供應(yīng)商管理庫存的研究——以DQ公司為例

1、供應(yīng)商管理庫存的研究以DQ公司為例1、相關(guān)定義1.1、供應(yīng)鏈管理庫存的相關(guān)概念與理論 庫存是經(jīng)常讓供應(yīng)鏈管理經(jīng)理頭疼的一個(gè)問題。許多供應(yīng)鏈管理者對庫存 的評價(jià)是:”我們沒有辦法離開他,雖然它是個(gè)魔鬼?！?庫存管理不可避免存在 于每個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),庫存過剩和庫存短缺都會(huì)給企業(yè)造成很大的損失。 據(jù)統(tǒng)計(jì),企業(yè)持有的庫存每年消耗的成本占了庫存貨物價(jià)值的 20%-40%,我國 中小企業(yè)存貨資金平均占流動(dòng)資金總數(shù) 40%-50%12。因此,提高庫存水平對企 業(yè)來說有著重要的經(jīng)濟(jì)意義。庫存之所以存在于供應(yīng)鏈,主要是因?yàn)楣?yīng)與需 求的不匹配。這種不匹配對某些企業(yè)來書可以說是故意的。對于鋼鐵制造商來 說,大

2、量生產(chǎn)鋼鐵以備未來的銷售是很有經(jīng)濟(jì)意義的。一些零售商也會(huì)預(yù)測將 來的需求而貯備庫存。供應(yīng)鏈上的庫存的一個(gè)重要的作用就是,在需求增長時(shí), 企業(yè)有足夠的產(chǎn)品滿足客戶的及時(shí)需求。庫存的另一個(gè)重要的作用是通過生產(chǎn) 和配送過程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本。舉例來說,對于一個(gè)服裝供應(yīng)鏈,零售 階段的庫存水平高就會(huì)有高的顧客響應(yīng)水平,因?yàn)檫@樣,顧客可以走進(jìn)這個(gè)服 裝零售商店挑好自己的服裝買走。相反的,如果這個(gè)服裝店的庫存很少,會(huì)減 少成本但是會(huì)降低客戶響應(yīng)水平,讓顧客為了某件服飾等上幾周甚至幾個(gè)月。 庫存存在于供應(yīng)鏈的每個(gè)階段,在供應(yīng)鏈上有著無法替代的重要作用,因此, 對庫存的研究有助于更好的管理和控制供應(yīng)鏈。

3、1.2、供應(yīng)商管理庫存定義 存貨基本觀念是準(zhǔn)備供正常營業(yè)出售、正在生產(chǎn)中且將于完成后供正常營業(yè) 出售者、將于商品生產(chǎn)或勞務(wù)提供過程中消耗的材料或物料。簡單來講,就是指 尚未銷售的原料、物料及成品。 供應(yīng)商管理庫存是一種由讓制造商管理批發(fā)商的存貨來使供應(yīng)鏈更有效率 的方法。制造商有權(quán)使用批發(fā)商的存貨紀(jì)錄并負(fù)責(zé)產(chǎn)生訂單。 VMI 是一種庫存管理方案,是以掌握零售商銷售資料和庫存量,作為市場需 求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法,由銷售數(shù)據(jù)得到消費(fèi)需求信息,供貨商可以更有 效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費(fèi)者的需求,因此VMI可以用來作為降低 庫存量、改善庫存回轉(zhuǎn),進(jìn)而維持庫存量的最佳化,而且供貨商與批發(fā)

4、商分享重 要信息,所以雙方都可以改善需求預(yù)測、補(bǔ)貨計(jì)劃、促銷管理和運(yùn)輸裝載計(jì)劃? 等等,VMI 是由傳統(tǒng)通路產(chǎn)生訂單作補(bǔ)貨,改變成以實(shí)際的或預(yù)測的消費(fèi)者需求 作補(bǔ)貨。 近幾年,許多供貨商與零售商觀察到客戶對特定產(chǎn)品的需求無太大的變化, 1.3、庫存的定義及目的 對于庫存概念的理解,不同學(xué)者從不同角度給出了闡述。最早提出庫存概 念的是 1915 年 Harris 在他的文章(Operations and cost factory management service)中提出的13。我們認(rèn)為庫存通常具有廣義和狹義兩種含義,廣義的含義 為:庫存表示暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的、用于將來目的的資源,也就是企業(yè)物

5、流渠 道和生產(chǎn)中堆積的供給品、原材料、零部件、半成品和產(chǎn)成品;狹義的含義為: 庫存僅指在倉庫中處于暫時(shí)停滯狀態(tài)的物品13。根據(jù)中華人民共和國國家標(biāo) 準(zhǔn),包興(2011)將庫存定義為:根據(jù)作為今后按預(yù)定的目標(biāo)來使用而處于非 生產(chǎn)狀態(tài)或閑置狀態(tài)的物品。并對庫存做出了三方面不同的解釋:(1)庫存是 企業(yè)為了現(xiàn)在和將來的耗用和消費(fèi)而存貯的資源,包括原材料、燃料、低值易 耗品、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品等。(2)庫存是在企業(yè)持有的物品和材料,用 于現(xiàn)在和未來的生產(chǎn)、銷售或使用。(3)庫存就是存貨,即用于將來目的的資 源,暫時(shí)處于閑置狀態(tài)14。劉小卉(2011)從三個(gè)不同的層面對庫存的目的進(jìn) 行了闡述:(1)

6、供應(yīng)層面:由于市場需求與生產(chǎn)供應(yīng)的不一致,企業(yè)通過為了 減少不確定因素的影響,而采取多購買產(chǎn)品的措施。此外,制造商采取大批量 生產(chǎn)可以獲取規(guī)模效益,提高生產(chǎn)效率,企業(yè)大量購買產(chǎn)品可以獲得更高的價(jià) 格優(yōu)惠,這些都是庫存產(chǎn)生的原因。(2)成產(chǎn)層面:為了預(yù)防不可控制故障的 發(fā)生,保障原材料的供應(yīng)的連續(xù)性,從而保證生產(chǎn)過程的不間斷性。(3)銷售 12 層面:季節(jié)因素對商品需求的影響,節(jié)假日促銷活動(dòng)對商品需求的影響以及為 了更好的滿足客戶的要求,保證產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的連續(xù)性,這些他用促進(jìn)了 庫存的產(chǎn)生。 1.4、項(xiàng)目管理的概念與歷史 項(xiàng)目管理,簡稱(PM)就是項(xiàng)目的管理者,在有限的資源約束下,運(yùn)用系統(tǒng)

7、的觀點(diǎn)、方法和理論,對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資 決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià),以實(shí) 現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng),這些活動(dòng)有著一個(gè)明確 的目標(biāo)或目的,必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi),依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參 數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。 項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一,最早起源 于美國。有代表性的項(xiàng)目管理技術(shù)比如關(guān)鍵性途徑方法(CPM)和項(xiàng)目評估和反 4 思(PERT)技術(shù),它們是兩種分別獨(dú)立發(fā)展起來的技術(shù)。4 其中 CPM 是美國杜邦公司和蘭德公司于 1957 年

8、聯(lián)合研究提出,它假設(shè)每項(xiàng) 活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間是確定值,重點(diǎn)在于費(fèi)用和成本的控制。 PERT 出現(xiàn)是在 1958 年,由美國海軍特種計(jì)劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃 和研究在核潛艇上發(fā)射”北極星”導(dǎo)彈的計(jì)劃中首先提出。與 CPM 不同的是,PERT 中作業(yè)時(shí)間是不確定的,是用概率的方法進(jìn)行估計(jì)的估算值,另外它也并不十分 關(guān)心項(xiàng)目費(fèi)用和成本,重點(diǎn)在于時(shí)間控制,被主要應(yīng)用于含有大量不確定因素的 大規(guī)模開發(fā)研究項(xiàng)目。 隨后兩者有發(fā)展一致的趨勢,常常被結(jié)合使用,以求得時(shí)間和費(fèi)用的最佳控 制。 20 世紀(jì) 60 年代,項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少 數(shù)領(lǐng)域,但因?yàn)轫?xiàng)目管理在美國的阿波羅登月

9、項(xiàng)目中取得巨大成功,由此風(fēng)靡全 球。國際上許多人開始對項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣,并逐漸形成了兩大項(xiàng)目管 理的研究體系,其一是以歐洲為首的體系國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA);另外 是以美國為首的體系美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)。在過去的 30 多年中,他們的 工作卓有成效,為推動(dòng)國際項(xiàng)目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極地作用。5 項(xiàng)目管理發(fā)展史研究專家以 20 世紀(jì) 80 年代為界把項(xiàng)目管理劃分為兩個(gè)階段 。 項(xiàng)目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計(jì)劃開始的名稱.。后 由華羅庚教授 50 年代引進(jìn)中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)?，F(xiàn)在的臺(tái)灣 省叫項(xiàng)目專案。 項(xiàng)目管理是”管理

10、科學(xué)與工程”學(xué)科的一個(gè)分支,是介于自然科學(xué)和社會(huì)科 學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。 1.5、庫存的相關(guān)概念 1. 庫存、儲(chǔ)備和倉儲(chǔ) 為了更好的理解庫存的概念,有必要將與庫存相關(guān)的概念加以對比區(qū)分。庫存、儲(chǔ) 備和倉儲(chǔ)這三個(gè)概念在物流系統(tǒng)中經(jīng)常被提及,有時(shí)也會(huì)混淆。這三個(gè)概念有相同之處, 但還是有較大區(qū)別。 “庫存”譯自英語里的”Inventory”,指的是出于存儲(chǔ)狀態(tài)的物品,廣義的庫存還 包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。它表示用于將來目的的資源暫時(shí)處于閑置狀 態(tài)。 儲(chǔ)備指儲(chǔ)存起來以備急需的物品,是有目的地、能動(dòng)地、主動(dòng)地儲(chǔ)存物品,按年限 可將儲(chǔ)備分為當(dāng)年儲(chǔ)備、長期儲(chǔ)備和戰(zhàn)略儲(chǔ)備。 倉儲(chǔ)是指利用倉庫

11、存放儲(chǔ)存未能及時(shí)使用或?qū)⑹褂梦锲返男袨?。理解倉儲(chǔ)的概念可 以從以下兩個(gè)方面著手:首先,倉儲(chǔ)需要特定的場所,這個(gè)場所就是倉庫,倉庫是保管 存放物品的建筑物和場所的總稱,是進(jìn)行倉儲(chǔ)活動(dòng)的主要場所,其最基本的功能就是存 儲(chǔ)物資;其次,倉儲(chǔ)是一個(gè)行為和過程,是對有形物品進(jìn)行存放和針對存放物品進(jìn)行的 保管和控制。 2. 庫存成本和倉儲(chǔ)成本 庫存成本即庫存持有成本指與存儲(chǔ)貨物數(shù)量有關(guān)的成本,它包括多種不同的成本要 素,同城代表著最高水平的物流成本之一,庫存持有成本只與庫存水平有關(guān)。 倉儲(chǔ)成本的概念有廣義和狹義之分,狹義的倉儲(chǔ)成本指由倉儲(chǔ)作業(yè),如流通加工、 分揀、裝卸、搬運(yùn)、出入庫操作等帶來的成本,以及建造

12、購置倉庫等設(shè)備帶來的成本, 廣義的倉儲(chǔ)成本除包括以上內(nèi)容外,還包括庫存持有成本。 由此可見,廣義的倉儲(chǔ)成本包括狹義的倉儲(chǔ)成本和庫存持有成本,是指物流活動(dòng)中 所消耗的所有物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn),是在伴隨著倉儲(chǔ)活動(dòng)而產(chǎn)生的狹義倉儲(chǔ)成 本和庫存持有成本的基礎(chǔ)上形成的總和。 3. 庫存對物流成本的影響 (1)庫存對物流成本的正面影響。 在物流系統(tǒng)中,庫存活動(dòng)是十分重要的,適當(dāng)?shù)膸齑鎸ζ髽I(yè)降低物流成本是非常有 效的,具體體現(xiàn)在以下 3 個(gè)方面:首先,可以在有利時(shí)機(jī)銷售或在有利時(shí)機(jī)購進(jìn),從而 使企業(yè)增加銷售利潤或減少購進(jìn)成本;其次,可以避免缺貨和由于缺貨而引起的總成本 14 的提高;最后,有利于整合適

13、當(dāng)?shù)膸齑婊顒?dòng),有利于商品的整合與運(yùn)輸整合,從而減少 物流成本。 (2)庫存對企業(yè)物流成本的負(fù)面影響。 適當(dāng)?shù)膸齑鎸ζ髽I(yè)物流成本有降低的作用,但是不當(dāng)?shù)膸齑婊顒?dòng)會(huì)帶來物流成本的 增加,同時(shí)會(huì)沖減物流系統(tǒng)效益,惡化物流運(yùn)行系統(tǒng),從而沖減企業(yè)利潤。這主要是因 為實(shí)施庫存活動(dòng)要有成本的支出;同時(shí),產(chǎn)品的使用價(jià)值可能會(huì)在”存”的過程中不斷 降低,主要有庫存活動(dòng)產(chǎn)生的成本支出和庫存活動(dòng)不當(dāng)而引起的產(chǎn)品使用價(jià)值在”存” 的過程中的降低。 庫存活動(dòng)產(chǎn)生的成本支出主要有三個(gè)方面: 第一,進(jìn)行庫存活動(dòng)要增加固定資產(chǎn)投資與其他成本的支出。實(shí)施庫存活動(dòng)會(huì)引起 倉庫建設(shè)購買設(shè)備等固定資產(chǎn)投資的增加,而進(jìn)貨、驗(yàn)貨、發(fā)貨、

14、搬運(yùn)等庫存作業(yè)也會(huì) 導(dǎo)致企業(yè)利益的流出,同時(shí),不斷上升趨勢的保險(xiǎn)費(fèi),雖然滿足了分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的要求,但 是也使很大一部分利益流出企業(yè)。 第二,機(jī)會(huì)損失。庫存必然占用企業(yè)的很大一部分流動(dòng)資金,由此產(chǎn)生的利息或?qū)?此部分資金他用而產(chǎn)生的更高的收益都是應(yīng)由企業(yè)物流活動(dòng)承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本。 第三,流動(dòng)資金占用過多。存貨是企業(yè)中最主要的流動(dòng)資金,在全部運(yùn)營的過程中, 存貨占有流動(dòng)資金的比例高達(dá) 40%-70%,如果產(chǎn)生不當(dāng)存貨,即有可能影響企業(yè)資金周 轉(zhuǎn),甚至導(dǎo)致資金鏈的斷裂,對企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的打擊是致命的。 庫存活動(dòng)不當(dāng)而引起的產(chǎn)品使用價(jià)值在”存”的過程中的降低主要指產(chǎn)品的折舊損 失與跌價(jià)損失。產(chǎn)品在庫存期間

15、可能發(fā)生各種化學(xué)、生物、物理、機(jī)械等方面的變化, 或因?yàn)楸９懿划?dāng)人為疏忽或自然災(zāi)害等外部客觀因素而引起的產(chǎn)品貶值,甚至全部使用 價(jià)值的損毀,一般來說,庫存的時(shí)間越長,存貨不斷發(fā)生陳舊變質(zhì),由外部原因損壞的 幾率也越大。跌價(jià)損失一般發(fā)生在技術(shù)含量較高且技術(shù)發(fā)展迅速、更新?lián)Q代速度較快的 產(chǎn)品上,這些產(chǎn)品因技術(shù)更新?lián)Q代降價(jià)幅度很大,如果這些產(chǎn)品存儲(chǔ)時(shí)間過長而錯(cuò)過了 最佳銷售時(shí)期,就會(huì)出現(xiàn)跌價(jià)損失。 1.6、庫存控制的基本概念 (1)庫存控制 庫存控制是建立在對庫存特點(diǎn)的分析上,提出要解決的主要問題: 1) 多長時(shí)間檢查一次庫存量(訂貨間隔期問題) 2) 何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨(訂貨點(diǎn)的問題) 3) 每次訂

16、貨量是多少(訂貨批量問題) 庫存控制是對庫存系統(tǒng)的需求、訂貨前置時(shí)間等不確定因素進(jìn)行分析,通 過控制訂貨間隔期、訂貨點(diǎn)、訂貨量、設(shè)定安全庫存量等可控因素,以提高供 給服務(wù)水平,降低總費(fèi)用16。 庫存量的控制一般分為獨(dú)立需求庫存的控制與相關(guān)需求庫存的控制兩種情 況。獨(dú)立需求物品是指物品的需求量之間沒有直接的聯(lián)系,也就是說沒有量的 傳遞關(guān)系。這類庫存物品的控制主要是確定訂貨點(diǎn)、訂貨量和訂貨周期等。相 關(guān)需求也稱為從屬需求,是指一種物料的需求由另外一種物料的需求引起,這 樣物料的需求不再具有獨(dú)立性。根據(jù)前文介紹,可以知道燃煤電廠的燃煤庫存 是一種獨(dú)立需求庫存的控制,所以本研究中只考慮獨(dú)立需求庫存的控

17、制。 (2)安全庫存(Safety Stock,SS) 為使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行,防止因需求或供應(yīng)的波動(dòng)引起缺貨或停工待 料,經(jīng)常在倉庫保持一定數(shù)量的庫存量,稱之為安全庫存。安全庫存是消除制 造過程中不可預(yù)見變化的重要方法,它直接關(guān)系到生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)濟(jì) 效益和信譽(yù)。但安全庫存必然會(huì)占用企業(yè)資金、增加庫存費(fèi)用,因此,確定一 個(gè)適當(dāng)?shù)陌踩珟齑嫠接葹橹匾?(3)訂貨點(diǎn)或訂貨批量(Order Point) 指對于某種物料或產(chǎn)品,由于生產(chǎn)或銷售的原因而逐漸減少,當(dāng)庫存量降 低到某一預(yù)先設(shè)定的點(diǎn)時(shí),即開始發(fā)出訂貨單來補(bǔ)充庫存,直至庫存量降低到 安全庫存時(shí),發(fā)出的訂單所定購的物料剛好到達(dá)倉庫,補(bǔ)

18、充前一時(shí)期的消耗, 此一訂貨的數(shù)值點(diǎn),即稱為訂貨點(diǎn)。 (4)訂貨前置時(shí)間(Lead Time) 一旦庫存量降到訂貨點(diǎn)并安排了訂貨,從發(fā)出訂貨單到貨物到達(dá)的時(shí)間間 隔為訂貨前置時(shí)間,或簡稱為前置時(shí)間、前置期或交貨期。前置時(shí)間和需求一 樣,存在著不確定性,需要分析來確保庫存控制系統(tǒng)可靠運(yùn)轉(zhuǎn)。 (5)庫存曲線 在庫存控制系統(tǒng)中,庫存活動(dòng)可以用庫存時(shí)間曲線表達(dá),庫存曲線是庫存 管理的基礎(chǔ)。庫存曲線如圖 3-1 所示: 15 圖 3-1 庫存曲線 曲線中可以看出: 1) 由供給和需求活動(dòng)得到庫存曲線,即庫存水平在一段時(shí)期隨供給和需 求變化的曲線; 2) 到貨的時(shí)間點(diǎn)(圖 4-1 中的 TS)和數(shù)量(圖

19、4-1 中的 Q); 3) 訂貨的時(shí)間點(diǎn),即圖 4-1 中當(dāng)庫存到達(dá)圖中 ROL 線的相交點(diǎn); 4) 為防止供應(yīng)和需求的不確定性而設(shè)立的安全庫存,圖 4-1 中的 SS; 5) 缺貨時(shí)間點(diǎn),圖 4-1 中的 SO。 在不同的情況下,庫存曲線表現(xiàn)出來的特征是不同的,所采取的研究和計(jì) 算方式也有差別。為便于本文研究,我們先將本文涉及到的主要庫存模型分類 進(jìn)行介紹。 1.7、庫存及庫存管理的概念 美國生產(chǎn)與庫存管制協(xié)會(huì)(American Production and Inventory Control Society, APICS)對于庫存的定義:庫存是用來支持生產(chǎn)、生產(chǎn)相關(guān)活動(dòng)及滿足客戶需求時(shí) 所

20、需使用到的料件。其中包括原物料、零組件、備用零件、在制品、半成品與成 品 3 。 臺(tái)灣 ARC 遠(yuǎn)擎管理顧問公司則把庫存的定義歸納為:庫存是”整個(gè)系統(tǒng)投資 在采購上的金錢,而所采購的是企業(yè)打算賣出去的東西” 4 。 黃惠民、謝志光(2000)認(rèn)為,庫存是指一個(gè)企業(yè)為銷售或?yàn)楣?yīng)制造程序 而需要的物料或資源。 李硯群(2001)則提出,庫存一般泛指用于滿足未來需求的商品累積,其主 要的作用在于緩沖投入與產(chǎn)出之間速率的變動(dòng)及提高滿足客戶的服務(wù)水平。 Fogarty 等學(xué)者(1991)認(rèn)為,庫存的目的在于彌補(bǔ)供給與需求在時(shí)間上與數(shù) 量上的不確定因素。 Davis 等學(xué)者(1998)提出企業(yè)持有庫存主

21、要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn): (1)滿足預(yù)測的需求。 (2)降低訂購成本。 (3)減少缺貨成本。 (4)維持作業(yè)的獨(dú)立性。 (5)使得生產(chǎn)作業(yè)更加平穩(wěn)和富有彈性。 (6)原物料價(jià)格上漲時(shí),可減少影響。 然而持有庫存也有相對的缺點(diǎn): (1)持有成本的增加。 (2)不容易對客戶需求的改變做出及時(shí)的響應(yīng)。 (3)導(dǎo)致產(chǎn)能浪費(fèi)。 Richard(2000)將各專家學(xué)者對于庫存價(jià)值的看法整理如下表 2-1: 8 表 2-1 庫存價(jià)值表 持有庫存的有利方面 持有庫存的不利方面 (1)不會(huì)直接賺取利潤: 倉儲(chǔ)部門屬于間接部門,無法貢獻(xiàn)任 何利潤,為了維護(hù)與管理庫存,會(huì)產(chǎn)生倉 租費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、資產(chǎn)稅等. (2)呆滯料或

22、過剩品增加: 倉庫用于放置物料,如果沒有做好適 當(dāng)?shù)目刂?將會(huì)造成堆置過剩. (3)資本僵硬化: 庫存使得高額資本日趨僵硬,使周轉(zhuǎn) 資金緊迫,因此阻礙企業(yè)的積極運(yùn)營. (4)呆滯料及降價(jià)出售的損失: 過多的庫存會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期的結(jié) 束而成為廢料或是必須降價(jià)出售,導(dǎo)致收 益受損. (1)庫存有助于企業(yè)的獲利: 對降低成本幫助很大,物料大量購買可 以較低價(jià)格或在市場行情低廉時(shí)期采購,降 低物料采購成本. (2)可預(yù)防生產(chǎn)線停工待料: 不會(huì)因?yàn)槲锪嫌猛?后續(xù)物料未訂購或 已訂購未送達(dá)而增加停工成本. (3)縮短產(chǎn)品的交貨期,不需調(diào)度. (4)較精確地計(jì)算并控制成本. (5)具有作業(yè)準(zhǔn)備的作用,使得

23、生產(chǎn) 過程較為順暢. (6)可以使作業(yè)水準(zhǔn)平穩(wěn)化,以保持 一定的質(zhì)量. (資料來源:Richard,2000) 美國生產(chǎn)與庫存管制協(xié)會(huì)(APICS)對于庫存管理的定義是:庫存管理是指計(jì) 劃、協(xié)調(diào)、控制各部門間的業(yè)務(wù)支持活動(dòng),以經(jīng)濟(jì)、有效、合理的方式提供各單 位(尤其是生產(chǎn)單位)所需的物料,而符合經(jīng)濟(jì)、有效、合理的原則,簡單的說 就是 5R(5 Right):Right Time(適當(dāng)?shù)臅r(shí)間)、Right Place(適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn))、Right Price (適當(dāng)?shù)膬r(jià)格)、Right Quantity(適當(dāng)?shù)臄?shù)量)、Right Quality(適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量) 5 。 Stock & Lambert(

24、2001)認(rèn)為庫存管理的目標(biāo)主要有三項(xiàng) 6 : (1)增加企業(yè)的獲利能力。 (2)預(yù)估庫存政策對企業(yè)營運(yùn)的影響。 (3)降低企業(yè)整體運(yùn)籌物流活動(dòng)的成本。 1.8、供應(yīng)商的定義 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的概念,上游企業(yè)向下游企業(yè)提供產(chǎn)品(這里的產(chǎn)品可能是原材 料、半成品、零部件或產(chǎn)成品和服務(wù)),下游企業(yè)再向它的下游企業(yè)提供產(chǎn)品,位于 上游的提供產(chǎn)品(或零部件)的企業(yè)叫做供應(yīng)商(Supplier),位于下游的購買產(chǎn)品(或零 部件)的企業(yè)叫做采購(Purchaser)。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),每一個(gè)組織都是上級節(jié)點(diǎn)組織的 用戶,又是其下級節(jié)點(diǎn)組織的供應(yīng)商。 1.9、供應(yīng)商的概念 何謂供應(yīng)商?供應(yīng)商是指為其他企業(yè)的生產(chǎn)或

25、研發(fā)提供物料、設(shè)備及其他資 源的企業(yè),供應(yīng)商概念的范疇涵蓋制造商、經(jīng)銷商及其他中介商等。供應(yīng)商既可 以是生產(chǎn)制造企業(yè),也可以是流通企業(yè)15。其中,生產(chǎn)企業(yè)是指那些為制造企業(yè) 的生產(chǎn)和經(jīng)營供應(yīng)各種生產(chǎn)原材料、能源、零部件和勞務(wù)服務(wù)的企業(yè);流通企業(yè) 則是指為一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在流通過程中提供服務(wù)的中間商,流通供應(yīng)商的業(yè)務(wù)主 要集中在服務(wù)層面。一個(gè)企業(yè)要保證正常的運(yùn)營,首先就必須有生產(chǎn)供應(yīng)商為其 提供必要的物資供給,然后需要一批流通供應(yīng)商為其客戶提供完美的服務(wù)。供應(yīng) 商所提供的生產(chǎn)要素和服務(wù)的好壞直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品和口碑,對一個(gè)企業(yè)的 生存發(fā)展有至關(guān)重要的作用。 2、相關(guān)背景2.1、供應(yīng)商管理庫存的背

26、景和應(yīng)用 早在 1958 年,Magee 針對生產(chǎn)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)了一個(gè)概念框架,并在報(bào) 告中詳細(xì)勾畫了供應(yīng)商管理庫存的思想40。進(jìn)入 80 年代,隨著信息和通 訊技術(shù)的飛速發(fā)展,供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn),并廣泛應(yīng)用于多個(gè)行 業(yè)。最典型的成功案例應(yīng)屬沃爾瑪和寶潔公司。1985 年,供應(yīng)商管理庫存 系統(tǒng)極大地提高了寶潔產(chǎn)品配送及時(shí)性和沃爾瑪超市的銷售量,雙方的貨 物周轉(zhuǎn)率也上升。隨后凱馬特超市也加入了供應(yīng)商管理庫存行列,截至到 1992 年,凱馬特成功發(fā)展了 200 多家供應(yīng)商管理庫存伙伴。除了零售行業(yè), 供應(yīng)商管理庫存也在化工行業(yè)得到成功運(yùn)用,有效地提高了客戶和供應(yīng)商 關(guān)系以及供應(yīng)鏈的效率。在信

27、息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,戴爾、惠普等公司都采用了供 應(yīng)商管理庫存,以降低庫存和成本。 2.2、案例背景 華中汽車交易市場地處武漢汽車長廊之龍首,武漢新區(qū)規(guī)劃之門戶,318、316 國道 及京珠、滬蓉高速公路的必經(jīng)之路,占地 28 畝,是武漢市最大的汽車銷售廣場之一。 市場云集全國 50 家汽車銷售商,100 多個(gè)汽車品牌,主營大型卡車、微型面包車。便捷 的交通,得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢,規(guī)范有序的銷售模式,合理的廣場布局,通透寬敞的購 車環(huán)境,誠實(shí)、守信的經(jīng)營理念,熱情周到的看車、選車、試車服務(wù),一直是輕卡、微 面購車的首選。由于市場交通踴躍,輻射面廣,被政府相關(guān)部門和新聞媒體列為武漢市 汽車消費(fèi)的”風(fēng)向標(biāo)”之

28、一。 2.3、研究背景到來,原有的各自為政的、單級的、由買方擁有所有權(quán)的庫 存管理模式越來越不適應(yīng)客戶需求的變化和供應(yīng)鏈管理的要求,一種具有代表性的 供應(yīng)鏈庫存管理策略供應(yīng)商管理庫存(Vendor-managed Inventory,VMI) 應(yīng)運(yùn)而生并得到越來越廣泛的應(yīng)用。在 VMI 關(guān)系中,供應(yīng)商為買方制定庫存水平?jīng)Q 策、監(jiān)控買方庫存,并根據(jù)訂單數(shù)量、發(fā)運(yùn)批量和時(shí)間等因素制定周期性的補(bǔ)貨決 策。VMI 在實(shí)踐中的成功應(yīng)用由寶潔和沃爾瑪在 20 世紀(jì) 80 年代后期共同開創(chuàng) (Waller,1999),隨后在很多公司得到推廣應(yīng)用,如殼牌化工、金寶雞湯和 J&J 等 (Cachon,1997)

29、。VMI 在中國的應(yīng)用最先在外資企業(yè)中展開,如 DELL、雀巢、愛 普生和寶潔等。外資企業(yè)的成功應(yīng)用和競爭壓力的加劇,推動(dòng)著越來越多的國內(nèi)企 業(yè)實(shí)施 VMI,如神龍汽車公司、聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)、美的集團(tuán)、濰柴動(dòng)力、光明 乳業(yè);等等。 VMI 的概念在行業(yè)中越來越盛行,但許多企業(yè)在使用 VMI 策略后遇到了很多難 題,迫使企業(yè)縮小 VMI 應(yīng)用范圍或者舍棄這種模式。比如 Spartan 商店在使用 VMI 一年以后放棄了這一策略,理由是庫存管理是企業(yè)自身的核心能力,將其交給供應(yīng) 商管理會(huì)喪失自身對上游的可見性。北美一家百貨商店將其 VMI 供應(yīng)商從數(shù)百個(gè)減 少到 50 個(gè),原因是只有少數(shù)供應(yīng)商能

30、夠達(dá)到超過 99%的服務(wù)水平(Don,1997)。 一方面是市場競爭要求企業(yè)為客戶提供 VMI 服務(wù),另一方面企業(yè)在實(shí)施 VMI 過程中遇到了很多難題。面對實(shí)施 VMI 策略兩難境地的企業(yè)應(yīng)該怎么辦?眾所周知, 在現(xiàn)代激烈的市場競爭中,滿足客戶需求才能使企業(yè)贏得客戶訂單,因而企業(yè)必須 以一種更有效的方式實(shí)施 VMI 策略,在獲得 VMI 利益的同時(shí),削弱 VMI 的負(fù)面影 響。 2 2.4、培訓(xùn)理論背景及文獻(xiàn)綜述 2.1.1 培訓(xùn)基本理論及其發(fā)展2.1.1 培訓(xùn)基本理論及其發(fā)展 培訓(xùn):是指各組織為了達(dá)到員工適應(yīng)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)及組織培育人才的需要,用業(yè)務(wù) 學(xué)習(xí)、實(shí)踐學(xué)習(xí)、考察等一系列方式,有計(jì)劃的

31、、系統(tǒng)的對組織員工進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練, 使新入職員工盡快適應(yīng)組織工作、環(huán)境及組織文化,使組織老員工適應(yīng)組織要求、結(jié)構(gòu)、 文化等的不斷更新變化及整個(gè)行業(yè)的變化趨勢。組織以培訓(xùn)來提高整個(gè)組織內(nèi)所有成員 的工作能力,使得組織內(nèi)部成員更加勝任現(xiàn)職工作、熱愛現(xiàn)職工作、職位與人才吻合程 度更高。并且使得組織內(nèi)部成員具備及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)職工作所在行業(yè)的最新發(fā)展趨勢的能力, 同時(shí)為每一位員工的個(gè)人發(fā)展道路指明方向、打下基礎(chǔ),為整個(gè)組織可以在高速發(fā)展的 經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,更加適應(yīng)市場化的社會(huì)所帶來經(jīng)濟(jì)、知識、技術(shù)、管理和社會(huì)環(huán)境等方面 的變化,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的旅程上站穩(wěn)腳步,創(chuàng)造并保持持久的競爭優(yōu)勢。 當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得培訓(xùn)方面的

32、相關(guān)理論得到各界的廣泛重視,因此培訓(xùn)方面的理 論也在研究及關(guān)注中不斷的發(fā)展著,其主要是包括了三個(gè)大階段。即 1900 年到 1930 年 間的傳統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn),1930 年到 1960 年間的行為科學(xué)時(shí)期的培訓(xùn),最后是 1960 年 至今的系統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)。這三個(gè)階段的培訓(xùn)理論的發(fā)展也是跟著我們所熟知的管理 學(xué)理論發(fā)展相對應(yīng)的。 (1)傳統(tǒng)理論階段的培訓(xùn)理論 在傳統(tǒng)理論時(shí)期,培訓(xùn)理論與當(dāng)時(shí)所主流的科學(xué)管理理論相適應(yīng),主要是對員工進(jìn) 行個(gè)人的技術(shù)培訓(xùn)及個(gè)人對工作的態(tài)度轉(zhuǎn)變培訓(xùn)上進(jìn)行研究,在這個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)理論中 比較少的考慮到了企業(yè)員工個(gè)人、員工個(gè)人與他人,員工個(gè)人與組織團(tuán)體之間的相互關(guān) 系,

33、這一階段的主要代表人物是美國著名管理學(xué)大師弗雷德里克 泰勒,他的理論中曾 強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的主要目的和結(jié)果是要提高員工的工作效率從而提高整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 6 (2)行為科學(xué)時(shí)期的培訓(xùn)理論 到了第二個(gè)階段,行為科學(xué)理論時(shí)期,這一階段的培訓(xùn)理論便開始隨著管理學(xué)理論 逐步邁向行為科學(xué)階段而逐步改變。在此階段中的培訓(xùn)理論,不僅傳承了上三十年間的 理論學(xué)派即重視培訓(xùn)員工個(gè)人技術(shù)、個(gè)人工作態(tài)度,同時(shí)在人際關(guān)系學(xué)說等管理學(xué)理論 的啟發(fā)下,不斷在培訓(xùn)體系中引入了培訓(xùn)發(fā)展員工個(gè)人與他人、員工個(gè)人與組織之間的 關(guān)系方面的培訓(xùn)內(nèi)容。在這一階段的主要代表人物有美國心理學(xué)家斯金納、美國心理學(xué) 家艾伯特 班杜拉、美國人力資

34、源管理教授雷蒙德 諾依等等。 其中斯納金所提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為,企業(yè)對員工的激勵(lì)可以大體分為正激勵(lì)與負(fù)激 勵(lì)兩種。那么正激勵(lì)則會(huì)使得員工愿意付出使事情、行為再次發(fā)生,與之相反的負(fù)激勵(lì) 會(huì)使得員工盡可能的去防止此類事情、行為有再次發(fā)生的可能性。在這樣的理論中,企 業(yè)的 HR 在對員工進(jìn)行培訓(xùn)前需要把握好員工的偏好,抓住員工的正負(fù)激勵(lì),相對應(yīng)的使 員工在培訓(xùn)中自己傾向于更好的完成公司的培訓(xùn)要求。 而班杜拉所提出的社會(huì)學(xué)習(xí)理論中認(rèn)為,企業(yè)的員工們會(huì)通過觀察并體會(huì)工作及生 活的環(huán)境中,存在著的一些知識淵博、技術(shù)高超、人際關(guān)系好的成功人士身上所呈現(xiàn)出 的系列行為進(jìn)行模仿和學(xué)習(xí)。班杜的理論讓組織在培訓(xùn)活動(dòng)中

35、積極樹立成功榜樣,為企 業(yè)員工提供模仿的對象,使得員工們從自身的角度,自主自愿的提高企業(yè)的培訓(xùn)效果, 使得企業(yè)培訓(xùn)的外在動(dòng)力與自我學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力提高相配合,達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。 (3)系統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)理論 到了 1960 年以后,隨著管理學(xué)理論不斷的科學(xué)化、社會(huì)化、人性化、系統(tǒng)化的發(fā)展, 培訓(xùn)理論開始走進(jìn)了今天的系統(tǒng)理論時(shí)期,在這一時(shí)期的培訓(xùn)理論有一個(gè)很重要的基本 假設(shè)前提:將整個(gè)組織看成為一個(gè)開放性的系統(tǒng)。在這個(gè)的前提下,此階段的培訓(xùn)理論 在每個(gè)系統(tǒng)間的適應(yīng)程度與溝通程度上有著很高的重視和研究。到了今天,我們的培訓(xùn) 理論依然不斷發(fā)展,但每個(gè)組織的培訓(xùn)工作都沒有固定的死板模式,成功的企業(yè)早已

36、按 照自己企業(yè)的獨(dú)特性,在前人所研究的理論基礎(chǔ)上,創(chuàng)造出屬于自己企業(yè)的培訓(xùn)體系及 模式。在這一階段,比較熟知的是美國麻省理工教授彼得 圣吉所提出來的”學(xué)習(xí)型組 織”。他認(rèn)為,企業(yè)的培訓(xùn)工作的最終目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)建出企業(yè)的”學(xué)習(xí)型組織”。因此企 業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該是以提高每位員工的學(xué)習(xí)能力為主線,這其中包括了員工學(xué)習(xí)的主觀 動(dòng)力、自我堅(jiān)持的毅力及學(xué)習(xí)和工作的能力等等。與此同時(shí),將企業(yè)員工單個(gè)人培訓(xùn)逐 7 步擴(kuò)展為企業(yè)的團(tuán)體培訓(xùn)。讓每個(gè)人融入到集體中進(jìn)行全員培訓(xùn),以此來從原來簡單的 工作技能的培訓(xùn)走出來,向全員學(xué)習(xí)能力的提高,團(tuán)隊(duì)合作能力的提高進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這些 跟之后所研究的勝任力的培訓(xùn)相關(guān),是我們今天很

37、多企業(yè)所學(xué)習(xí)和應(yīng)用的勝任力模型的 一種表現(xiàn)。 2.5、選題的背景世紀(jì)初在美國產(chǎn)生。幾十年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場銷 售學(xué)有了根本性的變化2。 全球市場正在不可避免地走向一體化,這使得跨國企業(yè)為了發(fā)現(xiàn)更好的市場 機(jī)會(huì),一個(gè)個(gè)都在非本土的市場開始建立屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò),使用基于全球化 定位的銷售戰(zhàn)略,項(xiàng)目型銷售的運(yùn)作模式也不例外。隨著電力供需矛盾的化解和 電力建設(shè)的重點(diǎn)由電源建設(shè)轉(zhuǎn)移到電網(wǎng)建設(shè),”十一五”電網(wǎng)規(guī)劃將為配電開關(guān)控 制設(shè)備創(chuàng)造巨大的市場需求。”十二五”期間,國家電網(wǎng)公司的投資項(xiàng)目中,電網(wǎng) 智能化投資的總額為 2861.1 億元,年均投資達(dá)到 572.2 億元,較”十一五”250 億

38、 元的年均投資大幅翻番。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,繼國家電網(wǎng)大力推進(jìn)特高壓建設(shè)受 阻后,國家電網(wǎng)已將投資重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到電網(wǎng)智能化建設(shè)當(dāng)中。由此我們不難聯(lián) 想到,以智能、節(jié)能為主的電力電氣設(shè)備商,將會(huì)在這個(gè)過程中獲得更多的政策 紅利。 節(jié)能減排和生態(tài)環(huán)境保護(hù)越來越得到國家的重視,可持續(xù)能源以及清潔能源 在國家的推動(dòng)下,將會(huì)很快的發(fā)展起來。這樣就會(huì)需要更多相應(yīng)的電氣設(shè)備,電 氣設(shè)備市場將進(jìn)一步擴(kuò)大。2012 年 1 月 1 日起,我國將開始實(shí)施”史上最嚴(yán)”的 針對火電排污標(biāo)準(zhǔn),從以前的強(qiáng)制脫硫變成了推動(dòng)脫硝。這一規(guī)定的發(fā)布,會(huì)促 使火電產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的機(jī)組改造和升級,中小型電廠在現(xiàn)有機(jī)組的基礎(chǔ)上,對 節(jié)能

39、降耗、提高熱效,除塵、脫硫設(shè)施改造。電氣設(shè)備廠商推出打綠色、節(jié)能產(chǎn) 品,會(huì)是一縷溫暖的春風(fēng)。 國外著名配電開關(guān)控制設(shè)備公司看好我國市場,紛紛到我國合資建廠,展開 中國的圈地割據(jù)市場的競爭。電氣設(shè)備核心技術(shù)幾乎被國外廠家形成壟斷,行業(yè) 內(nèi)的競爭程度加劇。如 ABB 在北京、廈門、天津建有合資公司,西門子、AREVA、 GE、施耐德等也先后在中國安營扎寨。這些合資公司對中國配電開關(guān)控制設(shè)備制 造水平的提高起到了促進(jìn)作用,使我國配電開關(guān)控制設(shè)備制造技術(shù)水平與國外先 進(jìn)水平的差距逐步縮小3。 因此,如何建立自己的核心競爭力,如何使我們的企業(yè)與產(chǎn)品與這些國外的 1 產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù),甚至新的銷售模

40、式上形成有力的競爭,如何將銷售理 論與方法和中國轉(zhuǎn)型市場對接4,是銷售學(xué)界和企業(yè)界面臨的一個(gè)重大課題。 2.6、選題背景的清潔能源,具有無污染、分布廣泛和蘊(yùn)藏量大等特點(diǎn)。 世界各國都在加快推進(jìn)風(fēng)能的開發(fā)利用,有資料表明,全球風(fēng)電裝機(jī)容量年增長 率達(dá)到 30%以上,同時(shí)風(fēng)電裝備的成本也在不斷下降。我國風(fēng)能資源儲(chǔ)備量位居 世界首位,可開發(fā)利用的風(fēng)能儲(chǔ)量約為 10 億千瓦,但由于我國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)剛剛起步, 因此我國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的可開發(fā)潛力和發(fā)展前景巨大。 近年來,我國風(fēng)電設(shè)備制造業(yè)由購買國外技術(shù)到自主創(chuàng)新,風(fēng)電裝備水平有 了大幅提升,正在形成完整的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)鏈,具備了參與國際市場競爭的硬件基礎(chǔ), 但在技術(shù)創(chuàng)新

41、、專利技術(shù)等軟實(shí)力領(lǐng)域還存在一定的不足。風(fēng)電企業(yè)專利工作能 否做好成為風(fēng)電企業(yè)生存和發(fā)展的決定因素,為參與激烈的風(fēng)電市場競爭并保持 核心競爭優(yōu)勢,制定和實(shí)施風(fēng)電專利戰(zhàn)略被越來越多的風(fēng)電企業(yè)(特別是發(fā)達(dá)國 家的風(fēng)電設(shè)備制造企業(yè))所重視。 企業(yè)專利戰(zhàn)略往往與行業(yè)專利戰(zhàn)略、國家專利戰(zhàn)略緊密相關(guān),因此企業(yè)專利 戰(zhàn)略被認(rèn)為是在國際市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢、獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵,并成為企 業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)非常重視企業(yè)專利戰(zhàn)略,其決策者的專 利戰(zhàn)略意識很強(qiáng)。通過有效的專利戰(zhàn)略的實(shí)施,他們?nèi)〉昧司薮蟪晒?。通常做?是將專利的運(yùn)用提升到戰(zhàn)略高度,逐漸形成比較完整的企業(yè)專利戰(zhàn)略。從全球范 圍看,美

42、國和日本的企業(yè)專利戰(zhàn)略比較成功。 當(dāng)前,我國風(fēng)電企業(yè)正在大力開展技術(shù)引進(jìn)和自主創(chuàng)新,加快風(fēng)電設(shè)備產(chǎn)業(yè) 化,積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,因此,加強(qiáng)風(fēng)電專利戰(zhàn)略研究,吸收和借鑒發(fā) 達(dá)國家的企業(yè)專利戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn),確保技術(shù)創(chuàng)新成果,成為刻不容緩的重要課題 。 2.7、研究背景 20 世紀(jì) 80 年代是供應(yīng)鏈管理理論興起的年代,從 80 年代開始,激烈的全 1 第一章 緒論第一章 緒論 球競爭成為制造企業(yè)提供低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品及高水平客戶服務(wù)的動(dòng)機(jī),各種戰(zhàn) 略應(yīng)運(yùn)而生,例如準(zhǔn)時(shí)制(just-in-time, JIT)和全面質(zhì)量管理(Total quality management, TQM),企業(yè)開始認(rèn)識

43、到供應(yīng)商-買方-客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 所帶來的潛在效益和重要性。至此,合作伙伴關(guān)系或聯(lián)盟的概念浮出水面。 進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代,全球制造市場競爭更加激烈,物流和倉儲(chǔ)成本增加, 企業(yè)面臨降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)水平的巨大挑戰(zhàn),供應(yīng) 鏈中各個(gè)商業(yè)組織越來越認(rèn)識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個(gè)供應(yīng)鏈的 協(xié)調(diào)與合作,正如克里斯托夫(Christopher)在 1996 年所說的那樣,”當(dāng)今的商 業(yè)競爭實(shí)際上是各個(gè)供應(yīng)鏈之間的競爭,而不是各個(gè)公司之間的競爭?！?4 從整體供應(yīng)鏈物流管理的目標(biāo)來看,其目的就是力求在實(shí)現(xiàn)總成本最小化、 客戶服務(wù)最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時(shí)間最

44、短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo) 之間尋找最佳平衡點(diǎn),以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績效的最大化。其中總成本的最小化以及總 庫存水平的最小化都直接涉及到庫存管理水平的高低。在供應(yīng)鏈管理中,采購成 本、運(yùn)輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費(fèi)用都是相互聯(lián)系的,因此, 為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈物流管理,必須將供應(yīng)鏈各個(gè)成員企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體 來考慮,并使實(shí)體供應(yīng)物流、制造裝配物流與實(shí)體分銷物流之間達(dá)到高度均衡, 在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流管理目標(biāo)的同時(shí),使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存控制在最低的程度,總 庫存最小化目標(biāo)的達(dá)成有賴于實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平與庫存變化的最優(yōu) 控制,而不是單個(gè)成員企業(yè)庫存水平的最低。 供應(yīng)鏈中的任何不確定因素都

45、會(huì)使得鏈上的各個(gè)商業(yè)組織持有更高水平的 存貨,以保證它們應(yīng)對需求的能力。提高存貨水平必然會(huì)導(dǎo)致成本的上升,還會(huì) 使供應(yīng)鏈應(yīng)對變化反應(yīng)的速度變慢,因此,科學(xué)的庫存控制成了進(jìn)行庫存管理的 主要手段,以數(shù)學(xué)模型尋找最佳的存貨水平成為有效進(jìn)行庫存管理的關(guān)鍵問題。 供應(yīng)鏈中的各個(gè)商業(yè)組織在存貨和物料流轉(zhuǎn)方面進(jìn)行緊密合作將會(huì)給各個(gè)組織 帶來很多益處。首先,能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運(yùn)作,提高計(jì)劃的 準(zhǔn)確性和資源的生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)較好的規(guī)模收益;其次,在存貨和物料流轉(zhuǎn)方面開 展合作將使得物料的流轉(zhuǎn)變得更快,更可靠,更短的準(zhǔn)備周期和由于快速送貨提 供的更好的客戶服務(wù)。各種商業(yè)組織都在不斷地尋求提高運(yùn)作水平

46、的方法,以此 來贏得競爭優(yōu)勢。 為了應(yīng)對客戶們越來越高的要求,各種商業(yè)組織也在不斷地致力于自身競爭 能力的提高,他們要想通過保持低價(jià)的方式或者通過其它什么方式來提高客戶服 務(wù)水平,必須進(jìn)行有效的存貨管理。信息技術(shù)的進(jìn)步、第三方運(yùn)營商的出現(xiàn)使得 在成本與服務(wù)之間尋求一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)成為可能。近年來逐步興起的供應(yīng)商管 理庫存(VMI)不僅可以給企業(yè)帶來外包運(yùn)作的諸多利益,而且可以在庫存管理 2 2.8、研究的背景的不斷深入和創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營所面臨的 市場競爭日趨激烈。概括起來,目前的市場環(huán)境存在如下的特點(diǎn):產(chǎn)品生命周期越來 越短、產(chǎn)品定制化要求日趨提高、需求多樣化且市場多變使不確定

47、性增加、時(shí)間敏感 性強(qiáng)(快速反應(yīng))、成本競爭愈發(fā)明顯。在如此全球激烈競爭的不確定環(huán)境下,綜合 競爭優(yōu)勢(市場、研發(fā)、制造、組織優(yōu)勢等)才是企業(yè)致勝的根本。 企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢則表現(xiàn)為以有競爭力的低成本來快速滿足客戶多樣化、個(gè)性 化的需求的能力,這種快速應(yīng)對變化能力就是柔性能力。需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的過程要求 快速、低成本且滿足客戶多樣化、個(gè)性化的需求,必然使公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向多品種、 小批量、多批次、短周期方向發(fā)展,導(dǎo)致了產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的復(fù)雜度和多變性,也必然 帶來企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)模式(需求-設(shè)計(jì)-制造-銷售與服務(wù))的變革,使之具有高效率 和高柔性的功能。因此,作為現(xiàn)代供應(yīng)鏈核心的制造業(yè),在保持成本優(yōu)勢的同

48、時(shí)實(shí)現(xiàn) 柔性生產(chǎn),也就是將柔性生產(chǎn)和成本控制有效整合是贏得客戶最重要的因素,也是全 球激烈競爭及不確定環(huán)境下勝出的不二選擇。 隨著過去的大批量生產(chǎn)模式被現(xiàn)代多種少量、富有柔性且具有相同低成本的先進(jìn) 生產(chǎn)模式所替代就成為必然趨勢;柔性模式的理論及實(shí)踐研究也就快速發(fā)展起來。國 內(nèi)外的專家和學(xué)者,包括一些經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)經(jīng)營者和管理者對柔性在近 70 年來做 出了較多的定義、理論和管理模式研究及不斷實(shí)踐,包括柔性、柔性戰(zhàn)略、柔性管理、 柔性成本等等。 應(yīng)運(yùn)而生的基于柔性生產(chǎn)模式的先進(jìn)制造技術(shù)和管理方法也發(fā)展極為迅速,這些 先進(jìn)制造技術(shù)和管理方法主要有:成組技術(shù) GT、,獨(dú)立制造島 AMT、計(jì)算機(jī)集成制

49、 造系統(tǒng) CIMS、智能制造 IMS、精益生產(chǎn)(Lean Production)和改善(Kaizen)、6 西 格瑪管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT、虛擬制造 VM、敏捷制造 AM、及制造資源計(jì)劃 MRP II、 公司資源計(jì)劃 ERP 等等。國內(nèi)外關(guān)于這些基于柔性生產(chǎn)模式的先進(jìn)制造技術(shù)和管理 第 1 章 PS 蘇州公司柔性生產(chǎn)與成本控制有效整合研究 2 方法更是不乏相關(guān)研究;與此同時(shí),越來越多的企業(yè)不斷在實(shí)踐,以此促進(jìn)柔性的實(shí) 現(xiàn)并同時(shí)很好的控制成本,試圖將柔性生產(chǎn)和成本控制有效整合起來。 2.9、GA 公司背景及供應(yīng)商組成 GA 公司是一個(gè)有著 30 多年歷史,綜合性的大型美資外貿(mào)公司。在全球有 15

50、 家分 公司及辦事處。其主要經(jīng)營項(xiàng)目是服務(wù)于歐美的大中小型零售商,分銷商,批發(fā)商。面 向所有客戶在全球范圍內(nèi)采購并出口到歐美及其它國家。在亞太地區(qū)的出口業(yè)務(wù)占全公 司業(yè)務(wù)的 5%左右,另外的 95%的業(yè)務(wù)全部其中的美洲和歐洲。其主要的采購產(chǎn)品以輕 工產(chǎn)品為主,例如文具、家具、餐具、玩具、電子產(chǎn)品等。在當(dāng)時(shí)的背景下,所有這些 出口產(chǎn)都屬于低附加值類型,主要是利用中國的低勞動(dòng)力成本這一優(yōu)勢。并且絕大部分 合作的供應(yīng)商在屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),企業(yè)在建成初期的成本比較低下。在改革開放初 期,國家也有很多扶植的政策。 表 2-1 GA 公司業(yè)務(wù)分布(資料來源 GA 公司) 1975 年 1980 年 19

51、93 年 2007 年 亞太地區(qū) 0 0 0 5% 歐洲 0 2% 5% 10% 美洲 100% 98% 95% 85% GA 公司的經(jīng)營宗旨是滿足客戶要求的同時(shí),尋找到最合適的供應(yīng)商。以達(dá)到建立 最合理的、最經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。公司 1975 年成立于美國的佛羅里達(dá),在當(dāng)時(shí) 美國經(jīng)濟(jì)上升的背景下公司業(yè)績一路攀升。在 80 年代初期,成立香港和臺(tái)灣分公司。 隨著改革開放的發(fā)展,公司的業(yè)務(wù)在一路攀升。在 1993 年,成立廣州和深圳辦事處。 同期在其他國家成立分公司和辦事處(圖 2-1)。雖然公司的主要業(yè)務(wù)都集中在北美市場, 即使經(jīng)歷當(dāng)時(shí)的 98 年金融風(fēng)暴,但公司的業(yè)績并沒有下滑。始終保持

52、一個(gè)高速增長的 勢頭,在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。但是經(jīng)過 2008 年的金融海嘯,由于美國的經(jīng)濟(jì) 的受到了次貸危機(jī)的重創(chuàng),致使公司的業(yè)績開始下滑。而在國內(nèi)的市場,常常報(bào)出供應(yīng) 商的違規(guī)操作并且出現(xiàn)嚴(yán)重后果。最受關(guān)注的就是”三聚氰胺”事件,還有”富士康員工 跳樓”事件。這些事件的發(fā)生都反應(yīng)的一個(gè)問題就是,供應(yīng)商履行社會(huì)責(zé)任缺失并且企 業(yè)履行社會(huì)責(zé)任還沒有成為企業(yè)的常態(tài)價(jià)值觀。30基于這些事件的影響,中國供應(yīng)商 履行社會(huì)責(zé)任問題越來越受到歐洲和美洲的進(jìn)口商和零售商重視,維護(hù)公司公眾形象越 來越公司的原有客戶必須順應(yīng)此潮流并且保持其品牌形象。GA 公司同樣接到客戶關(guān)于 供應(yīng)商履行社會(huì)責(zé)任的要求。G

53、A 公司客戶從 2007 年逐步的開始要求供應(yīng)商履行社會(huì) 9 華南理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 責(zé)任并且要求提供相應(yīng)的審核報(bào)告,否則不能出貨或者取消現(xiàn)有訂單。如果三次審核都 不過關(guān),此工廠以后將永久不得使用。面對這樣的一個(gè)新的挑戰(zhàn),GA 公司的準(zhǔn)備并不 充分?；谠锌蛻艚M成和產(chǎn)品線的構(gòu)成的關(guān)系,GA 公司所采用的供應(yīng)商大多數(shù)屬于 勞動(dòng)密集型企業(yè)而且這些企業(yè)對履行社會(huì)責(zé)任并沒有任何的概念。這樣對 GA 公司來 說在供應(yīng)商的構(gòu)成上就有一定的先天缺陷。由于原有供應(yīng)商不符合新要求,而又沒有新 的符合要求的供應(yīng)商補(bǔ)充進(jìn)來。這樣現(xiàn)有供應(yīng)商開始慢慢流失,在整體數(shù)量上開始逐步 減少。這樣就對 GA 公司在供應(yīng)商選擇

54、上產(chǎn)生了一定的沖擊。在本身經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情 況下,有出現(xiàn)了另一個(gè)供應(yīng)商選擇問題,無疑對公司的實(shí)際盈利狀況造成不小的影響。 圖 2-1 GA 公司全球分布圖(資料來源 GA 公司) 面對客戶的新要求,公司不得不對供應(yīng)商履行社會(huì)責(zé)任加以重視。但是由于現(xiàn)有的 供應(yīng)商絕大部分都是勞動(dòng)密集型企業(yè),而且并沒有接受過任何社會(huì)責(zé)任審核。對這一部 分的要求完全沒有概念,突然的要求使得供應(yīng)商變得手忙腳亂。在市場方面,GA 公司 的主要業(yè)務(wù)所面對的都是美洲市場的中低端收入人群, 所以 GA 公司對供應(yīng)商的原本 要求在于保證質(zhì)量的同時(shí)更注重價(jià)錢。所有 GA 公司的供應(yīng)商主要分布在珠三角和長三 角地區(qū),還有河南,山東,

55、山西,湖南等省份。各個(gè)省份的供應(yīng)商分配比例如下:廣東: 31%;浙江:27%;福建:20%;山東:11%;廣西:3%;湖南:3%;河南:3%;山 西:2%。(參看下圖 2-2)這些地區(qū)的主要優(yōu)勢在于人力成本低下,企業(yè)初期的建成成本 較低,相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)配套相對齊全。同時(shí)這些供應(yīng)商的優(yōu)勢就在于利潤率相對低下,同時(shí) 自身的管理成本較小。簡單而言,這些原有的大部分供應(yīng)商根本無法在原有的利潤率下, 拿出一部分來履行社會(huì)責(zé)任。在短時(shí)間內(nèi)工廠沒有能力改善狀況,GA 公司就沒有辦法 10 2.10、供應(yīng)商選擇的背景、意義 供應(yīng)商是構(gòu)成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的必不可少的內(nèi)容,它不僅是企業(yè)增加競爭優(yōu)勢, 降低成本的重要源泉,而

56、且是企業(yè)組織生產(chǎn)的前提條件。因此,企業(yè)在選擇最 適合自己的供應(yīng)商的過程中,該建立怎樣的指標(biāo)評價(jià)體系以及采用什么樣的選 擇方法等問題,成為當(dāng)今供應(yīng)商選擇研究關(guān)注的重點(diǎn)7。 合作機(jī)制是供應(yīng)商選擇與管理的基礎(chǔ)。制造企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包的方式讓其 他企業(yè)幫助完成一部分生產(chǎn)任務(wù),自己則集中優(yōu)勢資源和核心技術(shù),做好比其 競爭對手更擅長的關(guān)鍵性工作,這樣不但大大降低了成本,而且也保證了最好 的服務(wù)和最高的產(chǎn)品質(zhì)量,并加快了產(chǎn)品上市時(shí)間,使所有合作企業(yè)都能贏得 高額利潤,使顧客獲得盡可能高的滿意程度,實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏。因此,如何 選擇合適的合作伙伴是高效供應(yīng)鏈構(gòu)建的關(guān)鍵。 供應(yīng)商的正確選擇對于供應(yīng)鏈整體競爭力的提

57、高具有重要的意義。供應(yīng)商 的評選工作是構(gòu)建供應(yīng)鏈的重要內(nèi)容,它也是建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的前提。 因此,在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中,是否能夠選出合適的供應(yīng)商常常成為影響供應(yīng)鏈 構(gòu)建成敗的瓶頸和關(guān)鍵。 - 2 - 此外,隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長,選擇合適的供應(yīng)商,并為 之確定針對性的采購策略逐漸成為決定制造商成敗的關(guān)鍵因素8。供應(yīng)商的評 估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件,正成為現(xiàn)代管理間熱門的話 題。 2.11、HG 公司的背景及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀 2.1 HG 公司簡介2.1 HG 公司簡介 HG公司成立于2001年6月,注冊資本1200萬美元,占地200余畝,已建廠房3余萬 平方米,

58、雇員千余人,HG公司是著名的唯冠集團(tuán)旗下的全資子公司。唯冠集團(tuán)是專 業(yè)的電腦顯示器生產(chǎn)、銷售跨國企業(yè),成立于1989年,經(jīng)過近8年的不斷發(fā)展,唯冠 集團(tuán)于1997年在香港成功上市。HG公司主要產(chǎn)品是CRT和LCD彩色顯示器及各種電 腦周邊設(shè)備,其中彩色顯示器年產(chǎn)能已達(dá)200萬臺(tái)。HG公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造技術(shù) 來自臺(tái)灣,并與國際同類產(chǎn)品先進(jìn)技術(shù)水平同步發(fā)展。HG公司獲得了ISO9001/2000 國際質(zhì)量體系認(rèn)證、中國生產(chǎn)許可證認(rèn)證,并相繼通過了FCC、UL、CUL、CE、TUV、 TCO、GS等多個(gè)國家和地區(qū)的安全認(rèn)證。HG公司目前有九大職能部門,一個(gè)研發(fā)中 心,其組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1所示:

59、HG公司自成立以來,承用了唯冠集團(tuán)近二十年顯示器整機(jī)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)成 果、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌,將覆蓋全球計(jì)算機(jī)及個(gè)人電腦為主要市場的企業(yè)作為銷售對 象并成為其合作伙伴,產(chǎn)品銷往世界各地,是最受用戶歡迎的顯示器產(chǎn)品之一。HG 公司還積累了與HP、FSC、Acer、AOpen、KDS、聯(lián)想、清華同方、北大方正等國 際大公司的ODM & OEM合作經(jīng)驗(yàn),在顯示設(shè)備制造業(yè)有著較高的聲譽(yù),產(chǎn)品具有 研發(fā)部 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 工 程 部 生 產(chǎn) 部 采 購 部 資 材 部 品 保 部 人 事 部 財(cái) 務(wù) 部 資 訊 部 業(yè) 務(wù) 部 圖 2-1 HG 公司組織結(jié)構(gòu)圖 8 很強(qiáng)的國際競爭力,是目前全球同行業(yè)中產(chǎn)品品種最多,規(guī)格系列最全的生產(chǎn)廠家 之一。HG公司在中國各地有26個(gè)授權(quán)一級代理商,3家直屬分公司,4家駐地辦事處 和33家服務(wù)維修中心站,隨時(shí)為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 3、研究意義3.1、本文研究的目的和意義 本文