信息化項(xiàng)目管理

1、第5章 信息化項(xiàng)目管理許多信息化工作都是以項(xiàng)目的方式來運(yùn)作的，小到采購幾千元的硬件設(shè)備，大到購買幾百萬、幾千萬的信息系統(tǒng)，只有掌握了項(xiàng)目管理的知識(shí)和方法，才能提高項(xiàng)目管理的工作效率和工作質(zhì)量。目前項(xiàng)目經(jīng)理的需求缺口很大。2005年軟件行業(yè)薪資調(diào)查中，項(xiàng)目主管的薪水在同層次員工中是最高的，最高為21萬，平均年薪在11萬左右。掌握項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)于我們的職業(yè)生涯發(fā)展有至關(guān)重要的幫助。今天我們來學(xué)習(xí)如何在信息化實(shí)施過程中開展項(xiàng)目管理。我們把學(xué)習(xí)內(nèi)容分為2節(jié)課，第1節(jié)課主要學(xué)習(xí)項(xiàng)目計(jì)劃；第2節(jié)課主要學(xué)習(xí)項(xiàng)目實(shí)施、控制和項(xiàng)目收尾。這節(jié)課的學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括3個(gè)方面：1基本概念2項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作內(nèi)容3計(jì)劃階

2、段的工作內(nèi)容和管理方法。下面，先來學(xué)習(xí)第一部分的基本概念?；靖拍钍俏覀兒罄m(xù)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，同學(xué)們重點(diǎn)要掌握的基本概念是2個(gè)：項(xiàng)目和項(xiàng)目管理。1項(xiàng)目管理概述1) 信息化項(xiàng)目的概念及特征企業(yè)每天更新維護(hù)數(shù)據(jù)；監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)流量；修理更換硬件設(shè)備，這些信息化工作是項(xiàng)目嗎？顯然不是。這是日常工作，而項(xiàng)目都是臨時(shí)的、一次性的。項(xiàng)目的英文是project，香港和臺(tái)灣地區(qū)把它翻譯成“專案”、“企劃”。我們看港臺(tái)地區(qū)的電視劇，經(jīng)常可以看到一個(gè)情節(jié)，老板對(duì)一個(gè)年輕員工說，這個(gè)專案由你負(fù)責(zé)。年輕員工一臉嚴(yán)肅地回答，我一定盡力而為，然后就看到他沒日沒夜地加班。為什么這么辛苦？項(xiàng)目不同于例行日常工作，它往往是有具體的時(shí)間限制

3、，需要利用有限的資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量完成任務(wù)。我們現(xiàn)在給出一個(gè)信息化項(xiàng)目的權(quán)威定義。按照美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義，信息化項(xiàng)目是在特定時(shí)間、質(zhì)量、資金等約束下，以應(yīng)用信息技術(shù)為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。例如開發(fā)一個(gè)物流管理信息系統(tǒng)，它由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成，從前期接觸客戶和合同簽訂，到系統(tǒng)調(diào)研、設(shè)計(jì)、編碼、測試，乃至最終系統(tǒng)上線運(yùn)行和用戶培訓(xùn)等等。并且這些活動(dòng)要在嚴(yán)格的時(shí)間和費(fèi)用限制內(nèi)完成。信息化項(xiàng)目涉及方方面面。從網(wǎng)上納稅、電子政務(wù)，到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)等等，具體的分類請(qǐng)同學(xué)們看教材123頁。這些信息化項(xiàng)目與建筑領(lǐng)域、商業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目相比，有

4、一致性，也有它的獨(dú)特性。獨(dú)特性突出地表現(xiàn)在：（1） 目標(biāo)的模糊性和漸進(jìn)性：信息化項(xiàng)目前期，客戶本身還不太清楚自己的需求，只提出一些初步的設(shè)想和要求。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，客戶借助開發(fā)的原型，逐步認(rèn)清自己的需求，因而，信息化項(xiàng)目常出現(xiàn)客戶需求變化的情況。（2） 高度依賴智力資本：信息化項(xiàng)目是智力密集型、勞動(dòng)密集型項(xiàng)目，對(duì)于人力資源的依賴度高。例如軟件開發(fā)項(xiàng)目包含了大量技術(shù)性強(qiáng)、細(xì)致、復(fù)雜的工作，需要開發(fā)人員具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以及責(zé)任心、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)合作精神，同樣的團(tuán)隊(duì)開發(fā)難度相似的系統(tǒng)，工作狀態(tài)不同，項(xiàng)目質(zhì)量可能差別很大。因此，信息化項(xiàng)目中的人力資源管理十分重要。（3） 較高的不確定性：除

5、了客戶需求的不確定性，及信息技術(shù)不確定性。由于信息技術(shù)發(fā)展很快，硬件價(jià)格在短時(shí)間內(nèi)會(huì)有大幅度下降，軟件技術(shù)也進(jìn)展得很快，因此，與其它領(lǐng)域的項(xiàng)目相比，信息化項(xiàng)目的不確定性更強(qiáng)。信息化項(xiàng)目的上述特點(diǎn)，增加了信息化項(xiàng)目管理的難度。2) 信息化項(xiàng)目管理的概念及特征信息化項(xiàng)目管理是為了滿足甚至超越項(xiàng)目利益相關(guān)人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望，而應(yīng)用理論知識(shí)、技能、工具和技巧以完成信息化項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動(dòng)。從定義中，可以清楚地看到，項(xiàng)目管理十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)，它是由目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的管理活動(dòng)。而項(xiàng)目目標(biāo)是由項(xiàng)目客戶定義的。因此，信息化項(xiàng)目管理可以簡單地理解為：把客戶需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目目標(biāo)，然后，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)它。同其它管理活動(dòng)相

6、比，信息化項(xiàng)目管理最主要的特點(diǎn)，集中地表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1. 信息化項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理與一般管理相比，信息化項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和目標(biāo)的分解。它通過確定項(xiàng)目組織內(nèi)部的任務(wù)分工，把任務(wù)轉(zhuǎn)換為每個(gè)人的具體的工作目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行調(diào)控和對(duì)目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，目標(biāo)經(jīng)過層層分解到最小的單位和個(gè)人，有利于目標(biāo)的執(zhí)行、控制與實(shí)現(xiàn)。這樣，就能保證項(xiàng)目工作達(dá)到項(xiàng)目產(chǎn)品的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶要求或期望的項(xiàng)目目標(biāo)。2. 全過程的系統(tǒng)化管理一般的管理活動(dòng)分工很明確，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金籌措；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，營銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣。然而，項(xiàng)目經(jīng)理卻需要全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作中的所有管理活動(dòng)。因?yàn)樾畔⒒?xiàng)目是

7、一個(gè)完整的系統(tǒng)，項(xiàng)目資金不到位，會(huì)使后續(xù)的軟件開發(fā)、系統(tǒng)調(diào)試、員工培訓(xùn)等工作都耽誤，局部失誤會(huì)導(dǎo)致總體失敗。信息化項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)部分對(duì)整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗。3. 基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制信息化項(xiàng)目管理的體制是既強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目成員的工作都關(guān)系到項(xiàng)目最終交付成果，所以項(xiàng)目經(jīng)理要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，處理各種沖突和意外事件，創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使項(xiàng)目組能同心協(xié)力地完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。以上我們介紹了項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的含義。希望同學(xué)們能夠體會(huì)，牢記，項(xiàng)目是有時(shí)間限制的一次性的工作；項(xiàng)目管理是目標(biāo)導(dǎo)向的基于團(tuán)隊(duì)管理和系

8、統(tǒng)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目管理的難度比較高，項(xiàng)目經(jīng)理很稀缺，社會(huì)的需要卻很迫切，因此產(chǎn)生了項(xiàng)目管理知識(shí)體系。3) 項(xiàng)目管理知識(shí)體系的背景及內(nèi)容不同行業(yè)的項(xiàng)目特征不同，但是都有一些共通的管理思想和方法。為了順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，加快項(xiàng)目管理者的培養(yǎng)，研究者對(duì)項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、實(shí)施原則進(jìn)行了濃縮和系統(tǒng)化整理，從而產(chǎn)生了現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系。通俗地來講，項(xiàng)目管理知識(shí)體系是項(xiàng)目管理原則的系統(tǒng)化的概述。1. 項(xiàng)目管理知識(shí)體系的產(chǎn)生背景目前有兩大知識(shí)體系。分別由世界上最權(quán)威的兩大項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)和美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)提出。其中，美國的項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用范圍更廣一些。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（proje

9、ct management institute，簡稱pmi）于1984年制定了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（a guide to the project management body of knowledge，簡稱pmbok）。2. pmbok的內(nèi)容pmbok提出的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目綜合管理；項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目進(jìn)度管理；項(xiàng)目成本管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理；項(xiàng)目人力資源管理；項(xiàng)目溝通管理；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目采購管理。這種劃分方法是按照聚類原則對(duì)各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行歸類后，提出的指導(dǎo)性原則。它的優(yōu)點(diǎn)是可以讓我們快速形成項(xiàng)目管理知識(shí)的框架，清楚項(xiàng)目管理所涉及的方面。某些教材的編排順序是一一介紹九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，但是這樣做

10、也有缺點(diǎn)：在讀者尚不熟悉項(xiàng)目管理時(shí)，這種方法可能會(huì)割裂知識(shí)之間的內(nèi)在聯(lián)系。因此，本課程考慮到時(shí)間順序便于人們理解事物，按照項(xiàng)目從始到終的順序來安排教學(xué)內(nèi)容，從項(xiàng)目生命周期的角度，可以將信息化項(xiàng)目分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾這五個(gè)階段，各階段都包含不同的管理任務(wù)和要求，我們的課程對(duì)每個(gè)階段做具體闡述。目的是使同學(xué)們在腦海中形成一個(gè)完整的項(xiàng)目管理的過程。我們建議學(xué)有余力的同學(xué)可以再閱讀按照九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域來介紹的項(xiàng)目管理教材，加深知識(shí)的理解。由于時(shí)間有限，我們在教材的125-126頁列出了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的主要活動(dòng)，請(qǐng)大家自行閱讀。以上我們介紹了3個(gè)概念：信息化項(xiàng)目、信息化項(xiàng)目管理

11、、項(xiàng)目管理知識(shí)體系。下面，我們按照項(xiàng)目的5個(gè)階段，為大家介紹信息化項(xiàng)目管理的主要活動(dòng)。2項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)是信息化項(xiàng)目管理的第一個(gè)階段。俗話說，好的開始是成功的一半。充分的準(zhǔn)備工作有助于項(xiàng)目實(shí)施。所以，盡管項(xiàng)目啟動(dòng)階段包含的項(xiàng)目管理活動(dòng)并不是太多，但是它的意義非常重要。項(xiàng)目啟動(dòng)階段只涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的1個(gè)知識(shí)領(lǐng)域綜合管理知識(shí)領(lǐng)域，換句話說，項(xiàng)目啟動(dòng)階段是從綜合的、整體的、全局的角度為后續(xù)工作做一個(gè)鋪墊。啟動(dòng)階段的管理活動(dòng)包括2個(gè)部分：1制訂項(xiàng)目章程；2初步確定項(xiàng)目范圍。1) 制訂項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)及交付物規(guī)格的簡要描述。項(xiàng)目章程在項(xiàng)目進(jìn)展過程中可以隨時(shí)提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員，不

12、要陷在無謂的細(xì)節(jié)糾紛中，要牢記項(xiàng)目最核心的使命。項(xiàng)目章程的起草工作是由項(xiàng)目經(jīng)理完成的。項(xiàng)目章程可能只有寥寥幾句話，但是它不是項(xiàng)目經(jīng)理隨心所欲地憑空想象，需要項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目背景信息有認(rèn)真的鉆研，尤其對(duì)客戶信息的了解，這樣才能把握住客戶最核心的需求，把它轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目章程，讓每一個(gè)成員都能夠清楚項(xiàng)目的方向。舉個(gè)例子，為某個(gè)制造企業(yè)開發(fā)銷售信息管理系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理可以通過直接交談、瀏覽客戶網(wǎng)站、檔案等等渠道，了解客戶的發(fā)展歷程、主營業(yè)務(wù)、現(xiàn)狀。通過對(duì)客戶的需求和期望的揣摩，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目章程中就可能寫下這樣一句話：系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)同駐外銷售部門的當(dāng)天信息交互。有了這個(gè)章程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)討論用什么樣的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，用什么樣

13、的程序開發(fā)語言，等等，所有技術(shù)細(xì)節(jié)的確定，都要以能不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)同駐外銷售部門的當(dāng)天信息交互。可以看到，項(xiàng)目章程是項(xiàng)目的指南針。2) 擬訂初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃啟動(dòng)階段的第2個(gè)任務(wù)是擬訂初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃。在把握基本信息之后，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的期望，以合同為依據(jù)，開始著手編制初步的項(xiàng)目范圍計(jì)劃。同時(shí)還可以考慮信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、成本、進(jìn)度等實(shí)施方案。以前面的銷售信息系統(tǒng)管理項(xiàng)目為例，項(xiàng)目關(guān)系人很多，總部的銷售人員、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)，駐外銷售部門的員工等等，最關(guān)鍵的項(xiàng)目關(guān)系人可能是總部的銷售總監(jiān)，項(xiàng)目經(jīng)理要把握銷售總監(jiān)的期望，來設(shè)計(jì)軟件的功能模塊，并初步設(shè)想一下，完成這些功能，軟件的總代

14、碼行的數(shù)量，所需要的員工人數(shù)，大概的項(xiàng)目周期，需要哪些資源。初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃可以使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有大概的估計(jì)，不至于毫無頭緒。還可以依據(jù)這些計(jì)劃開展后續(xù)的工作，比如挑選合適的項(xiàng)目成員，向公司爭取相應(yīng)的資源。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)并非總是和設(shè)想相吻合，初步計(jì)劃計(jì)劃還要在后面的項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整。以上我們介紹了項(xiàng)目啟動(dòng)階段要完成2個(gè)工作：擬訂項(xiàng)目章程、擬訂初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃。當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模很小時(shí)，我們可以直接進(jìn)入項(xiàng)目的第2個(gè)階段：項(xiàng)目計(jì)劃階段。3項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)之后，計(jì)劃工作非常重要。放任自流的項(xiàng)目是不會(huì)成功的。項(xiàng)目的進(jìn)度管理、成本管理、人員管理、質(zhì)量管理。項(xiàng)目的各方面都需要計(jì)劃，首先我們要清楚，項(xiàng)目計(jì)劃要

15、和項(xiàng)目規(guī)模相符。計(jì)劃書不是越厚越好，該詳則詳，該略則略。由于任何規(guī)模的項(xiàng)目都必須滿足任務(wù)、時(shí)間、資源這三個(gè)硬約束，因此，范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃是必不可少的主要的項(xiàng)目計(jì)劃。這也是我們講課的重點(diǎn)。1) 項(xiàng)目范圍計(jì)劃首先來介紹項(xiàng)目范圍計(jì)劃。范圍計(jì)劃是對(duì)信息化項(xiàng)目的最終交付物及工作范圍的說明。假設(shè)沒有范圍計(jì)劃，就很容易出現(xiàn)“該做的沒做，不該做的卻做了”。項(xiàng)目超支的原因是項(xiàng)目范圍失控，跟著客戶沒完沒了的需求變化，不斷地改，不斷地改，導(dǎo)致進(jìn)度落后、成本超支。項(xiàng)目經(jīng)理首先要確定項(xiàng)目范圍，這是其它項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。在制訂項(xiàng)目范圍計(jì)劃時(shí)，要做2方面的工作：第一：理解合同內(nèi)容的基礎(chǔ)上，編寫項(xiàng)目范圍說明書；第二

16、：對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解。1. 在合同基礎(chǔ)上編制項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書是一份主要定義項(xiàng)目交付物的文檔，它包括：項(xiàng)目商業(yè)目的、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)描述、項(xiàng)目交付物、項(xiàng)目目標(biāo)。比如前面提到的銷售信息系統(tǒng)的項(xiàng)目范圍說明書，大概內(nèi)容可能就是：為了滿足xx公司同駐外銷售部門之間的信息交流，特開發(fā)b/s結(jié)構(gòu)的銷售信息系統(tǒng)，項(xiàng)目將在3個(gè)月內(nèi)完成編碼和測試工作，并向客戶提供軟件操作手冊和軟件使用培訓(xùn)。項(xiàng)目范圍說明書還是日后項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目工作范圍的共識(shí)，是實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目各績效指標(biāo)在不得已的情況下進(jìn)行折衷取舍時(shí)的參照依據(jù)。2. 用wbs生成范圍計(jì)劃范圍計(jì)劃的第2個(gè)任務(wù)，是對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解。主要的工具是wbs。這

17、是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的分析工具，請(qǐng)同學(xué)們高度重視。wbs是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure）的簡稱，它的核心思想就是層層分解。圖5-1就是一個(gè)wbs列表。第一層是信息化項(xiàng)目的名稱，第2層是項(xiàng)目階段，把項(xiàng)目按照系統(tǒng)生命周期法，分成需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、程序開發(fā)、測試、試運(yùn)行、交付、項(xiàng)目總結(jié)等7個(gè)階段，然后再把各階段一一分解為子階段。如果有必要，再按照交付物進(jìn)一步細(xì)分，通常wbs的最底層稱為工作包（work package），是單個(gè)人在一周內(nèi)可以完成的工作。工作包的最小責(zé)任單位是個(gè)人，這樣便于責(zé)任到人，為后面的人力資源計(jì)劃打下了基礎(chǔ)。例如把1.3.2分解為5個(gè)模塊，每個(gè)

18、模塊就是一個(gè)工作包。wbs將項(xiàng)目范圍不斷分解和細(xì)化，最終以列表形式有層次地體現(xiàn)項(xiàng)目任務(wù)，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一目了然地清楚完成項(xiàng)目范圍所需要執(zhí)行的工作內(nèi)容。wbs由任務(wù)編號(hào)和任務(wù)名稱組成，每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的編號(hào)唯一。wbs的分解層次要根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和難易程度而定。2) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃信息化項(xiàng)目容易發(fā)生延期，各種突發(fā)事件常常會(huì)打斷項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度。有人可能認(rèn)為，既然計(jì)劃趕不上變化，干脆不要進(jìn)度計(jì)劃。這種錯(cuò)誤看法會(huì)使項(xiàng)目控制失去時(shí)間參照系，導(dǎo)致更多時(shí)間延誤。其實(shí)，按照科學(xué)方法和合理步驟，是完全可以制訂切合實(shí)際的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的。擬訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，要做2個(gè)工作：1制訂計(jì)劃；2調(diào)整計(jì)劃。1. 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃首先要定義項(xiàng)

19、目活動(dòng)，實(shí)際上是再核實(shí)一遍wbs的活動(dòng)。其次，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序。wbs只列出各項(xiàng)活動(dòng)，并沒有揭示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式進(jìn)行，也不清楚活動(dòng)間的約束關(guān)系（例如開始編碼前必須先要完成客戶需求調(diào)研，那么調(diào)研就是編碼活動(dòng)的約束）。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)活動(dòng)排序?？梢越Y(jié)合項(xiàng)目具體情況，巧妙安排活動(dòng)先后次序。如果項(xiàng)目時(shí)間緊，則可以在滿足活動(dòng)內(nèi)在邏輯約束的前提下，盡量使活動(dòng)并行進(jìn)行，這樣可以縮短項(xiàng)目總時(shí)間。接著，對(duì)各活動(dòng)所需時(shí)間進(jìn)行估計(jì)。活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)方法主要是依據(jù)以往的歷史記錄，或者是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。時(shí)間估計(jì)或多或少存在一定的誤差，所以可以用加權(quán)方法進(jìn)行修訂。例如，活動(dòng)時(shí)間

20、=（最樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+最悲觀時(shí)間）/6。最后，可以用網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖，來表示項(xiàng)目活動(dòng)的順序及歷時(shí)。便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直觀把握進(jìn)度。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方可直接使用項(xiàng)目管理軟件（如ms project)。按照上述步驟，指定每個(gè)活動(dòng)的用時(shí)，及前序活動(dòng)（即開始本項(xiàng)活動(dòng)前必須先要執(zhí)行完畢的任務(wù)），即可自動(dòng)得到網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖。舉一個(gè)例子。圖5-2中紅色部分即為關(guān)鍵路徑。它是項(xiàng)目中用時(shí)最長的工作路徑，在這條路徑上，任何一項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間縮短，都會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目總工期的縮短。而其它非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)的歷時(shí)改變，并不能一定改變項(xiàng)目總工期。所以要壓縮項(xiàng)目工期時(shí)，總是從關(guān)鍵路徑入手。2. 調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃初步的項(xiàng)目計(jì)劃生成后

21、，如果項(xiàng)目總工期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了合同約定，則要進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目進(jìn)度有2種主要的調(diào)整方法：第一種方法：改變活動(dòng)的排序。將順序工作改為并行工作。第二種方法：改變關(guān)鍵路徑上的單項(xiàng)活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間。圖5-2的例子中，項(xiàng)目總工期是195天，超過了合同規(guī)定的140天！如果加派人手，把關(guān)鍵路徑中的1.3.2.3活動(dòng)（任務(wù)分派模塊）的工作時(shí)間從20天變成7天，項(xiàng)目總工期也會(huì)立刻減少13天。同時(shí)，還可以將1.3.2.1到1.3.2.5的程序編碼活動(dòng)，全部改為并行進(jìn)行。此時(shí)，項(xiàng)目總工期為130天，符合合同的140天約束條件。圖5-3給出了調(diào)整后的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的截圖：需要指出的是，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，要考慮諸多因素，如：項(xiàng)目

22、擁有的人力、財(cái)力資源情況、項(xiàng)目成員的工作能力和工作狀態(tài)、合同中關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的承諾、客戶的具體要求等等。另外，project等計(jì)算機(jī)輔助軟件可以快速生成進(jìn)度計(jì)劃，還能以圖形方式，形象直觀地反映項(xiàng)目活動(dòng)和wbs的對(duì)應(yīng)關(guān)系、活動(dòng)之間的依賴關(guān)系、資源之間的調(diào)配關(guān)系等，因此，同學(xué)們可考慮使用軟件進(jìn)行項(xiàng)目管理。3) 項(xiàng)目成本計(jì)劃下面來介紹項(xiàng)目計(jì)劃的第3個(gè)關(guān)鍵計(jì)劃成本計(jì)劃。項(xiàng)目成本計(jì)劃是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行估算的管理活動(dòng)。成本估算法請(qǐng)大家具體閱讀教材的132頁。我們這里只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)： 由于信息化項(xiàng)目的不確定性高，項(xiàng)目成本計(jì)劃要預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，通常按照項(xiàng)目

23、總成本的5%計(jì)提。4) 其它項(xiàng)目計(jì)劃除了范圍、進(jìn)度、成本這三個(gè)主要約束以外，信息化項(xiàng)目還要考慮人力資源等約束條件，針對(duì)其它項(xiàng)目管理領(lǐng)域的計(jì)劃也不能少。下面介紹項(xiàng)目綜合計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、采購計(jì)劃等6個(gè)計(jì)劃。由于時(shí)間有限，簡要介紹人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃的重要意義，其余的內(nèi)容請(qǐng)同學(xué)們閱讀教材的132-135頁。1. 人力資源計(jì)劃對(duì)于信息化項(xiàng)目而言，人是最寶貴的資源。項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的核心是確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)分配。任務(wù)分配的工具是責(zé)任分配矩陣（responsibility assignment matrix，簡稱ram），它將wbs中的每項(xiàng)工作指派給

24、具體執(zhí)行人，以保證事事有人干，人人有事干。圖5-5給出了某個(gè)項(xiàng)目的一個(gè)責(zé)任矩陣（部分），它列出了團(tuán)隊(duì)成員的名字，及其負(fù)責(zé)完成的任務(wù)，并規(guī)定了主要任務(wù)的交付物。我們建議項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)任矩陣正式分發(fā)給關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)系人。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通訊錄，以方便團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行信息溝通。2. 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指妨礙項(xiàng)目成功的可能性。項(xiàng)目管理中有個(gè)墨菲定律：如果某件事可能出錯(cuò)，它就會(huì)出錯(cuò)。項(xiàng)目是沒有辦法重來的，因此要前提小心翼翼地避開危險(xiǎn)。雖然有些風(fēng)險(xiǎn)是難以預(yù)測或無法預(yù)見的，且制定有效的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃并非易事，但是，有意識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)急預(yù)案，還是會(huì)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和分散起

25、到有效作用。3. 溝通計(jì)劃許多項(xiàng)目的失敗在于溝通不善。例如，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)埋頭解決技術(shù)問題，卻不知道定期向客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)度、資金耗費(fèi)等情況，使上級(jí)和客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展一無所知，對(duì)項(xiàng)目管理水平產(chǎn)生不信任感。尤其在大型項(xiàng)目中，各方面的項(xiàng)目干系人有不同的信息需求，項(xiàng)目經(jīng)理更有必要制訂有針對(duì)性的溝通計(jì)劃。綜上，項(xiàng)目的計(jì)劃種類通常為九類，但是也可以根據(jù)情況進(jìn)行增減。例如，有的軟件開發(fā)項(xiàng)目十分重視以往經(jīng)驗(yàn)的積累，強(qiáng)調(diào)文檔保存，則可能增加項(xiàng)目文檔計(jì)劃，對(duì)文檔格式及內(nèi)容要點(diǎn)、審批流程進(jìn)行規(guī)定。而小型信息化項(xiàng)目，例如為本企業(yè)的員工提供一次計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)，則可能就沒有項(xiàng)目采購計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃等。以上我

26、們主要介紹了信息化項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃階段的任務(wù)。本講到此結(jié)束。同學(xué)們再見。4項(xiàng)目實(shí)施同學(xué)們好。這節(jié)課我們來學(xué)習(xí)信息化項(xiàng)目管理的第2講。這節(jié)課主要學(xué)習(xí)項(xiàng)目實(shí)施、控制和項(xiàng)目收尾。首先來介紹項(xiàng)目實(shí)施階段的項(xiàng)目管理活動(dòng)。項(xiàng)目實(shí)施是采取必要行動(dòng)以確保完成項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)。通俗講就是執(zhí)行。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期里，項(xiàng)目實(shí)施階段耗用的資源是最多的，時(shí)間也最長，其效果是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。俗話說得好，良好的計(jì)劃是成功的一半，另一半就是計(jì)劃的執(zhí)行情況。項(xiàng)目實(shí)施階段涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，共計(jì)7個(gè)模塊， 我們主要介紹2個(gè)方面的管理工作：1建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；2向項(xiàng)目干系人發(fā)送信息。 1)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目計(jì)劃階段，項(xiàng)目

27、經(jīng)理做出了人力資源計(jì)劃，并想方設(shè)法得到了項(xiàng)目成員。在實(shí)施階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要把人們聚成團(tuán)隊(duì)。組建和激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，涉及到各種方法。組織心理學(xué)家和管理學(xué)家針對(duì)人員管理做了很多研究和思考，我們建議同學(xué)們閱讀相關(guān)書籍。需要指出的是，理論和工具的作用都是相對(duì)的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到，項(xiàng)目是在特定的組織、特定環(huán)境中，面向各種各樣的人，因此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該因時(shí)而宜、因人而宜。例如在信息化項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員都是技術(shù)人員，我們要根據(jù)他們的特點(diǎn)來管理。假定很多技術(shù)人員都不喜歡寫工作進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理如果非要和大家對(duì)著干，不寫報(bào)告就扣錢。結(jié)果會(huì)怎么樣？技術(shù)人員可能會(huì)編寫一個(gè)程序，自動(dòng)提交工作進(jìn)度報(bào)告。其實(shí)我們可以簡化

28、工作報(bào)告的格式，盡量體貼和照顧團(tuán)隊(duì)成員的工作習(xí)慣。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不是看他會(huì)不會(huì)使用project這樣的項(xiàng)目管理軟件，而是看他能否體諒和尊重員工，能否激勵(lì)員工高標(biāo)準(zhǔn)地工作。常見的激勵(lì)措施有培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、獎(jiǎng)懲等等。我們因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，無法全面論述。我們建議大家不斷地觀察、積累。羅馬不是一天建成的，管理人的經(jīng)驗(yàn)也不是一朝一夕的功夫。而且管理方法要符合個(gè)人特點(diǎn)。一個(gè)性格平和的人，沒必要把自己扭曲成一個(gè)強(qiáng)悍的管理者，完全可以成為一個(gè)溫和而堅(jiān)定的管理者，照樣有很好的管理效果。只要你堅(jiān)持不懈地實(shí)踐、總結(jié)、再實(shí)踐，你就會(huì)形成個(gè)性化的管理風(fēng)格。2)信息發(fā)送項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息必須及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)送給項(xiàng)目的利益干系

29、人，否則，會(huì)因?yàn)闇贤ú粫?，影響?xiàng)目組與客戶的關(guān)系，造成不信任感。有的項(xiàng)目經(jīng)理可能困惑、甚至憤怒：我沒白天沒黑夜地干活，項(xiàng)目按時(shí)完成了，就因?yàn)槲覜]有及時(shí)向各方匯報(bào)，結(jié)果我還被解雇了。我們想提醒同學(xué)們注意：項(xiàng)目經(jīng)理不是技術(shù)員，他要做他該做的事。及時(shí)發(fā)送信息就是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要工作。項(xiàng)目的各方希望看到透明的項(xiàng)目，清楚項(xiàng)目的進(jìn)度、遇到的困難、可能的風(fēng)險(xiǎn)，以便采取下一步行動(dòng)。沒有人希望項(xiàng)目的狀態(tài)是漆黑一團(tuán)，沒人知道是什么，沒人知道為什么，沒人知道會(huì)發(fā)生什么。就算項(xiàng)目完成了，從項(xiàng)目管理的角度來看，是失敗的。信息發(fā)送的方法很多。比如可以同時(shí)采取電話、郵件、書面報(bào)告、會(huì)議等各種信息傳遞形式，增加

30、信息渠道。也可以選擇另類的信息發(fā)送方式。例如，有的經(jīng)理要求項(xiàng)目成員站立開會(huì)。根據(jù)項(xiàng)目需要每周或每天早晨召開一次，這種沒有椅子的會(huì)議，迫使人們把精力集中在真正需要溝通的問題上。會(huì)議頻繁但是簡短，協(xié)調(diào)效果很好。項(xiàng)目實(shí)施階段的工作量是最大的，在千頭萬緒的工作中，我們希望同學(xué)們意識(shí)到，人的因素是第一位的，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量；另外，技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理要特別注意信息的發(fā)放。5項(xiàng)目控制有句話說得好，no measurement, no management。沒有評(píng)價(jià)、沒有控制就沒有管理。控制是通過監(jiān)控和糾偏，來保證項(xiàng)目進(jìn)展與目標(biāo)方向的匹配。控制并非一時(shí)的行動(dòng)，而是動(dòng)態(tài)的過程，它不斷衡量項(xiàng)目

31、進(jìn)展，監(jiān)控與計(jì)劃不符的偏差，在必要情況下采取措施，加以修正。項(xiàng)目控制階段涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的全部知識(shí)領(lǐng)域，共計(jì)12個(gè)模塊， 具體請(qǐng)見教材的137頁。我們介紹3個(gè)主要方面：1整體變更控制。2關(guān)鍵領(lǐng)域的控制。3績效報(bào)告。1)整體變更控制前面講過，信息化項(xiàng)目需求具有模糊性和漸進(jìn)性，客戶提出需求變更，是很常見的。該不該答應(yīng)呢？由于信息化項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，某一處的變更會(huì)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。例如，客戶要求增加服務(wù)器的數(shù)量，這就直接影響項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目成本，還會(huì)間接影響項(xiàng)目進(jìn)度。因此，需要有一個(gè)正式的評(píng)審過程來分析和決定，是否同意變更請(qǐng)求。整體變更控制是對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)、權(quán)衡的管理活動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)

32、目計(jì)劃和績效報(bào)告來識(shí)別變更；再通過項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的思考，或者整個(gè)項(xiàng)目變更控制委員會(huì)的討論，來評(píng)價(jià)變更有無必要、利弊如何；最終，要決定何時(shí)采取何種方案。例如，可以立刻響應(yīng)用戶要求，馬上采購服務(wù)器；也可以說服客戶等到六個(gè)月以后，因?yàn)橛布骂l繁，那時(shí)以同樣價(jià)格可以買到更便宜的服務(wù)器。需要指出的是，當(dāng)變更申請(qǐng)出現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格遵守項(xiàng)目變更控制流程，填寫項(xiàng)目變更申請(qǐng)審批表，進(jìn)行變更評(píng)估。不管變更是被通過還是被拒絕，都要記錄在冊。尤其拒絕變更時(shí)，一定要陳述拒絕的理由，并通過積極的方式處理拒絕帶來的負(fù)面影響。2)關(guān)鍵控制領(lǐng)域前面說過，項(xiàng)目控制涉及全部項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域，一個(gè)都不能少，但是由于篇幅有限，在此

33、，主要闡述項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度、采購等方面的控制。這些方面對(duì)項(xiàng)目的影響很大，值得項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)注。1. 項(xiàng)目范圍控制從20世紀(jì)90年代開始，人們認(rèn)識(shí)到信息化項(xiàng)目是一個(gè)針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不斷溝通和協(xié)商的過程。由于信息化項(xiàng)目通常存在范圍蔓延的趨勢，因此必須控制項(xiàng)目范圍。既保證了應(yīng)該做的工作得以完成，又保證了沒有在不必要的工作上花費(fèi)資源。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍控制時(shí)，要以項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃為基準(zhǔn)，結(jié)合有效的變更控制流程，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行管理。具體的方法是：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目范圍的執(zhí)行狀況并做記錄。在項(xiàng)目每周例會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理可以用項(xiàng)目交付物管理一覽表作為輔助工具，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)檢查項(xiàng)目范圍執(zhí)行狀況。如果

34、項(xiàng)目交付物和原定的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不相符時(shí)，就意味著出現(xiàn)了偏差。這時(shí)需要分析范圍偏差原因、確定糾偏策略、避免項(xiàng)目范圍的無謂擴(kuò)大。2. 項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度是衡量項(xiàng)目績效的重要指標(biāo)之一。提前或者滯后都是屬于偏差。如果不能對(duì)進(jìn)度偏差進(jìn)行及時(shí)有效的管理，可能會(huì)造成嚴(yán)重的影響。比如，不能按時(shí)交工被罰款，降低項(xiàng)目的預(yù)期利潤；項(xiàng)目延期增加了人力資源成本，還導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的消極情緒，影響工作效率；項(xiàng)目占用的資源不能釋放，間接影響了其它項(xiàng)目的進(jìn)度。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的管理應(yīng)以項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理通過獲取項(xiàng)目進(jìn)度的實(shí)際信息，對(duì)照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，識(shí)別進(jìn)度方面是否存在偏差。在大家檢查進(jìn)度時(shí)，我們建議大家先檢查關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)是否存

35、在偏差。前面在制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，我們已經(jīng)指出：縮短關(guān)鍵路徑活動(dòng)的時(shí)間會(huì)直接縮短總工期。做任何事都要抓重點(diǎn)，所以要先檢查關(guān)鍵路徑。當(dāng)偏差被確定后，要分析造成偏差的原因，分析該偏差對(duì)項(xiàng)目總體表現(xiàn)造成的影響。造成進(jìn)度偏差的原因很多，可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題，也可能是組織、客戶、供應(yīng)商的問題，有的問題是團(tuán)隊(duì)不能控制的，有的是團(tuán)隊(duì)可以解決的。要解決問題，前提是分析清楚問題的原因，才能對(duì)癥下藥。另外，之所以要分析進(jìn)度偏差對(duì)項(xiàng)目的影響，是因?yàn)?，不是所有的偏差都需要采取糾偏措施。例如在非關(guān)鍵路徑上的偏差，而且該活動(dòng)留有進(jìn)度容余，偏差在可接受范圍內(nèi)，我們就可以接受它。同時(shí)要征得項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)該偏差的接受意見。如果偏

36、差可以接受，則調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。否則要制定具體的糾正措施，把偏差挽回到可以接受的范圍內(nèi)。在制訂糾偏措施時(shí)，要采取保守和穩(wěn)健的態(tài)度。除了和客戶、公司管理層等關(guān)鍵項(xiàng)目干系人接洽以外，還要和具體的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé)人商量。因?yàn)轫?xiàng)目是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，糾偏措施可能會(huì)影響任務(wù)負(fù)責(zé)人的后續(xù)工作。常見的進(jìn)度糾偏的措施包括：加班加點(diǎn)趕進(jìn)度；在項(xiàng)目中投入更多的人力資源；尋找更高效的專家；把順序進(jìn)行的工作改為并行；換一個(gè)更有能力的項(xiàng)目經(jīng)理；如果是客戶配合不當(dāng)引起的進(jìn)度滯后，要向用戶說明原因，爭取用戶的諒解，并在以后的實(shí)施過程中更主動(dòng)地管理用戶關(guān)系。我們最后要提醒大家2點(diǎn)：1項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整后要進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的版本升級(jí)。

37、因?yàn)槊看胃膭?dòng)后可能關(guān)鍵路徑、總工期等都會(huì)變化。在新版本中要說明新版本編號(hào)、主要變更處、版本升級(jí)原因和相關(guān)的文件。2對(duì)于幅度比較大的正偏差，也就是大幅度的進(jìn)度提前，我們也警惕?？赡茉谶@些積極的信號(hào)后面隱藏著質(zhì)量降低等風(fēng)險(xiǎn)。3. 項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目成本控制對(duì)公司來講是十分重要的。盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的理念是“為了保證項(xiàng)目成功和客戶滿意，要不遺余力，要調(diào)動(dòng)所有可以調(diào)用的資源”，但是，項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注成本，否則年底算帳，公司的利潤并沒有和項(xiàng)目成功率同步增長。在信息化項(xiàng)目中，常用的一個(gè)成本控制工具是掙值（earned value，簡稱ev）。傳統(tǒng)的成本控制只考慮計(jì)劃成本、實(shí)際成本，而沒有考慮到項(xiàng)目工作進(jìn)度。有時(shí)，

38、項(xiàng)目累計(jì)實(shí)際成本小于累計(jì)計(jì)劃成本，實(shí)際花的比計(jì)劃的少，看起來不錯(cuò)，但是并非成本節(jié)省，實(shí)質(zhì)卻是項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后。因此，在美國軍方的項(xiàng)目管理中最早引入了掙值分析。掙值是怎么計(jì)算的呢？掙值=工作進(jìn)度百分比和計(jì)劃成本的乘積。計(jì)劃成本是計(jì)劃工作預(yù)算成本（budgeted cost of work scheduled，簡稱bcws。工作進(jìn)度百分比，也叫實(shí)際完成工作占計(jì)劃的進(jìn)度百分比，是項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，主觀估計(jì)而得。它可以采取0/100法（即，工作進(jìn)度一直為0，直到最終完成，工作進(jìn)度百分比才是100%）、50/50法（即工作一旦啟動(dòng)，工作進(jìn)度百分比就是50%，直到最終完成，才是100%），或者其它方

39、法（如，30/70法；20/80法）。通過掙值公式，就把工作進(jìn)度和成本統(tǒng)一考慮進(jìn)來。在掙值分析中還有一個(gè)指標(biāo)，已完成工作實(shí)際成本（actual cost of work performed，簡稱acwp，相當(dāng)于實(shí)際完工成本）圖5-6上繪制這3個(gè)指標(biāo)的累計(jì)值曲線，形狀類似香蕉線。就可以一目了然地看出，項(xiàng)目成本是否在可控范圍內(nèi)。如果bcwp（掙值）線在bcws（計(jì)劃成本）線的下方，就表明成本超支。如果bcwp（掙值）線在acwp（實(shí)際完工成本）線的下方，就表明進(jìn)度滯后。請(qǐng)同學(xué)們課后自行體會(huì)這三條線位置的含義。我們提示大家，可以通過簡單的代數(shù)計(jì)算得到這個(gè)結(jié)論。另外，大家在控制項(xiàng)目成本時(shí)，可以采用pr

40、oject軟件，它可以自動(dòng)地生成前面說的這3個(gè)指標(biāo)。4. 項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目控制的第4個(gè)領(lǐng)域是項(xiàng)目質(zhì)量控制。項(xiàng)目實(shí)施過程中，在項(xiàng)目質(zhì)量保證員的帶領(lǐng)下，根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃進(jìn)行定期檢查。通常，當(dāng)項(xiàng)目質(zhì)量與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差時(shí)，必須通過報(bào)廢、返工等方式糾正質(zhì)量偏差。當(dāng)項(xiàng)目范圍發(fā)生變化的時(shí)候，也需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。質(zhì)量計(jì)劃每次調(diào)整后都應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行版本更新，并記錄更新的原因和相關(guān)的參考文件資料。5. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目起初的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，與實(shí)際發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)是不一致的，風(fēng)險(xiǎn)的概率和損害后果都可能會(huì)產(chǎn)生相對(duì)變動(dòng)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理有必要跟蹤風(fēng)險(xiǎn)、披露風(fēng)險(xiǎn)、不斷應(yīng)對(duì)新風(fēng)險(xiǎn)。首先，項(xiàng)目經(jīng)理要和管理部門及用戶一

41、起，定期審查項(xiàng)目最重大的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。常用的方法是列舉十大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)追蹤表，對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)事件的目前排名、以前排名、上榜次數(shù)、解決情況等進(jìn)行總結(jié)。例如，范圍蔓延風(fēng)險(xiǎn)，本月在風(fēng)險(xiǎn)事件中排名第2，上月排名第3，連續(xù)3個(gè)月都列入了十大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)追蹤表，對(duì)此的解決方法是項(xiàng)目干系人共同開會(huì)，澄清項(xiàng)目范圍。其次，項(xiàng)目經(jīng)理可采用風(fēng)險(xiǎn)管理審查會(huì)議，向各方披露風(fēng)險(xiǎn)及處理情況。這樣可以一舉多得。首先，可以喚起管理層和客戶的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。其次，可以集思廣益，得到更多的備選方案。最后，還可以增強(qiáng)項(xiàng)目利益人的信心。風(fēng)險(xiǎn)披露證明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)意識(shí)到重大風(fēng)險(xiǎn)，已適時(shí)建立應(yīng)對(duì)策略，并有效地加以執(zhí)行。最后，還要根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)采取預(yù)防或補(bǔ)救措施

42、。我們要提醒同學(xué)們注意，要把問題的解決放在第一位，而不是追究問題的責(zé)任。否則，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就可能因?yàn)楹ε卤惶幜P，而隱瞞種種風(fēng)險(xiǎn)征兆，導(dǎo)致小風(fēng)險(xiǎn)釀成大錯(cuò)。另外，要可以把問題和解決對(duì)策錄入到數(shù)據(jù)庫里，已供以后的項(xiàng)目參考。比如，有一位項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)管道出現(xiàn)裂縫，管道的供應(yīng)商是一家外國公司。發(fā)現(xiàn)問題以后，這位項(xiàng)目經(jīng)理不是簡單地讓人修補(bǔ)，而是查詢公司的數(shù)據(jù)庫，查到以前也有類似的情況，并且有處理記錄。在以往記錄的基礎(chǔ)上，工程師很快用最佳辦法修補(bǔ)了管道，得到了用戶的認(rèn)可，認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十分專業(yè)。這個(gè)例子就很好地說明了風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性。6. 采購合同管理信息化項(xiàng)目中的軟硬件采購及各種外包服務(wù)，都受合同的法律關(guān)系約

43、束。合同簽署后，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任進(jìn)行合同管理，監(jiān)督合同的執(zhí)行、合同的修改，以便使供應(yīng)商的交付物與合同保持一致。首先，合同的順利執(zhí)行基于合同內(nèi)容的理解。許多項(xiàng)目經(jīng)理可能對(duì)合同的法律地位認(rèn)識(shí)不足，對(duì)于合同內(nèi)容理解得不深刻，引發(fā)不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛。例如，有的項(xiàng)目經(jīng)理以口頭或者書面的方式要求承包商重做已經(jīng)交付并得到認(rèn)可的工作，而沒有意識(shí)到，這種行為按照合同條款來看，是授權(quán)承包商完成額外工作，承包商可以據(jù)此依法索取報(bào)酬。其次，在變更合同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理不要忽視關(guān)鍵項(xiàng)目成員和法律專業(yè)人士的參與。由于大部分項(xiàng)目都涉及變更，大到?jīng)Q定新增開發(fā)系統(tǒng)，小到更換服務(wù)器型號(hào)，較大的變更還會(huì)涉及合同變更，因此項(xiàng)目經(jīng)理要在專業(yè)人士

44、的幫助下，審查并評(píng)價(jià)變更對(duì)合同的影響，對(duì)重要會(huì)議和電話進(jìn)行記錄，將與合同無關(guān)的不必要的變更控制在一定范圍內(nèi)。3)績效報(bào)告正如項(xiàng)目實(shí)施過程中要進(jìn)行信息發(fā)送一樣，在項(xiàng)目控制過程中也要發(fā)送信息。為了區(qū)別開來，我們把控制階段的信息發(fā)送稱之為績效報(bào)告。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)三組主要的項(xiàng)目關(guān)系人負(fù)責(zé)：項(xiàng)目客戶，項(xiàng)目實(shí)施組織的管理層，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)向項(xiàng)目干系人匯報(bào)項(xiàng)目狀況，使之及時(shí)獲取項(xiàng)目的真實(shí)信息，并及時(shí)做出正確的反應(yīng)。編制項(xiàng)目績效報(bào)告的主要依據(jù)就是前面介紹的內(nèi)容，包括：項(xiàng)目交付物一覽表、項(xiàng)目進(jìn)度管理表、項(xiàng)目質(zhì)量管理表、項(xiàng)目人力資源管理表、項(xiàng)目成本管理表、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表、項(xiàng)目變更申請(qǐng)和審批匯總表等

45、。產(chǎn)生的主要項(xiàng)目報(bào)告有：1. 給客戶的項(xiàng)目報(bào)告給客戶的報(bào)告要簡明扼要，同時(shí)要針對(duì)客戶的關(guān)注點(diǎn)。內(nèi)容通常包括項(xiàng)目進(jìn)度狀況、交付物檢驗(yàn)結(jié)果、項(xiàng)目問題、對(duì)完成項(xiàng)目尚需成本和時(shí)間的估算、需要客戶的配合事項(xiàng)等。通常在每個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束的時(shí)候，都要召開客戶會(huì)議向客戶匯報(bào)項(xiàng)目狀況。這種項(xiàng)目階段性報(bào)告一般使用幻燈片的形式，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行介紹。內(nèi)容應(yīng)該準(zhǔn)確詳實(shí)。2. 給管理層的項(xiàng)目報(bào)告通常包括目前預(yù)算的使用情況、進(jìn)度狀況、客戶滿意度情況、項(xiàng)目利潤情況等。3. 給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的報(bào)告該報(bào)告要清晰、詳細(xì)、直接，具有可操作性，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步明確項(xiàng)目目標(biāo)，促進(jìn)配合，互享項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等。以上我們介紹了項(xiàng)目控制階段的三大工作：整體上的變更控制；各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)行情況控制；向客戶、管理層、團(tuán)隊(duì)及時(shí)發(fā)送績效報(bào)告。我們希望同學(xué)們認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目管理是一個(gè)整體。我們不是為了提交厚厚的文檔而制訂計(jì)劃，計(jì)劃是控制的依據(jù)，控制是計(jì)劃的反饋，情況變化時(shí)，我們可以修訂計(jì)劃，然后根據(jù)修訂后的計(jì)劃進(jìn)行控制。將計(jì)劃、實(shí)施、控制融為整體，會(huì)提高項(xiàng)目管理的水平。6項(xiàng)目收尾我們最后介紹的是項(xiàng)目收尾階段，它和啟動(dòng)階段一樣，工作量不大，但是意義很大。公司里的項(xiàng)目總是一個(gè)接一個(gè)。很多項(xiàng)目組總急著把項(xiàng)目活干完，好投入到下一個(gè)項(xiàng)目中。其實(shí)，收尾工作對(duì)項(xiàng)目來講，是十分必