環(huán)保公司年度經(jīng)營計劃書

1、安徽邁盛運環(huán)保集團股份有限公司年度經(jīng)營計劃書（2014）安徽盛運環(huán)保集團股份有限公司（安徽）盛運環(huán)保集團股份有限公司年度經(jīng)營計劃書（2014）編制人力資源總裁（人力資源中心）審定營銷中心生產(chǎn)中心財務(wù)中心批準(zhǔn)董事長日期2014/2/23一、2014年的經(jīng)營方針在用（SWOT ）認(rèn)真分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、機會威協(xié)的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2014年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規(guī)模增實力，加強管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各中心、各部門和各級干部的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方

2、針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2014年的經(jīng)營目標(biāo)（一）核心經(jīng)營目標(biāo)2014年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入500,000,000.00元，增長率 20%，保底銷售收入480,000,000.00萬元；年度稅后利潤50,000,000.00元，增長率 20%，稅后利潤率 10%，資產(chǎn)回報率 10%，保底利潤 48,000,000.00元。 在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團隊的核心之核”（二）銷售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表（計算單位：元，人民幣）分類項目年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度按銷售方式國內(nèi)營銷部500,000,000.00150,000,

3、000.00100,000,000.00100,000,000.0C150,000,000.0(分解國際營銷部00000合計500,000,000.00150,000,000.00100,000,000.00100,000,000.00150,000,000.00進度比100%27.5%22.5%22.5%27.5%累計進度比100%25%50%72.5%100%按責(zé)任部門分解國內(nèi)業(yè)務(wù)部500,000,000.00150,000,000.00100,000,000.00100,000,000.00150,000,000.00國際貿(mào)易中心00000按市場類型華北市場150,000,000.004

4、0,000,000.0035,000,000.0035,000,000.0040,000.000.00分解華東市場50,000,00015,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0015,000,000.00華南市場150,000,00040,000,000.0035,000,000.0035,000,000.0040,000.000.00西南市場50,000,00015,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0015,000,000.00西北市場30,000,00010,000,000.005,000,000.005,000,000

5、.0010,000,000.00東北市場30,000,00010,000,000.005,000,000.005,000,000.0010,000,000.00華中市場40,000,00010,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0010,000,000.00上述銷售目標(biāo)的分解，按2014年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件）。三、主要經(jīng)營策略（一）市場策略要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質(zhì)客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2014年確定為 市場拓展年”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：1 全公司必須以

6、市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員 工參與營銷工作。2 國內(nèi)營銷中心和中國各區(qū)域辦事處必須整合各項資源，在2014年上半年，采取一切措施，集中精力做好國內(nèi)客戶的開發(fā)、簽約工作。3 國內(nèi)市場的主攻方向是華北和華南市場，并要發(fā)展西南地區(qū)的客戶，繼續(xù)開拓華東及華中市場為目標(biāo)市場策略。3國內(nèi)市場應(yīng)以強勢推進、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展國內(nèi)城市的新辦事處（計劃40家，力爭50家），應(yīng)以 穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展市場。（二）產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強力支撐和支持。2014年公司的整體產(chǎn)品策略是親民路線”，即:在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和

7、價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單件產(chǎn)品利潤，提升總 體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1 .國內(nèi)市場應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從 DX/DT/SDJ/SSJ 產(chǎn)品過渡，以做大型成套環(huán)保設(shè)備及輸送設(shè)備產(chǎn)品 為主。2 .國內(nèi)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進：1） DT、DX輸送機械產(chǎn)品，應(yīng)加強研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿足國內(nèi)市場，適度擴充價位高的客戶系列產(chǎn)品，必要調(diào)整中價位客戶系列產(chǎn)品，減少低價位客戶系列產(chǎn)品、重點開發(fā)DX型輸送機械產(chǎn)開發(fā)項目。2） 針對SDJ型輸送機械產(chǎn)品，推行整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴展、同步推進”的策略，以行業(yè)中等價位推廣

8、產(chǎn)品。3） SSJ型輸送機械產(chǎn)品，以依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國內(nèi)沿海地區(qū)市場、淡對華中地區(qū)”為策略,以出訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。3 生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取 必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近16年的經(jīng)營，安徽盛運股份集團有限公司”已經(jīng)擁有自已的品牌，具有較強的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運作，盛運”也將成為 盛運公司”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此， 2014年，公司必須集合品牌

9、資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運用平面、電波、網(wǎng)絡(luò) 等通路，集中力量向國內(nèi)市場推廣盛運”品牌。為此，相應(yīng)措施如下：1國內(nèi)營銷中心應(yīng)以盛運”為主打品牌，以展會、電話，廣告等通路為手段，向國內(nèi)市場輸送機械經(jīng)銷商、新型環(huán)保產(chǎn)品經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。2 國內(nèi)分公司應(yīng)在國內(nèi)各區(qū)域市場主推”盛“品牌采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商 等手段，面向 垃圾焚燒發(fā)電和電力、礦山、冶金、建材、石油化工、交通運輸、港口碼頭、路橋工程、市政 環(huán)保工程等行業(yè)的經(jīng)銷商和意向投資的經(jīng)銷商展開強力招商活動。四、實現(xiàn)目標(biāo)四、實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1.公司新增投資 2000萬元，增加辦公設(shè)備，擴大生產(chǎn)場

10、地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)5億元和各項營銷策略的實現(xiàn)。2 各生產(chǎn)中心作為我司二線部門，理應(yīng)成為國內(nèi)外營銷的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生 產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際訂單需求，組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生 產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。3 按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)， 采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。4 生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗加工生產(chǎn)中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提 升生產(chǎn)速度

11、、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各 項產(chǎn)品成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在55%以內(nèi)。（二）人力資源保障服務(wù)、支持、指導(dǎo) ”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2014年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：1 加快人才引進：以2014年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2014年1月1日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。2 加強教育訓(xùn)練

12、：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和供應(yīng)商進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升 員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。3 建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員 工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4 建立合理的績效管理體系：按照有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源中心總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2014年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團隊實施考核；至遲于2014年1月1日起，各中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確

13、保目標(biāo)管理切實落實。（三）綜合管理保障必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技3 5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇， 術(shù)性措施；公司將 2014年定義成為未來 理是公司核心競爭力的一個核心。1 由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自2014年1月1日起，公司推展建構(gòu)管理體系，增強公司體質(zhì)”活動，用12個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、開發(fā)設(shè)計管理、品質(zhì)管理、行政管理、財務(wù)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以理順脈絡(luò)、提升效率 ”為目標(biāo)，注重先進性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。

14、2 按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團隊成員負(fù)責(zé)，大力推進管理團隊建設(shè)、骨干隊伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo) 落實檢討等工作。（四）財務(wù)資源保障2014年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：1.逐步下放費用審批：在2014年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)中心按責(zé)任中心”和 成本中心的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心經(jīng)理、總監(jiān)（副總），以便形成權(quán)責(zé)對等機制；財務(wù)中心在費用流向的合理性等方面加強監(jiān)測。2 主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各

15、部成本控制活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3 整合多個分公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對公司幾個大客戶資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源 進行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。4 健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與建構(gòu)管理體系，增強管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。（五）組織管理保障1 由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團隊簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2 由各責(zé)任中心總監(jiān)（副總）負(fù)責(zé)，2014年1月1日前，對各項目標(biāo)進行層層分解，并與各級干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)

16、一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。3 由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2014年1月1日前，出臺財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。4由人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)，2014年1月1日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任部門總監(jiān)（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。5 由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季 經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識到：2014年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個

17、具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工 的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成2014年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立產(chǎn)業(yè)洗牌、不進則退”的危機意識和 發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面， 創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二）切實負(fù)責(zé)，重在行動行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是

18、一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切 都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營團隊和中層干部，必須以責(zé)任”主管的立場開展各項工作，不得仍有功在我責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任，都是贏得市場，擴大經(jīng)營， 收獲利潤。利潤是2014年公司經(jīng)營指標(biāo)的核心之核”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標(biāo)與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積