薪酬設(shè)計(jì)按六步走(1)

1、薪酬設(shè)計(jì)按六步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事 經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對(duì)薪酬有不同的理解。有的人將薪酬理解為員工所獲得的一切有 形的（財(cái)物形式）和無形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入， 也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人

2、員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估） 重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性， 為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的， 是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在

3、國(guó)際上，比較流行的如 Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子 因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1115級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadba ndi ng），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更

4、 大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer （偉世顧問）、 Watson Wyatt （華信惠悅）、Hewitt （翰威特）、德勤 事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起， 但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對(duì)象， 最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司， 重點(diǎn) 考慮員工的流失去向和 招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的 薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬 結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職

5、位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來 薪酬走勢(shì)分析等。才能保證薪酬調(diào)其數(shù)據(jù)多也不能取代薪只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到XX職位薪酬大解密之類的文章, 含有隨機(jī)取樣的成分， 準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù), 酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng) 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。

6、從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、 行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、 人才供應(yīng)狀況甚至外幣 匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有 不同程度的影響。 在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、 人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān) 鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是， 在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司， 因?yàn)槠放祈?/p>

7、的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢(shì)， 不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期， 投資者愿意用金錢買時(shí)間， 希望通過挖到一流人才來快速拉近與 巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P,意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第 75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能?一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得

8、困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同的公司有不 新興企業(yè)的IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)， 即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。 同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了 人才基本法，把報(bào)酬觀列入公司憲法中。 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。點(diǎn)、企業(yè)文化 相一致。許多跨國(guó)公司 在確定人員工資時(shí)， 往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素： 一是其職位等 級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷， 三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的， 分別是職位工資、 技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)然后

9、根據(jù)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)， 這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn) 20%，下限可以低于中點(diǎn) 20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效 考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必 相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間， 就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況 下，隨著

10、技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資， 需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高 而對(duì)后者則少調(diào)甚至比如對(duì)前者加大提薪比例,利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是

11、 個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美， 限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏, 不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正目前，大多數(shù)企業(yè)是在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié) 果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪