戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施本章綱要本章共分三節(jié)，屬于第二篇較重點章節(jié)，要求考試準(zhǔn)確掌握本章第一節(jié)和第三節(jié)。第一節(jié)對戰(zhàn)略環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境中的五力模型是關(guān)鍵重點；第二節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇，內(nèi)容很好，但是從未在考題中出現(xiàn)，要求考試做到了解理解；第三節(jié)介紹了實踐中計劃的組織實施行之有效的方法主要由目標(biāo)管理、滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，重點掌握目標(biāo)管理。戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客（目標(biāo)市場）基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)本章知識脈絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重點知識梳理1、 戰(zhàn)略性計劃的定義()戰(zhàn)略是指對事物的總體

2、籌劃和謀略，戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃的首要內(nèi)容是愿景和使命陳述；戰(zhàn)略性計劃的第二項內(nèi)容是戰(zhàn)略環(huán)境分析，即分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；戰(zhàn)略性計劃的第三項內(nèi)容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析1. 外部一般環(huán)境（PEST）：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然。2. 行業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究；入侵者研究；替代品生產(chǎn)商研究；買方的討價還價能力研究；供應(yīng)商的討價還價能力研究。3. 競爭對手一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：不在本行業(yè)但可以克服壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯

3、的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)。以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。4. 企業(yè)自身根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動?；净顒樱狠斎胛锪?、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務(wù)。輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。5. 顧客（目標(biāo)市場）（1） 總體市場分析。包括市場容量分析、市場交易便利程

4、度分析。（2） 市場細分。包括確定細分變量并細分市場、細分結(jié)果描述。（3） 目標(biāo)市場確定。包括評價各細分市場、選擇目標(biāo)市場。良好的細分市場的特征：可測量性。即市場規(guī)模、容量和購買力可以測量；豐富性。即市場規(guī)模足夠大且有利可圖；可接近性。即市場可以有效地接近且能為顧客服務(wù)；可實現(xiàn)性。即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。（4） 產(chǎn)品定位。包括為各細分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇。三、企業(yè)進行環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)戰(zhàn)略環(huán)境分析使得企業(yè)認(rèn)識自己所面臨的機遇和威脅，了解自身的實力與不足，以及能為何種顧客進行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。四、戰(zhàn)略類型（1）

5、 基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有許多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略姿態(tài)。（2） 企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴張，另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張。（3） 防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。五、一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過五項檢驗()（1） 不是單一技術(shù)或技

6、能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合。（2） 不是物理性資產(chǎn)。（3） 用戶價值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值。（4） 獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的，如果不是獨具的，其必須是比任何競爭對手勝出一籌的能力。（5） 延展性。核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過核心能力的延展而創(chuàng)造出風(fēng)格富多彩的產(chǎn)品。六、企業(yè)可供選擇的各種戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標(biāo)集聚成長戰(zhàn)略I：一體化戰(zhàn)略（前向、后向一體化）；多元化戰(zhàn)略（同心多元化、橫向多元化、混合多元化）；加強型戰(zhàn)略：（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）成長戰(zhàn)

7、略II：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。7、 滾動計劃法基本思想：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。具體做法：使用近細遠粗的辦法制定計劃。在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。評價：滾動計劃方法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但在計算機普遍應(yīng)用的今天，其優(yōu)點十分明顯。第一，計劃更加切合實際，并且是戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃相對

8、來說縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。第二，滾動計劃方法使長期、中期與短期計劃相互銜接。保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。第三，加強了計劃的彈性，對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應(yīng)變能力。八、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便使用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：（1）該技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。（2

9、）可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。（3）可事先評價達到目標(biāo)的可能性。（4）便于組織與控制。（5）易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)圖及內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖包括工序、事項和路線。重點難點解析一、五力模型（）五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是

10、： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究，包括影響競爭狀態(tài)的因素：現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；產(chǎn)業(yè)增長速度；固定或庫存成本；產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力增加狀況；

11、競爭對手類型；戰(zhàn)略利益相關(guān)性；退出成本。（2）入侵者研究，包括影響行業(yè)進入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差別化；轉(zhuǎn)移購買成本；資本需求；在位優(yōu)勢；政府政策。（3）替代品生產(chǎn)商研究，包括判斷哪些產(chǎn)品是替代品，判斷哪些替代品那可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。（4）買方的討價還價能力研究，其影響因素有：買方是否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大?。槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；買方是否有“后向一體化”的策略；買方行業(yè)獲利情況；買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。（5）供應(yīng)商的討價還價能力研究，其影響因素有：

12、要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅。缺陷：實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：第一，制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；第二，同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；第三，行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份

13、額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。二、目標(biāo)管理（1）定義（）定義一：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。定義二：目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，是指在企業(yè)個體職工的

14、積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“為我控制”，自上而下保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理方法。（2） 基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此向責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，以所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核

15、和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（3） 過程：制定目標(biāo)；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)；評價成果；實行獎懲；制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。（4） 目標(biāo)的性質(zhì)層次性；網(wǎng)路性；多樣性；可考核性；可接受性；富有挑戰(zhàn)性；伴隨信息反饋性。（5） 優(yōu)缺點目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。目標(biāo)管理的優(yōu)點目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任

16、力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的

17、假設(shè)，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 山西財經(jīng)大學(xué)相關(guān)真題參考一、名詞解釋1.價值鏈（2007年）2.目標(biāo)管理（2010年）2、 簡答題1. 目標(biāo)管理的基本思想是什么？（2009年）2. 一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于哪幾種基本競爭力？（2008年）本

18、章習(xí)題1. 簡述價值鏈分析的基本內(nèi)容。2. 何謂目標(biāo)管理？其特點是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計劃的？并舉例說明。參考答案1. 參考答案根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動?；净顒樱狠斎胛锪鳌⑸a(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務(wù)。輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。2. 參考答案定義：目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“為我控制”，自上而下保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理方法。特點：層次性；網(wǎng)路性；多樣性；

19、可考核性；可接受性；富有挑戰(zhàn)性；伴隨信息反饋性。過程：制定目標(biāo)；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)；評價成果；實行獎懲；制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。案例：海爾集團創(chuàng)造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團冰箱公司在管理實踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體系。所謂OEC實際上是“OverallEveryControlandClear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個控制體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵機制。（一）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是

20、管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個層次組成。第一步，集團公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進度、完成期和承擔(dān)的部門，據(jù)此制定年度方針目標(biāo)展開實施對策表；第二步，將總目標(biāo)逐項分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標(biāo)和計劃，列入OEC控制總臺帳，對其中重點項目在臺帳中細化單列，形成總目標(biāo)的子系統(tǒng)；第三步，各部門（分廠）將子目標(biāo)分解為各車間控制的項目，由各車間再分解為每個崗位、每個員工每天的工作項目和責(zé)任，列入工作控制臺帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標(biāo)細化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標(biāo)，構(gòu)成一個層次分明，內(nèi)容完整，責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系。（二）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發(fā)生地點、發(fā)生時間、責(zé)任者、原因、問題多少、損失大小、解決措