2021年海爾公司人員管理制度

1、the sky is always cloudy, it is foggy now, and nothing can be seen in the distance, as if it is my future.同學(xué)互助一起進(jìn)步（word文檔/a4打印/可編輯/頁(yè)眉可刪）海爾公司人員管理制度 海爾的人力資源管理制度經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下，已經(jīng)由一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)發(fā)展成為一個(gè)國(guó)內(nèi)著名、國(guó)際上也有一定知名度的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，海爾的許多事例被國(guó)際上許多國(guó)家的知名商學(xué)院作為mba的教學(xué)案例予以講解和分析，張瑞敏也由此走上了美國(guó)著名的哈佛大學(xué)商學(xué)院的講壇。海爾最大的成功就是它的創(chuàng)新，包括觀(guān)

2、念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各個(gè)方面。海爾的另一個(gè)重要的成功之處就是它制定了一系列科學(xué)合理的人力資源管理制度和措施，有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性和創(chuàng)造性，保證了員工的整體素質(zhì)。除對(duì)員工培訓(xùn)的重視外，海爾有效的人力資源管理制度主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、從“相馬”到“賽馬”，為人才打造成功的舞臺(tái)是不是人才，如何選拔人才，一般企業(yè)都是采取“相馬”的方式，即由領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部進(jìn)行考核面試，然后決定是否錄用或提拔。這樣如果面試者不是伯樂(lè)，看走眼給企業(yè)帶來(lái)的損失是無(wú)法彌補(bǔ)的。而在海爾，是不是人才，不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是把你放到相應(yīng)的位置上進(jìn)行見(jiàn)習(xí)，通過(guò)“賽馬”，以你的工作業(yè)績(jī)來(lái)決定你是

3、否勝任，是否應(yīng)該得到重用。你有多大的能耐，公司就會(huì)給你搭起多大的舞臺(tái)。用“賽馬”的方式來(lái)選拔人才，無(wú)疑可以避免人為選拔中的一些情感性因素，顯得更為公正、客觀(guān)。更重要的是，它會(huì)使公司中的所有員工把精力都集中在干好工作、提高業(yè)務(wù)能力和水平方面，而不是放在拉關(guān)系、走后門(mén)等工作之外的其他事情上。從“相馬”到“賽馬”，是一種人才選拔制度的革命，它不僅為真正的人才提供了廣闊的事業(yè)發(fā)展的天地，也會(huì)讓那些平庸之輩最終被淘汰出局，“賽馬”機(jī)制為海爾造就了一支有能力、能戰(zhàn)斗的員工隊(duì)伍和管理者隊(duì)伍，為海爾的集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。二、實(shí)施“海豚式”升遷，為人才成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)海豚在表演過(guò)程中，有一

4、個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是當(dāng)它潛入水中越深，跳出水面時(shí)它就跳得越高。海爾借此在人才培養(yǎng)過(guò)程中，提出了“海豚式”升遷的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基層，越到最基層鍛煉，你就能升得越高。所以在海爾公司，當(dāng)員工在管理的位置上做了一段時(shí)間以后，就要到基層鍛煉一段時(shí)間，通過(guò)反復(fù)的鍛煉，使管理者的能力和綜合素質(zhì)得到全面的提升。目前有些企業(yè)的員工會(huì)經(jīng)常抱怨他們的管理者對(duì)基層的情況不了解，坐在辦公室里制定的一些政策和措施也往往有點(diǎn)像空中的樓閣，缺乏事實(shí)基礎(chǔ)和較強(qiáng)的針對(duì)性。實(shí)際上，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的管理者而言，如果不掌握基層的情況，就不可能了解企業(yè)真正所面臨的問(wèn)題，更不可能把一個(gè)企業(yè)帶到一個(gè)更高的發(fā)

5、展階段?！昂ｋ嗍健鄙w，不僅讓海爾的管理者更務(wù)實(shí)，同時(shí)也會(huì)讓其在管理過(guò)程做更多的換位思考，減少與員工之間的沖突，使管理更有效。三、“三工”輪換，促進(jìn)員工的不斷進(jìn)步在海爾集團(tuán)，根據(jù)工作能力和工作業(yè)績(jī)，把技術(shù)工人分為三類(lèi)：優(yōu)秀、合格和不合格。每個(gè)員工的類(lèi)別不是固定的，根據(jù)一段時(shí)間的情況不斷調(diào)整，優(yōu)秀的員工表現(xiàn)不佳可被調(diào)整為合格，不合格的員工如果在公司提供的培訓(xùn)中表現(xiàn)不錯(cuò)，也將被調(diào)整到合格的隊(duì)伍中，重新進(jìn)入工作崗位。當(dāng)然，如果不合格的員工通過(guò)培訓(xùn)還是不能勝任工作，肯定就被淘汰出公司。這種動(dòng)態(tài)中的員工調(diào)整機(jī)制不僅讓海爾的員工感到壓力，同時(shí)也是一種動(dòng)力，正是在這種不斷調(diào)整、輪換和培訓(xùn)的過(guò)程中，員工得以不

6、斷的進(jìn)步和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，人的素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。但是當(dāng)人在一個(gè)固定的一成不變的環(huán)境中呆得時(shí)間太長(zhǎng)了，就會(huì)產(chǎn)生一種惰性，從而失去前進(jìn)的動(dòng)力。海爾的“三工”輪換，最終就是讓員工有一種壓力感，有一種競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。在這種充滿(mǎn)壓力和競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，員工的潛能和創(chuàng)造力得以更大的發(fā)揮，取得的成功也更大。因此，企業(yè)對(duì)員工的管理需要有一種動(dòng)態(tài)的觀(guān)念和機(jī)制，這對(duì)員工個(gè)人和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是非常重要的。四、下道工序就是用戶(hù)，激發(fā)員工的責(zé)任感海爾借助全面質(zhì)量管理理論，提出“下道工序就是用戶(hù)”的觀(guān)點(diǎn)，如果是因?yàn)樯系拦ば虻脑颍o下道工序帶來(lái)的困難和損失都要讓上道工序的員工承擔(dān)，同時(shí)，工作評(píng)估也主要由下道工

7、序即用戶(hù)來(lái)確定。由于有了質(zhì)量連帶責(zé)任制度，就要求每個(gè)員工都以最好的工作質(zhì)量去服務(wù)好你的下道工序。如果一旦達(dá)不到要求，他就會(huì)想辦法去彌補(bǔ)。所以有一次一位班車(chē)師傅到班車(chē)點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)車(chē)出了點(diǎn)故障，就趕快打電話(huà)請(qǐng)朋友幫忙送同事上班，否則同事們因?yàn)橥睃c(diǎn)所造成的損失都要有他來(lái)承擔(dān)，當(dāng)然這些損失不可估量的。要在一般的公司，這是很難做到的。正是有了這種全面質(zhì)量管理的制度作保證，所以用心把自己的工作做好，不把問(wèn)題留給下道工序，就成了海爾每個(gè)員工的自覺(jué)的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海爾整個(gè)產(chǎn)品出問(wèn)題的可能性就變得很小了，因此海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好，除了技術(shù)創(chuàng)新方面的因素外，這種質(zhì)量制度和員工的質(zhì)量意識(shí)也是一個(gè)非

8、常重要的因素。有人說(shuō)，現(xiàn)在有些企業(yè)不是產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題，而是人品出了問(wèn)題。確實(shí)，如果員工沒(méi)有較強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量責(zé)任感，企業(yè)是不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品的。海爾公司管理制度制定一、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略(一)國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人-海爾人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)在總裁張瑞敏走國(guó)際化的道路，創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的.美譽(yù)度也越來(lái)越高。1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔?chē)道，在國(guó)際市場(chǎng)贏(yíng)得越來(lái)越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在

9、目前這種環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。(二)賽馬不相馬-海爾人力資源開(kāi)發(fā)原則海爾在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀(guān)念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間-你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)。1.斜坡球體人才發(fā)展論海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高

10、自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最小的程度。斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高自身素質(zhì)提供了動(dòng)力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自覺(jué)地為自己上坡加油。2.人人是人才，賽馬不相馬變相馬為賽馬，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集

11、團(tuán)看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人變相馬為賽馬。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是人人是人才，先造人才，再造品牌，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專(zhuān)門(mén)對(duì)著管理人員的，一種是專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對(duì)工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿(mǎn)足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè);誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方位

12、開(kāi)放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開(kāi)放。在這里， 沒(méi)有身份的貴賤、年齡的大孝資歷的長(zhǎng)短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。相馬將命運(yùn)交給了別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在每個(gè)人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。3.在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪崗對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂用人不疑，疑人不用就是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反判。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定了：在位要受控，升遷

13、靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿(mǎn)要輪崗。4.海豚潛下去越深，跳得就越高這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門(mén)時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。5.定額淘汰制定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒(méi)有沒(méi)有功勞也有苦勞之說(shuō)，無(wú)功便是過(guò)，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行三工轉(zhuǎn)換制度。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格

14、員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們的心中樹(shù)立起來(lái)：今天工作不努力，明天努力找工作。誰(shuí)砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗。(三)挑戰(zhàn)滿(mǎn)足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我-海爾人力資源開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路。1.外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部公-市場(chǎng)鏈海爾認(rèn)為：

15、企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿(mǎn)足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。在海爾內(nèi)部，下道工序就是用戶(hù)，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶(hù)，他就代表用戶(hù)，或者他就是市常每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。2.即時(shí)激勵(lì)-充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法，設(shè)立了海爾獎(jiǎng)海爾希望獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)，根據(jù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時(shí)間，通

16、過(guò)專(zhuān)心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992-1998年)，用7年的時(shí)間，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。(一) 名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度國(guó)際上認(rèn)為，企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個(gè)階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀(guān)念。企業(yè)的

17、薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時(shí)海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時(shí)的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題，就按考核規(guī)定扣掉誰(shuí)的工資，這種做法對(duì)后來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)非常有利。(二) 多元化階段的薪酬制度-多種工資模式多元化階段的薪酬制度是由原來(lái)的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實(shí)行分層、分類(lèi)的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工

18、資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。每月無(wú)獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員，收入和推銷(xiāo)的成果掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張三e卡(三e-每人：everyone,每天：everyday,每件事everything)，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂員工自己能報(bào)價(jià)。管理人員則根據(jù)目標(biāo) 分解為：年度目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^(guān)念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^(guān)念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。(三) 國(guó)際化戰(zhàn)備階段 -市場(chǎng)鏈、市場(chǎng)鏈就是增強(qiáng)職工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念，并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機(jī)制。市場(chǎng)鏈機(jī)制為sst(兩索一跳)，索酬就是通過(guò)為