 季節(jié)性調(diào)整法季節(jié)性調(diào)整法 2003200420052006 Jan100110120 Feb110120120 Mar120120140 Apr400140150 May800150170 Jun1300160180 Jul1200160180 Aug900140170 Sep10130160 Oct10

16、0120140 Nov110110120 Dec100110120 小批量多品種的生產(chǎn)計劃28 四、資源計劃四、資源計劃 資源需求計劃（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立 長期的需求預(yù)測之后，運行主生產(chǎn)計劃（MPS）之前，可依據(jù)長期的 需求預(yù)測數(shù)據(jù)，來估算完成生產(chǎn)計劃所需的資源。 有助于企業(yè)解決長期的計劃問題，如擴充現(xiàn)有設(shè)施、增加新設(shè)施、 人員配備、設(shè)施資金預(yù)算等。 針對中長期計劃進行資源評估的工具。它可以用于評估現(xiàn)有資源能 否滿足一個中長期計劃的需要，以便于及時安排人力、設(shè)備等資源 配備。 小批量多品種的生產(chǎn)計劃29 案例分析案例分析 閱讀案例2，

17、完成相應(yīng)的產(chǎn)品計劃和資源計劃 小批量多品種的生產(chǎn)計劃30 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章 產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃31 它可以用來確認訂單。 它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。 一、主生產(chǎn)計劃一、主生產(chǎn)計劃 (MPS)(MPS) 小批量多品種的生產(chǎn)計劃32 產(chǎn)品計劃 月份 天數(shù) 計劃量 一月 21 21,000 二月 1

18、9 19,000 三月 23 23,000 四月 20 20,000 主生產(chǎn)計劃 周數(shù) X 產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 1 2,000 3,000 2 4,000 1,000 3 5,000 4 2,500 25,00 四月份 總量5,0005,0005,0005,000 1 1 主生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品計劃的關(guān)系主生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品計劃的關(guān)系 小批量多品種的生產(chǎn)計劃33 批量（批量（Lot size） = 50 units 時期時期 預(yù)測預(yù)測 預(yù)計可用庫存預(yù)計可用庫存40 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 1 30 2 30 3 30 4 30 5 30 6 30 10 30 0 20 40 10 505050 2 2 做初步

19、的主生產(chǎn)計劃做初步的主生產(chǎn)計劃 預(yù)計可用庫存預(yù)計可用庫存 Projected Available Balance 計算公式是計算公式是:現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量-需求量需求量+預(yù)計入庫量預(yù)計入庫量 期初庫存：期初庫存：40 小批量多品種的生產(chǎn)計劃34 粗產(chǎn)能計劃檢查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)計劃， 并對瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。 u如果需求的產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能 u要么增加產(chǎn)能 u要么更改計劃 需求需求資源資源 3 3 粗產(chǎn)能計劃（粗產(chǎn)能計劃（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan) 小批量多品種的生產(chǎn)計劃35 當收到訂單，將消耗庫存或者

20、預(yù)留在線的產(chǎn)品。當收到訂單，將消耗庫存或者預(yù)留在線的產(chǎn)品。 沒有被任何訂單占用庫存或者預(yù)留就是可確認量沒有被任何訂單占用庫存或者預(yù)留就是可確認量Available-to-Available-to- PromisePromise（ATP)ATP) 二、主生產(chǎn)計劃和訂單確認二、主生產(chǎn)計劃和訂單確認(ATP)(ATP) 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 Available-to-Available-to- PromisePromise 可確認量可確認量 客戶訂單客戶訂單 時間時間 UnitsUnits 小批量多品種的生產(chǎn)計劃36 wk1wk1wk2wk2wk3wk3wk4wk4wk5wk5 銷售預(yù)測銷售預(yù)測50

21、505050505050505050 已確認交貨已確認交貨 訂單訂單 60604040303030301010 預(yù)計庫存預(yù)計庫存 計劃產(chǎn)出量計劃產(chǎn)出量 ATPATP 期初庫存：期初庫存：100 lot size100 lot size：100100 90404090 100100 403060 40 當前時期的當前時期的ATP = ATP = 目前庫存目前庫存+ +當期產(chǎn)出量當期產(chǎn)出量- -下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量 其他時期的其他時期的ATP =ATP =當期產(chǎn)出量當期產(chǎn)出量- -下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量 1 ATP1 ATP的計

22、算方法的計算方法 小批量多品種的生產(chǎn)計劃37 BOM 層次 時間 大塊產(chǎn)品或 子裝配件 中間體或 裝配件 中間體 或組件 組件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的最短的MPS 計劃跨度為計劃跨度為“ 已計劃累計提前天數(shù)已計劃累計提前天數(shù)” . 2 2 計劃跨度（計劃跨度（ Planning HorizonPlanning Horizon） 最終產(chǎn) 品 小批量多品種的生產(chǎn)計劃38 3 3 時間區(qū)域時間區(qū)域 Frozen 凍結(jié)期凍結(jié)期 客戶訂單客戶訂單 一般不接受主生一般不接受主生 產(chǎn)計劃的變動產(chǎn)計劃的變動 Slushy 泥濘期泥濘期 客戶訂單和預(yù)測客戶訂單和預(yù)測 可以變動主生產(chǎn)計可以變動主生產(chǎn)

23、計 劃，但會產(chǎn)生額外劃，但會產(chǎn)生額外 費用費用 Liquid 流動期流動期 預(yù)測預(yù)測 可以在產(chǎn)品計劃的范可以在產(chǎn)品計劃的范 圍內(nèi)，變動主生產(chǎn)計圍內(nèi)，變動主生產(chǎn)計 劃劃 小批量多品種的生產(chǎn)計劃39 有二種需求 -獨立需求 和其他產(chǎn)品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預(yù)測. -關(guān)聯(lián)需求 需求數(shù)量可以根據(jù)父零件的數(shù)量計算而來。 三、物料需求計劃（三、物料需求計劃（MRP)MRP) 小批量多品種的生產(chǎn)計劃40 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃物料需求計劃 其他數(shù)據(jù) （例如LT) 庫存數(shù)據(jù) 物料清單 （BOM） 1 MRP1 MRP需要輸入的數(shù)據(jù)需要輸入的數(shù)據(jù) 如何確定如何確定lead time?lead time?

24、 小批量多品種的生產(chǎn)計劃41 2 2 例題例題 LT=1 Wk LT=1 Wk A A B B （2 2）C C（3 3） D D（1 1）E E（2 2） LT=1 Wk LT=1 Wks LT=1 WkLT=1 Wk 小批量多品種的生產(chǎn)計劃42 3 3 采購時機和采購數(shù)量采購時機和采購數(shù)量 min-maxMRP 特點 操作簡單， 庫存高 操作復雜， 庫存低 適用 于 C類、輔料A,B類物料 采購 時 機 Min（ROP）需求+LT 采購 量 固定量 按需采購或 者固定量 小批量多品種的生產(chǎn)計劃43 4 4 非常規(guī)物料的采購非常規(guī)物料的采購 一次性需求按單采購 可預(yù)測安全期 采購周期 價值

25、重要程度 間歇性需求 不可預(yù)測 小批量多品種的生產(chǎn)計劃44 四、信息系統(tǒng)四、信息系統(tǒng) MRP階段 庫存計劃與物料 信息集成 MRP II 階段 物流資金流 信息集成 ERP 階段 供應(yīng)鏈 信息集成 小批量多品種的生產(chǎn)計劃45 1 ERP&MRPII1 ERP&MRPII的比較的比較 ERP除了MRPII已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還 有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運 輸管理、人力資源管理等 ERP與MRPII在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫、四代語言使用、計算 機軟件開發(fā)工具、客戶/服務(wù)器結(jié)構(gòu)等方面存在差異 從系統(tǒng)功能上看，ERP雖

26、然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是 這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造 場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、 多地點的跨國經(jīng)營運作 傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例如：重復制造、 批量生產(chǎn)、make-to-stock、make-to-order等，對每一種類型都有一套管理 標準。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境 MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，他的實時性較差。ERP 強調(diào)企業(yè)的事前控制能力。 小批量多品種的生產(chǎn)計劃46 1.領(lǐng)導要全面支持并始終如一 2.高度重視數(shù)

27、據(jù)的準確性并建立必要的責任制度 3.要預(yù)先設(shè)定系統(tǒng)實現(xiàn)目標,并不斷地對著目標進行衡量 4.不要將沒有經(jīng)驗的人放在關(guān)鍵的崗位上 5.不要壓縮人員的培訓費用 6.不要把手工的方式照搬到計算機系統(tǒng)中 7.樹立全員參與意識 8.ERP不能醫(yī)治百病 2 2 企業(yè)實施企業(yè)實施ERPERP的八大忠告的八大忠告 小批量多品種的生產(chǎn)計劃47 五、案例分析五、案例分析 短期排產(chǎn)和物料計劃案例 小批量多品種的生產(chǎn)計劃48 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章 產(chǎn)能計劃與車間排

28、產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃49 一、長期生產(chǎn)能力策略一、長期生產(chǎn)能力策略 時間 單位 能力 需求 領(lǐng)先型領(lǐng)先型 時間 單位 能力 需求 落后型落后型 時間 單位 能力 需求 平均平均 小批量多品種的生產(chǎn)計劃50 可用產(chǎn)能是在某段時間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。 產(chǎn)能可以通過計算得到 1）額定產(chǎn)能（Rated capacity） 2）實例產(chǎn)能（Demonstrated Capacity） 二、短期生產(chǎn)能力計算二、短期生產(chǎn)能力計算 小批量多品種的生產(chǎn)計劃51 額定產(chǎn)能額定產(chǎn)能 = = 可用

29、時間可用時間 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設(shè) 利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？ 可用時間 = 額定產(chǎn)能 = 3 臺機器 x 8 小時/天 x 5 工作日/周 = 120 小時/周 120 x 75% x 110% = 99 小時 小批量多品種的生產(chǎn)計劃52 9:00 準時到公司上班 9:00-9:30 處理郵件和批復一些單據(jù) 9:30-10:30 公司高層例會 10:30-11:30 和銀行家Andre商談融資事宜 11:30-12:00 驅(qū)車到某酒店 12:00-13:00 和政府部門

30、官員共進午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項 13:00-13:30 返回公司 13:30-15:00 就成立新的研發(fā)部門進行論證 15:00-17:00 和4個下屬分別進行Q2績效總結(jié)和下半年規(guī)劃 17:00-18:00 項目進度匯報例會 18:00 下班 某公司高管某公司高管LEOLEO的一天的一天 這是秘書這是秘書Amanda為公司行政總裁為公司行政總裁LEO安排的一天行程，安排的一天行程， 有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在制定產(chǎn)能計劃有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在制定產(chǎn)能計劃 時需要注意的地方時需要注意的地方 小批量多品種的生產(chǎn)計劃53 三、產(chǎn)能需求計劃三、產(chǎn)能需求計劃CRPCRP

31、標準工時資料主生產(chǎn)計劃車間資料 基準日程資料產(chǎn)能需求計劃 已生產(chǎn)未入庫 資料 車間排程 小批量多品種的生產(chǎn)計劃54 四、產(chǎn)能管理注意事項四、產(chǎn)能管理注意事項 定期保養(yǎng)設(shè)備，避免突發(fā)性故障 對于容易損耗的設(shè)備零件，應(yīng)備有庫存 保證上線物料質(zhì)量，避免臨時換料 培訓員工，保持人事穩(wěn)定 加強品質(zhì)管理 盡可能減少設(shè)備調(diào)試時間 小批量多品種的生產(chǎn)計劃55 五、制造周期的構(gòu)成五、制造周期的構(gòu)成 SetupRunWaitMove Lead Time 排隊排隊(queue) 等待開始操作的時間等待開始操作的時間 設(shè)備調(diào)整設(shè)備調(diào)整(setup) 運行（運行（run) 等待等待(wait) 移動移動(move) 設(shè)

32、備調(diào)試的時間設(shè)備調(diào)試的時間 操作時間操作時間 操作后等待的時間操作后等待的時間 每個操作之間的移動時間每個操作之間的移動時間 Queue 小批量多品種的生產(chǎn)計劃56 六、訂單安排六、訂單安排 決定每張訂單在每個車間或者工序上線和下線的具體時間 計算各個車間所需的操作時間 操作時間=設(shè)備調(diào)整時間+運作時間 考慮排隊、等待和移動時間 小批量多品種的生產(chǎn)計劃57 思考思考 計劃員小王接到3張新訂單ABC，距離交貨期都是40個工作小時。C的優(yōu)先級最高， 其次是B，A優(yōu)先級最低。 8小時 車間1 8小時 車間3 8小時 車間4訂單A 最佳工藝路線 訂單B 4小時 車間1 2小時 車間2 6小時 車間5

33、訂單C 16小時 車間3 16小時 車間4 8小時 車間5 Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5 車間126888 車間288888 車間388808 車間488888 車間588888 每個車間每天的可用產(chǎn)能 小批量多品種的生產(chǎn)計劃58 七、訂單排產(chǎn)的方法七、訂單排產(chǎn)的方法 從前往后排產(chǎn) （Forward scheduling）: 從后往前排產(chǎn) （Backward scheduling）: 在物料充裕的前提下，盡量占用 前面閑置的產(chǎn)能 按照客戶期望的交貨期，根據(jù)生 產(chǎn)周期倒排 小批量多品種的生產(chǎn)計劃59 八、緊急訂單處理方式八、緊急訂單處理方式 避免無謂的加急訂單 確立“期間內(nèi)

34、生產(chǎn)計劃不變更原則” 預(yù)留少量產(chǎn)能應(yīng)對急需 利用半成品、成品庫存應(yīng)對急單 加班、外包 分批交貨 制訂緊急訂單、插單的處理流程 小批量多品種的生產(chǎn)計劃60 重疊生產(chǎn)就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，部分產(chǎn)品就開始下一個操作 Example: 某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟， 第一個步驟，設(shè)備調(diào)試（setup）時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步 驟，設(shè)備調(diào)試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多 少時間？ 不采取重疊生產(chǎn): (100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘 采取重疊生產(chǎn): (70*3+60)+

35、(100*2+60)= 530分鐘 拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地平均拆成幾個訂單，同時在幾個機器上生產(chǎn)。 Example: 把上題中的100拆分成2個訂單 不拆分生產(chǎn): 620分鐘 拆分生產(chǎn): （50*3+60）+（50*2+60）=370分鐘 小批量多品種的生產(chǎn)計劃61 九、優(yōu)先級設(shè)定的規(guī)則九、優(yōu)先級設(shè)定的規(guī)則 先來先做 First come,first served (FCFS) 最先交付的訂單優(yōu)先做 Earliest job due date (EDD) 最快完成的訂單優(yōu)先做 Earliest operation due date (ODD) 操作時間最短的訂單優(yōu)先做 Shortest pr

36、ocess time (SPT) 關(guān)鍵系數(shù) Critical ratio(CR) 客戶重要程度 小批量多品種的生產(chǎn)計劃62 Critical ratio = 距離交付期的時間距離交付期的時間 完成訂單還需要的工作時間完成訂單還需要的工作時間 今天是今天是 第第180個工作日個工作日 訂單 A1855 天10 天 19010 天10 天B 19515 天10 天C 交付期 距離交付的時間 完成訂單還 需要的時間 CR 如果如果 CR 1: 訂單已經(jīng)延誤了訂單已經(jīng)延誤了 訂單準時交付訂單準時交付 訂單已經(jīng)先于交付日了訂單已經(jīng)先于交付日了 小批量多品種的生產(chǎn)計劃63 十、如何避免計劃不如變化快的窘境

37、十、如何避免計劃不如變化快的窘境 銷售銷售 計劃計劃 采購采購 客服客服 研發(fā)研發(fā) 小批量多品種的生產(chǎn)計劃64 供應(yīng)商 外協(xié)廠 制 造 商 客戶 客戶 庫存柔性庫存柔性庫存柔性庫存柔性 研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)能、設(shè)備 計劃職能、組織架構(gòu) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息共享 小批量多品種的生產(chǎn)計劃65 十一、小批量計劃管理案例十一、小批量計劃管理案例 小批量多品種的生產(chǎn)計劃66 十二、小批量排產(chǎn)的竅門十二、小批量排產(chǎn)的竅門 要有“大類”的概念，控制合理的排產(chǎn)精度 控制好交貨期，選擇合理的排產(chǎn)頻率 注意瓶頸 產(chǎn)能規(guī)劃要保持合理的彈性 具體訂單排產(chǎn)時盡量采取從后往前的邏輯，從前往后排產(chǎn)是決定最快交貨期 的 按BOM結(jié)

38、構(gòu)一層層分解，合并同類項 盡量利用系統(tǒng)或者圖形工具 小批量多品種的生產(chǎn)計劃67 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章 產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃68 一、生產(chǎn)管理的基本原則一、生產(chǎn)管理的基本原則 計劃管理 事前管理 重點管理 例外管理 科學管理 小批量多品種的生產(chǎn)計劃69 二、工作調(diào)派方式二、工作調(diào)派方式 工作調(diào)派方式工作

39、調(diào)派方式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適用于適用于 集中式集中式 1 統(tǒng)一調(diào)度1 不能實地調(diào)度1 品種少，產(chǎn)品標準化 2 減少通知和中間環(huán)節(jié)2 適應(yīng)性低2 生產(chǎn)變異少 2 減輕領(lǐng)班工作3 領(lǐng)班責任減少3 制程簡單 分散式分散式 1 因地制宜1 各單位之間不宜協(xié)調(diào)1 品種多 2 適應(yīng)性高2 增加層層通知2 生產(chǎn)變異多，廠區(qū)分散 3 各單位責任心強3 增加領(lǐng)班負荷3 制程復雜 混合式混合式結(jié)合以上的優(yōu)缺點 小批量多品種的生產(chǎn)計劃70 l現(xiàn)場觀察法 l看板管理 l生產(chǎn)日報 三、生產(chǎn)進度控制的方法三、生產(chǎn)進度控制的方法 小批量多品種的生產(chǎn)計劃71 1 看板的示意圖看板的示意圖 小批量多品種的生產(chǎn)計劃72 l機器設(shè)備

40、臨時故障，導致生產(chǎn)速度下降或停頓； l制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加； l產(chǎn)品檢驗不合格導致返工； l人員變動導致作業(yè)能力下降； l材料供應(yīng)欠及時； l環(huán)境、天氣的影響。 2 影響生產(chǎn)進度的原因影響生產(chǎn)進度的原因 小批量多品種的生產(chǎn)計劃73 3 生產(chǎn)進度異常原因生產(chǎn)進度異常原因 l接單管理不良，緊急訂單多； l產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； l物料計劃不良； l制程品質(zhì)控制不良； l設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺； l排程不佳； l能力、負荷失調(diào)。 小批量多品種的生產(chǎn)計劃74 1時期2345 38 34 計劃輸入 實際輸入 32 32 36 32 40 42 44 40 累計差異 Total 190 180

41、40 32 計劃產(chǎn)出 實際產(chǎn)出 40 36 40 44 40 44 40 36 累計差異 200 192 計劃欠單（backlog) 實際欠單 32 32 車間: 每個時期的產(chǎn)能: 201 40 小時 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 4 4 投入投入- -產(chǎn)出計劃產(chǎn)出計劃 小批量多品種的生產(chǎn)計劃75 四、瓶頸四、瓶頸 超過負荷的車間、設(shè)備被稱之為瓶頸 瓶頸也就是那些需求產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能的車間或設(shè)備 假如某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個支架和2個輪胎構(gòu)成。每 周對自行車的需求是500

42、，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是600/周，輪胎生產(chǎn)車間的 周產(chǎn)能是900個，裝配車間的周產(chǎn)能是550 Question: 1 該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？ 2 什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？ 3 每周該做多少個支架？ 4 支架車間的利用率？ 5 如果把支架車間的利用率提高到100%，會發(fā)生什么？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃76 1 1 瓶頸的一些原理瓶頸的一些原理 非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的 100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會生產(chǎn)出100%的產(chǎn)品 一個系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的 在非瓶頸處節(jié)約時間是沒用的 在每個瓶頸前建立一定的緩沖 控制瓶頸處的物料供給頻率 盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能 小批量多

43、品種的生產(chǎn)計劃77 2 2 改進瓶頸改進瓶頸 識別瓶頸 盡可能利用瓶頸 一切都圍繞瓶頸安排 改善瓶頸 一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復以上步驟 小批量多品種的生產(chǎn)計劃78 案例分析案例分析 某公司是典型的多批少量生產(chǎn)，在日常的工作中，遇到了一系列的問 題，分組討論具體的改善辦法？ 小批量多品種的生產(chǎn)計劃79 課程大綱課程大綱 第一章第一章 生產(chǎn)計劃導論生產(chǎn)計劃導論 第二章第二章 產(chǎn)品計劃與預(yù)測產(chǎn)品計劃與預(yù)測 第三章第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章第四章 產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章第五章 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制 第六章第六章

44、物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制 小批量多品種的生產(chǎn)計劃80 一、庫存的定義和作用一、庫存的定義和作用 庫存被用來： 支持生產(chǎn) (原材料，WIP) 支持其他活動 (維護保養(yǎng), 修理) 滿足客戶滿意度 (成品) 庫存控制的目的： 最大化客戶滿意度 低成本的運作 最小化庫存投資 小批量多品種的生產(chǎn)計劃81 二、調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)二、調(diào)整庫存結(jié)構(gòu) 供應(yīng)風險 采 購 金 額 小 大 大 一般瓶頸 戰(zhàn)略杠桿 單次需求：buy to order 連續(xù)需求：min-max 供應(yīng)商按預(yù)測備貨 寄售 MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測） 定期采購（間斷需求有預(yù)測） Min-max（無預(yù)測） VMIJIT MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測） 定期采購（間斷需求有預(yù)測） Min-max（無預(yù)測） 買方強勢買方強勢買方弱勢買方弱勢 信息共享 小批量多品種的生產(chǎn)計劃82 ABCABC分類法分類法 A 類物品，大約有20%的物料，占用了80%的金額 B類物品， 大約有30%的物料，占用了15%的金額 C類物品， 大約有50%的物料，占用了5%的金額 小批量多品種的生產(chǎn)計劃83 是否一次性 需求？ 是否間斷型 需求？ 按預(yù)測備貨 或buy to order Y N 按預(yù)測備貨 或buy to order 對預(yù)測要求 非常高