企業(yè)績效管理研究

1、 畢業(yè)設計（論文） 企業(yè)績效管理研究 年 級: 09 級 學 號:096330706071 姓 名: 維 專 業(yè): 工商企業(yè)管理 指導老師: 陳世文 老師 二零一一年六月 摘要摘要：隨著知識的全球化和信息的時代化到來，企業(yè)的激烈競爭也由原來的國內競爭 轉化成了世界企業(yè)競爭。許多企業(yè)為了提高自己的相對競爭能力、適應能力、管理能 力，嘗試著從提高生產力、改善組織績效的有效途徑、組織結構調整、組織創(chuàng)新等方 面去改善，但是，實踐證明：改善組織績效才是競爭的有力法寶。本文介紹了績效概 述、績效輔導、績效管理與績效運用、績效管理中常見的十大誤區(qū)及怎么避免。作者 認為績效管理是一個強調發(fā)展的過程，目標之一是

2、建立學習型組織，最終目標是建立 企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而推進企業(yè)整體發(fā)展，提高企業(yè) 的整體業(yè)績，使得企業(yè)在行業(yè)競爭中保持持久競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。 abstract: with the global knowledge and information is coming, competition between the enterprises is from domestic competition into the business enterprise competition. many enterprises do all their best to im

3、prove their relative competitive, adaptation and management capability, try to improve productivity and improved from the organizations performance effective means of organizational structure and organization of creativity, however, practice has proved that ： improve the organizations performance is

4、 only the powerful way. this article introduced performance outlined, performance counselling, performance management and efficiency, and the use of the ten major traps in performance management and how to avoid.it, the author thinks performance management is a process, the objective is to establish

5、 a type of learning organization, the ultimate goal is to build enterprise culture, forming a motivating performance of work atmosphere, thereby promoting enterprise development and enhance the overall 關鍵詞：績效、績效輔導、績效運用、績效管理 key words:performance performance outlined performance counselling performan

6、ce management 目 錄 摘 要.iii 1 績效概述.1 1.1 績效的概念.1 1.2 績效管理目的.1 2 績效輔導.3 2.1 輔導介紹.2 2.2 輔導的主要目的.2 2.3 輔導的方式.2 2.4 進行輔導的具體過程.2 3 績效管理與績效運用. 2 3.1 績效管理的內容.2 3.2 績效管理的方法.2 4 績效管理中常見的十大誤區(qū)及防范辦法.2 4.1 像我.2 4.2 暈輪效應.2 4.3 政治壓力.2 4.4 寬厚性誤差與嚴厲性誤差.2 4.5 相比錯誤.2 4.6 盲點.2 4.7 近期行為偏見.2 4.8 從眾心理.2 4.9 趨中趨勢.2 4.10 定勢.2

7、 結 論.5 致 謝.6 參考文獻.7 附 錄 1 標題.8 1 績效概述 1.1、績效的概念 績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在 達到過程中的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過 程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過 程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。 1.2、績效管理的目的 績效管理的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪 酬管理體系的規(guī)劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了 作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還

8、有更豐富的用途： 1.2.1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標 績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010 年某 公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，總共有五個銷售人員，那么，分解之后 就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商 品房（平均約 20 萬元/套） 。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那么， 每個銷售人員就得聯(lián)系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日， 那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客 戶轉，打電話、發(fā)短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公 司目標也就難以

9、實現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠 將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯(lián)系。 1.2.2、通過績效考核改善公司整體運營管理 對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效考 核，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修 正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 1.2.3、通過績效考核提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 對于個人而言，可以作為員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎。持續(xù)的建立績效檔 案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績 效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程

10、中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在 績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了 解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。 為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。 1.2.4、通過績效管理實現(xiàn)“共贏” 績效管理必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共 同贏得這場“游戲” 。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、 改進與發(fā)展。 1.2.5、為下一期的績效指標完成做準備 績效管理制度的關鍵在于持續(xù)改進，包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為， 一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程

11、中不斷改進，成功公司績效 管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來， 尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成 熟。 2 績效輔導 2.1、輔導介紹 輔導是一個改善員工知識、勝任特征（行為）和技能的過程。 2.1、輔導的主要目的 第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需 要學習哪些知識和掌握哪些技能； 第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務； 第三，使工作過程變成一個學習過程。 有效的輔導具有這樣一些特征：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程； 員工個人負責制定工作計劃并努力達到預期目標，在學習過程

12、能得到管理者的支持、 咨詢和監(jiān)控；反饋應該具體、及時并集中在好的工作表現(xiàn)上。 2.3、輔導的方式有兩種 （1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要 對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實 現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是良好 的溝通是有效輔導的基礎。 2.4、輔導的具體過程 第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提

13、供持續(xù)發(fā)展的機會，掌 握可遷移的技能； 第二，確保員工理解和接受學習需要； 第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法； 第四，讓員工知道如何管理自己的學習，并確定在哪個環(huán)節(jié)上需要幫助； 第五，鼓勵員工完成自我學習計劃； 第六，在員工需要時，提供具體指導； 第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進步達成一致。 3 績效管理與績效運用 3.1、績效管理的內容 對部門進行管理，一般主要選擇關鍵業(yè)績指標，部門滿意度指標、客戶滿意度 指標等，對部門負責人進行管理，管理內容用對部門的考核再加上能力指標、態(tài)度 指標等。對普通員工進行考核，一般選擇關鍵業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標等。 3.11、能力態(tài)度指標 1

14、 能力指標 能力考核是考核員工在崗位實際工作中是否具備相應的能力，考核人根據(jù)被考 核人表現(xiàn)的工作能力，對被考核人做出評定。 工作能力指標可選擇語言表達能力、書面表達能力、談判能力、解決問題能力、 工作效率效果、組織實施能力、協(xié)調控制能力、創(chuàng)新能力、決策能力、計劃執(zhí)行能 力、領導激勵能力等。 2 態(tài)度指標 工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能 力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果。考核人根 據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作態(tài)度，對被考核人做出評定。 工作態(tài)度可選擇整理觀念、積極主動性、責任感、勞動紀律、忠誠度、敬業(yè)精 神、服務意識、學習意識、團隊精神

15、等。一般對這些定性指標做出評分標準，例如 積極主動性、學習意識評分標準。 3.12、滿意度指標 滿意度指標分為部門滿意度指標，客戶滿意度指標； 部門滿意度考核相關部門之間工作配合、支持、服務情況，通常有平級部門之 間的滿意度考核，下級部門對上級部門滿意度考核，上級部門對下級部門滿意度考 核等。 平級之間滿意度考核可以選擇工作服務、工作支持、工作效率、溝通效果、承 偌實現(xiàn)、建議采納等 上級部門對下級部門滿意度考核可以選擇工作響應與配合、內部管理水平、文 件真實性、工作創(chuàng)造性、內部團結、大局觀念、工作效率、地方關系等。 客戶滿意度考核由客戶對相關人員進行考核，考核指標可以選擇服務態(tài)度、交 貨時間、

16、產品質量、售后服務等指標。 3.13、關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系， 是反應工作績效的若干個核心指標，代表崗位或組織的核心職責。關鍵業(yè)績指標可 以分為定量指標、定性指標、半定量指標。 定量指標指的是可以進行量化考核的指標，如產量完成率，銷售收入完成情況、 利潤上交率、質量合格率，關鍵崗位人員流失率、招聘完成率、債權籌資成本等。 對于數(shù)量指標，如對某生產車間的考核指標產品質量合格率，有關指標說明、 評分標準、信息來源等表格中有明確說明，具體如下表所示。至于績效目標，在每 個績效考核周期開始階段，績效目標由年度目標分解確定或績效考核者和被考核者

17、協(xié)商確定。 定性指標是不能用定量數(shù)據(jù)衡量的指標，如設備管理工作狀況、培訓工作質量、 會議組織工作狀況、財務報表質量等。如對某財務部部長的考核指標“財務分析報 告的質量”，指標說明、評分標準以及信息來源都有明確說明。 有一些指標，指標說明是“該指標反映項目部月度績效考核工作的質量，包括 完成的及時性和分值分布的合理性”，完成及時性是定量方面的指標，而分值分布 合理性是定性指標，因此績效考核工作質量是半定量指標。 3.2、績效考核的方法 3.2.1、排序法 第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照 優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。 排序法的特點是：

18、很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有 一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。 3.2.2、平行比較法 平行比較法是員工和員工的平行比較。 你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然， 對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而 且，很大程度上取決于部門經理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但 是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求很高，要求經理有能 力做公正客觀的評價。 3.2.3、硬性分布法 硬性分布就是強迫給員工分布。 3.2.4、尺度評價表法 定義：什么是尺度評價表法？ 舉例：下列表中的

19、六點內容，每一點都用 5、3、2、1 作為一個評定尺度進 行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法 叫尺度評價。 尺度評價法 3.2.5、行為定位等級評價法 行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效 加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。 3.2.6、行為觀察量表法 行為觀察量表法，是指包含特定工作績效所要求的一系列合乎希望的行為表單。 3.2.7、關鍵事件法 關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由 兩個美國學者 flangan 和 bara 創(chuàng)立的，包含了三個重點：觀察、書面

20、記錄員工所做 的事情，有關工作成敗的關鍵性的事實。 關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好 的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很 明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。 4 4 績效管理中常見的十大誤區(qū) 4.1 像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷 睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學校畢業(yè)的，跟我有相關的地方，或者好像跟 我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。 如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛 打籃球，都愛

21、游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在 某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼 里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外 頭的人。 我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、 父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也 是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官， 把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是 不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像

22、你的人就比較的不幸，可能讓你用比 較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數(shù)。 這是考評中一個很大的誤區(qū)。 怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。 記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格 一點。 這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。 4.2、暈輪效應 什么叫暈輪效應？舉一個面試中經常遇見的例子：一個女孩應聘總經理秘書， 她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面， 對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染， 變成了一個光環(huán)

23、，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經理秘書，但 是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這一系列 的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。 績效考評中，如果這個員工在考評期內有什么非常顯著的缺點，比如說，一個 月就遲到了三回，結果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三 回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經常加班加 點工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩 住，經理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來如果你有什么優(yōu)點太亮的話，也 容易把你背后那些缺點罩住，經理給你的評分就會相應的

24、提高。這也是暈輪效應。 怎么避免暈輪效應呢？ 其實誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有不可能去掉的，但可以減到最低。誤區(qū)往 往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加 以注意。 比如，人天生都有暈輪效應，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工 作日志和關鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能 讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。 4.3、政治壓力 什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住這個 客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造 成一種壓力這就叫政

25、治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了 手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天 就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。 怎么避免政治壓力？作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評， 這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。 第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要 一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這 樣人跟人一比，你的客戶關系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因為，通常這 種照顧進來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時

26、候你怎么辦呢？ 應當采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設定短期目標。比如 說，3 個月之內要完成什么任務，或者一個月一評完成什么任務，不同別人比，也 不給他排名，而是說，達到了他自己制定的目標，就算達標，就是 3 分。在這個考 評期內超過了他自己的目標，他就得 4 分、5 分，他該拿多少獎金、漲多少工資， 公司就按照這個比例給他。 這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什 么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不 錯，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得實在不行呢？也不會覺得太丟 臉。因為，他沒有參加排名。所以，一旦

27、你的部門有這種政治壓力，一定要個別情 況個別對待。 每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經 理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治 壓力是難免的。所以，不用把它當成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這 個人就可以了，因為我們是沒有辦法從根本上去除這種政治壓力的。 4.4、寬厚性誤差與嚴厲性誤差 在考評的過程中，有一個部門，這個經理手底下的人怎么都得了 4 分，都表現(xiàn) 這么好??？怎么又有一個部門經理手底下的人都得 2 分啊，25，28 怎么全不達 標啊？出現(xiàn)這種情況，是因為經理不一樣。都得 4 分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫 心太

28、軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲 性誤差。 那我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？ 強制分布法。拿著考核的結果向他說明，據(jù)統(tǒng)計、據(jù)心理學家分析，在一個正 常的部門里，員工的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占 5%到 10%。 這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標了就是 3 分，會占一半左右，甚至還多。 不管你這個部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約 5% 到 10%的人不達標。你的部門員工都得分、都得 5 分的可能性幾乎沒有，你回去 重新把這個目標量化一下，重新跟這個員工反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布， 分布一下你部門的

29、員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個 最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強求經理用正態(tài)曲線的分 布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。 嚴厲性誤差產生有一個重要原因，是負激勵。當經理說員工干得不好時，員工 會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經 理們覺得員工因為分數(shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因為這些 原因，這個分數(shù)就下來了，怎么處理呢？對待嚴厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去 做，另當一個部門人數(shù)特別少的時候，正態(tài)曲線不適應。 4.5、相比錯誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，這部門里有 10

30、 個人，都誰在部門里呀？雷鋒 在呢？還是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個人就太光彩了。是不是這 樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經理考評分數(shù)的時候，會自然而然地，將所有 人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比 不上他那么光彩。這個就是典型的相比錯誤。是因為你這個部門有個太好的標竿， 而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里 是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。 怎么避免這個誤區(qū)？ 用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核你是好還是差。 總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評

31、方法，而要盡量采用人跟目標比。 4.6、盲點 是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點我就會把這個缺點淡化，甚至 忽視。在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣。比如，恰巧你的部門里有一個員 工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時， 他也不守時，如果你們倆缺點是一樣的話，那個員工可能比較幸運，因為你不會看 重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區(qū) 有很大的危害。 怎么避免這個誤區(qū)？要克服這個盲點，不論在招聘中，還是在績效考評中，首 先做職位分析，看看這個職位中哪幾項指標是最重要的，而不要跟自己比。例如秘 書崗位，分析后有那么三五項指

32、標： 第一項，最重要的衡量指標就是看他心細不細； 第二項，是不是服從領導指揮。 第三項，能否跟別人和諧相處，有沒有團隊合作精神，溝通技巧怎樣等等。 每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點的 一個關鍵。 4.7、近期行為偏見 在離考評期越近的時候，部門經理對員工所干的事兒記得越清楚。正常人也是 這樣，離我們最近的事兒我們記得最清楚，不管這個員工近期干了什么好事兒，還 是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。 如果是個特別老練的員工，離考評期越近的時候，他在經理面前出現(xiàn)的頻率越 多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經常推門去匯報工作？這時候當經

33、理要警惕一些，這個員工有可能是在表現(xiàn)自己，因為他知道，離考評期越近，他近 期的表現(xiàn)經理記得越清楚。 用什么樣的方法來避免？ 采用關鍵事件法，就能極有效地避免近期行為偏見誤區(qū)。在這一年的考評期中， 每個月的成就和不足全記下來了，從頭到尾的種種優(yōu)劣全都記在我心中，近期行為 誤區(qū)就不存在了。這時候，需要人力資源部的人提醒部門經理，做好工作日志，以 避免近期行為偏見。 4.8、從眾心理 很早的時候心理學家做了一個實驗，把一組人請到實驗室里做研究。在黑板上 畫了，、三條線，長短不一樣，然后又在旁邊畫了一條線，非常清晰的 是線跟線是一樣長的，經過他的設計，這一組有十個被測試的人，但是只有一 個是什么事兒都

34、不知道的，剩下的九個人全是他的實驗助理。這時候測驗就開始了。 實施測驗的這個人說，好，請你們回答一個非常簡單的問題，你們看看這三條 線哪條跟線一樣長？其實，只要稍微有點智商的人都會清楚看出和這兩條線 是一樣長的。這個問題一問出去，那九個人異口同聲的說，是，可明顯比那 長出一大截，但所有人都說，這時被測試的人就一愣，怎么回事兒啊，他就不說 話了。這時實施測驗的人又說，怎么好像有人沒說話呀，我再問一遍這條線跟這 三條線哪條是一樣長??？這個被試者剛想回答，那九個人又說，。這個被測試者 特別的茫然，不知所措。他說怎么回事兒，難道我錯了？ 又過了幾分鐘，實施測驗的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個測驗

35、是要 求所有人都回答，那么，下面請所有人告訴我到底這三條線哪條線跟是一樣長。 這時那九個人同時說，沒錯，沒錯，你看這不是清清楚楚的，我們就覺得是 一樣長的。后來實施測驗的人問這個不說話的被試者說，小伙子，你到底覺得哪條 線一樣長?。亢髞磉@個人想了想特別堅定地說，我看出來了，就是，就是跟 一樣長。 結果測試了 100 個人，里頭有 38%的人會回答跟一樣長。這是一個有名的 心理學測驗，叫從眾測驗。事實上是，最后經過考慮，三分之一強的人會屈從于群 眾的壓力，而選擇錯誤的答案。 這是第八個誤區(qū)，就叫從眾心理，在考評中是指，這個部門經理覺得自己部門 里頭有一個人特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外

36、頭人際關系不怎么樣， 所以外界的人都說這人不行。這時候經理明明知道他完成了今年的指標，非常優(yōu)秀， 超過了所有的人，但是不敢給他高分。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。 因為如果給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了，是不是這樣？這個從 眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到你判斷員工公平不公平?？赡芤粋€稍微人 緣不好、但很優(yōu)秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺了。 其實員工心里特想知道，自己在公司干得好，還是干得不好，但前提是公司必 須有一個公平的考評系統(tǒng)，才能讓我有認同感。如果我發(fā)現(xiàn)考評者又有盲點，又有 近期行為偏見，又從眾，而我得不到公正的評價，這種情況下的員工離職率比任何 時候都高，而

37、這就是部門經理沒有做好。所以，要提醒直接考評員工的人要警惕這 個誤區(qū)。 4.9、趨中趨勢 又叫取中趨勢，什么意思呢？在績效考評中，往往這個分數(shù)匯總到人力資源部， 幾乎所有的人都得三分，幾乎所有人都得 2.8，3.2，3.5，全扎堆，兩頭的分數(shù)非常 少，大家的分全往中間集中，怎么回事兒？這就叫趨中趨勢。為什么會有這個誤區(qū) 呢？ 是因為經理平常不關心員工，不照顧員工造成的。因為他平常不關心員工表現(xiàn) 到底怎么樣，也不看員工的行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不經常反饋，等考評期 一到，他一想，壞了，這個員工表現(xiàn)我怎么什么都沒印象啊，我怎么什么都不知道 啊？這時候怎么辦，只能憑著腦子里唯一的一點印象和平常的

38、感覺給他打個三分， 因為根本沒有認真地觀察沒有資格說他，是優(yōu)秀還是不及格。 用什么樣的方法來避免這種情況呢？ 采用正態(tài)分布曲線。在一個正常運作的部門里頭，必須按照這個指標篩選一下， 誰是比較優(yōu)秀的，誰是不優(yōu)秀的。 作為人力資源部的人，發(fā)現(xiàn)誰的部門中有這個取中趨勢的時候，第一個反應就 是這個經理的管理技能欠缺，直接就可以導出一個結論，就是他平常不注意觀察員 工，不給員工反饋，造成他不知道員工，誰好誰壞，你會根據(jù)這么一個績效考評的 結果，必須給這個經理加強管理技能的培訓。 因此通過績效考評看出管理層的問題，看出公司的問題，而不只是看員工的分 數(shù)高與低。 4.10、個人偏見定勢 我們每一個人心里經常有一些概念，如，認為搞人力資源工作可能女士比男士 更合適，數(shù)學能力好像男士天生比女士強；覺得德國的公司都特別刻板紀律嚴明， 日本