企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法實(shí)施要素剖析

1、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法實(shí)施要素剖析張先振摘要：關(guān)鍵績(jī)效（即KPI）考核方法是現(xiàn)代企業(yè)中受到普通重視的績(jī)效 考核方法，它有利于建立起一套可量化的績(jī)效考核體系和戰(zhàn)略實(shí)施工 具，從而保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文從明確 KPI 考核方法的概念和特 征入手，剖析了 KPI 考核方法建立的前提條件、基本原則、基本方法 和實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問題等關(guān)鍵要素。績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是 績(jī)效管理的最重要一環(huán)。但是，企業(yè)在實(shí)施的過程中卻面臨著一個(gè)尷 尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清 楚如何實(shí)施正確的績(jī)效考核；一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一 方面又不得不繼續(xù)

2、操作以“德政勤績(jī)”為特征的人事考核。解決問題 的關(guān)鍵在于選擇何種有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系。與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī) 效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其它價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素 質(zhì)評(píng)價(jià)、任職資格評(píng)價(jià)等）來完成。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原 則的成功思路。 KPI 符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理” ：在一 個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“ 20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干人 員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上 “二八原理”同樣適用， 即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。因此必須抓住 20%的關(guān) 鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住

3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 KPI 考核方法成為現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績(jī)效考評(píng)方法。一、對(duì) KPI 考核方法的認(rèn)識(shí)與把握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performanee Indicator ，簡(jiǎn)稱 KPI）是企業(yè) 在經(jīng)營(yíng)過程中，能夠反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的關(guān)鍵投入指標(biāo)和 產(chǎn)生指標(biāo)。KPI來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各職能部門及崗位職責(zé)的 分解，它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定 KPI 的主要 目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的 經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提 高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI 考核方法是一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制， 它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

4、進(jìn)行了自 上而下的分解，使得企業(yè)的各個(gè)層面能夠清楚的了解企業(yè)目標(biāo)，部門 主管明確企業(yè)的要求和部門的目標(biāo)責(zé)任，員工明確部門目標(biāo)和崗位責(zé) 任，并以此基礎(chǔ)，整個(gè)企業(yè)建立起一套可量化的績(jī)效監(jiān)控體系和戰(zhàn)略 實(shí)施工具，從而保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI 考核方法作為一種與組織戰(zhàn)略管理相伴而生的績(jī)效評(píng)估方法， 是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，與傳統(tǒng)的績(jī) 效考核方法相比，具有許多不同的特征。1、考核的基本假設(shè)：主動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。采用KPI考核方法的組織都相信組織的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過組織的各種努力得以實(shí)現(xiàn)，而傳統(tǒng)的 考核方法認(rèn)為組織戰(zhàn)略與員工是不相干的，或者忽視讓員工參與戰(zhàn)略 的實(shí)施，組織戰(zhàn)略是組織高層

5、管理的事，在具體的戰(zhàn)略管理上也是被 動(dòng)的。2、考核的目的：服務(wù)于戰(zhàn)略。KPI承擔(dān)了組織戰(zhàn)略的實(shí)施任務(wù)， 將員工的工作和績(jī)效與部門、公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，與內(nèi)外部客戶 的價(jià)值相連接。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部控 制、服務(wù)與管理控制。3、指標(biāo)的來源：戰(zhàn)略與市場(chǎng)。在 KPI考核方法中所有的考核指 標(biāo)都來源于組織的分解和組織面臨的市場(chǎng)環(huán)境。 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法， 目的是為了內(nèi)部監(jiān)控，因此績(jī)效考核指標(biāo)主要來自于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程。4、指標(biāo)的結(jié)構(gòu)：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法非常 注重對(duì)結(jié)果的考核，因此加重了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。而 KPI 考核方法 目的是為了服務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)，因此需要全方

6、位的監(jiān)控戰(zhàn)略和市場(chǎng)的變化，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核和管理也作為一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。5、指標(biāo)的形成：自上而下。在 KPI績(jī)效考核方法中，考核指標(biāo) 是自上而下的，首先通過對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的分析，分解出 關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，然而按照一定的路線層層分解到各個(gè)部門和員工崗 位。在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，可以采用自上而下的方法，也可以采用自 下而上的方法進(jìn)行。所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo) 與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。而且，由于 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得更為可控與可管理。對(duì)于員 工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) 去做，更有利于真正發(fā)

7、揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。二、KPI 指標(biāo)體系建立的條件和原則因?yàn)?KPI 績(jī)效考核體系是一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核體系，因此在建立 考核體系時(shí)，必須注意它的前提條件和一些基本原則。1、建立完善的支持體系能否選擇并運(yùn)用 KPI 績(jī)效考核方法，進(jìn)而使績(jī)效考核產(chǎn)生預(yù)期的 效果，企業(yè)首先應(yīng)建立一套完善的支持體系。1）以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu) 異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo) 向的組織氛圍， 同時(shí)通過企業(yè)文化化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突。 正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作 用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建

8、立起一種績(jī)效文化。2）各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承 擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資 源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。3）保證績(jī)效溝通的制度化。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過過程 中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說是自上而 下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。4）建立績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績(jī)效考 核結(jié)果與利益分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績(jī)效考核 的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績(jī)效考核投訴機(jī)制，考核檔 次的比例控制，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)

9、的二級(jí)考核體制等。只有這些激 勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的 績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。5）建立主管與員工的融洽溝通關(guān)系?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的一 個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。 面向績(jī)效改進(jìn)的考核往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供 依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且 可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致 的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)。這樣，主管和員工的關(guān)系就比較 融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不 斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重

10、要。2、明確制訂和設(shè)計(jì)KPI的前提在建立了 KPI 考核方法的支持體系后，制定 KPI 還要明確幾個(gè)問 題：1）企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是 KPI 制定的基本條件。2）明確戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績(jī)效。 對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略展開分析， 認(rèn)清戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵要素和障礙，分晰清楚關(guān)鍵和重點(diǎn)。3）平衡發(fā)展基本矛盾。 企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中， 為迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)， 運(yùn)用一切可能的資源和能力，但必須在擴(kuò)張與控制、收益增長(zhǎng)與潛力 增長(zhǎng)、發(fā)展重點(diǎn)均衡、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益、量的擴(kuò)大與質(zhì)的提高等 方面做出判斷。4）明確組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程。制定KPI考核體系，要建立與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，明確清晰的業(yè)務(wù)流程，才

11、能把 戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門職責(zé)和崗位職責(zé)中。3、掌握 KPI 考核的基本原則建立 KPI 考核體系時(shí)，要遵循一些共同的原則：1）堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向原則。按照戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)來確定具體的考核指標(biāo)。2) 注重對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。對(duì)反映企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的非財(cái) 務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有效考核。3) 注重可操作性。 KPI 必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每 一指標(biāo)必須給予明確定義，建立完善的信息收集渠道。在設(shè)計(jì)具體指 標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)遵循SMART原則：具體性(Specific)，考核指標(biāo)必須具 體；可衡量性 (Measurable) ，必須有明確的衡量指標(biāo)；可實(shí)現(xiàn)性 (Attainab

12、le) ，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)；相關(guān)性 (Relevant) ，它必須與公 司的戰(zhàn)略目標(biāo)、 部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系； 時(shí)間性 (Time-based) ， 即必須有明確的時(shí)間要求，指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成。4) 結(jié)果與過程并重。強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)督的重要性，將投入與產(chǎn)生綜合 起來考慮。三、KPI 體系建立的基本方法KPI 體系的建立過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標(biāo)共同奮 斗的過程，建立 KPI 有兩個(gè)基本思路，即組織結(jié)構(gòu)分解和經(jīng)營(yíng)流程分 解。1、組織結(jié)構(gòu)分解方法。組織結(jié)構(gòu)分解方法，就是根據(jù)組織中各部門和崗位的職責(zé)和功能特征，依次分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出系統(tǒng)的關(guān) 鍵考核指標(biāo)。其基本步驟是：首先是制定公司

13、級(jí)的KPI，依據(jù)公司級(jí)KPI分解出部門級(jí)KPI，再由部門級(jí)KPI進(jìn)行分解，最后確定部門內(nèi)部 各崗位的KPI。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗 位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來，最后制定完成公 司的 KPI 指標(biāo)體系。按照組織結(jié)構(gòu)分析 KPI 的優(yōu)點(diǎn)是： KPI 內(nèi)部結(jié)構(gòu)清楚， 各個(gè)部門和 崗位責(zé)任明確。但它需要有設(shè)計(jì)良好的組織結(jié)構(gòu)，以及良好的崗位分 工和協(xié)作條件。2、經(jīng)營(yíng)流程分解方法。經(jīng)營(yíng)流程分解方法，就是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn) 品特征和業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，按照業(yè)務(wù)流向分解相關(guān)部門的 KPI 指標(biāo)。這 是一種橫向分析的方法，可以增加流程中業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)性，提高最 終的產(chǎn)品質(zhì)量水平，

14、比較適合單一業(yè)務(wù)的組織。其基本步驟是：首先 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的目標(biāo)，然后分解到企業(yè)內(nèi)部各部門，明確部 門為完成企業(yè)的整體目標(biāo)所要承擔(dān)的職責(zé)，再由部門的職責(zé)分解到部 門內(nèi)各崗位，明確各崗位所需承擔(dān)的職責(zé)。按照流程設(shè)計(jì)的 KPI 有助于把業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一起來，增加部門之間 的橫向關(guān)系整合。但是，也增加管理的復(fù)雜性。所以通常可以把兩種 思路結(jié)合起來，綜合設(shè)計(jì)企業(yè)的 KPI 體系。以市場(chǎng)營(yíng)銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素， 然後通過層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及 相關(guān)流程的 KPI 體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人

15、員的績(jī)效考核指標(biāo)。如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，那么市場(chǎng)營(yíng)銷部的 關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下 方面處于領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。而營(yíng)銷人員的 職責(zé)決定了其 KPI 應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展開。由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的 KPI 體系為：1）客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）2）銷售額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長(zhǎng)率）3）回款（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）4）銷售費(fèi)用（如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）5）合同錯(cuò)誤降低率 除外，依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng) 分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵

16、績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于 KPI 難以量化的員工，如人力資源管理人員、行政事務(wù)人員、 財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無法 實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來源于：職位職責(zé)中的關(guān) 鍵責(zé)任；對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而 下分解確定）；對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其 對(duì)相關(guān)流程的輸出） 。 依據(jù)這三個(gè)方面，這類人員的 KPI 可以通過對(duì) 其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)， 至于其衡量指標(biāo)， 可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作 目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出 明確的說明，

17、同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些 KPI 就具備了可操作性。四、KPI考核方法實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的幾個(gè)問題企業(yè)在應(yīng)用 KPI 設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，還需要注意一些關(guān)鍵事項(xiàng)：1、員工參與。設(shè)計(jì) KPI需要讓員工明白企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和 崗位目標(biāo)，明白組織對(duì)自己的要求。因此，組織的管理層能否積極參 與組織目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的討論，就決定了 KPI 設(shè)計(jì)的有效性程序。同 樣，讓員工參與設(shè)計(jì)自己的 KPI 也會(huì)增加設(shè)計(jì)的有效性。2、組織發(fā)展目標(biāo)和激勵(lì)目標(biāo)的合理平衡。KPI是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的 考核體系，反映了組織經(jīng)營(yíng)的基本要求，但在一個(gè)組織中，組織目標(biāo) 和員工目標(biāo)經(jīng)常不能完全一致，我們?cè)谕瓿山M織任務(wù)的同時(shí)，卻很難 全面激勵(lì)

18、員工的工作行為，因此在設(shè)計(jì) KPI 時(shí)，怎樣增加對(duì)員工的激 勵(lì)性，需要慎重考慮。3、KPI的可量化程度。當(dāng)設(shè)計(jì)完成KPI以后，容易發(fā)現(xiàn)大量的考 核指標(biāo)是難以量化的，正確評(píng)估員工的工作貢獻(xiàn)也顯得比較困難，經(jīng) 如行政服務(wù)人員。因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，往往同時(shí)結(jié)合其他的 考核方法，以綜合反映員工的績(jī)效水平。4、KPI的穩(wěn)定性。KP應(yīng)該具有一定的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，輕易不會(huì)改變，除非部門職責(zé)和年度計(jì)劃發(fā)生變化，否則就不算是真正的KPI,而可能是重點(diǎn)工作要項(xiàng)。5、強(qiáng)化中層的執(zhí)行力。 推行 KPI 考核不只是人力資源部門的事情， 績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵在于中層管理者的執(zhí)行問題，因此強(qiáng)化中層的執(zhí) 行力，對(duì)于保證 KPI 的真正徹底推行尤其重要。人力資源部也要為中 層管理者提供必要的績(jī)