企業(yè)轉(zhuǎn)型重在思想轉(zhuǎn)變 蘇寧多措施激勵員工創(chuàng)新

1、8月7日電面對互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇與挑戰(zhàn)，諸多企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型。近日，蘇寧云商CHO孟祥勝介紹了蘇寧在轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗。企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題是思想觀念的轉(zhuǎn)變，蘇寧在這方面通過設(shè)立創(chuàng)新基金、薪資調(diào)整、員工股權(quán)激勵等方式，篩選和留住人才，促進整個人力資源體系建設(shè)與管理的轉(zhuǎn)型。據(jù)悉，2014年，蘇寧在布下宏觀層面的經(jīng)營戰(zhàn)略后，開始對內(nèi)部組織和人才管理進行全面變革，包括構(gòu)建人員團隊、成立人力資源總部；包括把過去幾年的得失進行總結(jié)，整理出一套新的理念、原則和政策，人員的引進與培訓(xùn)力度越來越大，各項措施逐步落實等。思想觀念轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵蘇寧設(shè)立基金激鼓勵員工創(chuàng)新孟祥勝表示，在轉(zhuǎn)型道理上面臨最大的問題，是人

2、的思想觀念的轉(zhuǎn)變，如果這方面不能全面到位的話，轉(zhuǎn)型在落地方面會面臨著一些問題，這項工作是很復(fù)雜的，也是需要時間的，例如人才的培養(yǎng)需要時間，不是簡單的重金懸賞，招一批人過來，人來之后馬上上手就能出結(jié)果，這是不現(xiàn)實的。據(jù)悉，蘇寧去年設(shè)立了面向基層員工的一千萬元基金，鼓勵各區(qū)域員工百花齊放、百家爭鳴，“我們一開始鼓勵大家提建議，不管什么人提，提什么東西，首先提了就有獎，我再篩選一些真正有價值的，再給予更高層面的獎?！蹦壳疤K寧發(fā)每個月會在創(chuàng)新方面投入一筆錢，獲獎的員工有的拿出了大項目，有的拿出了小項目，低至幾百元，高至有幾千元?！疤K寧不會覺得這筆錢投入得多，反而覺得投入不多，我們要讓這么多的員工，讓他

3、們觀念轉(zhuǎn)變過來。最關(guān)鍵是公司高層也不斷的宣傳股東思想，對于下面的員工，他們能夠真正的去轉(zhuǎn)變，并且落地，是需要時間的。”互聯(lián)網(wǎng)泡沫促進人才流動多種方式激勵與留住人才孟祥勝認為，時下很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行招聘現(xiàn)用型人才，招來即用，對此，他并不是很認可。“任何一個企業(yè)要想長久發(fā)展，沒有一個團隊的積累，沒有長時間的磨合不可能成功?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫給了更多的機會，也促進人才的流動，也促進了人才跳來跳去、薪資越跳越高，不可否認有正面的促進作用。”他表示，但當(dāng)泡沫過去以后，浮躁消除后，還是要回歸本原。目前是O2O的時代，在經(jīng)營上很多企業(yè)慢慢回歸本質(zhì)。而不少企業(yè)此前在管理方面的認知、投入和積累和是不多的，因為他暫時也不

4、需要，但終歸會遇到這個坎兒。他介紹，蘇寧在引進人才和保住人才上具有一些獨特的方式。首先，蘇寧不會選擇頻繁跳槽的人。雖然因為互聯(lián)網(wǎng)很火爆的局面，招聘時可能不會特別計較其是否頻繁跳槽，但蘇寧對于簡歷里顯示頻繁跳槽的人是反感的。蘇寧的觀點是，企業(yè)和員工之間有一個磨合期，這個磨合期為12月到18個月?！拔覀儚娜ツ甑浇衲暌恢遍_展人事的變革，對新人的引進，我們不喜歡召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。我招你進來以后，給一個時間，用這么一段時間大家去磨合，有些人的以后再去感知覺得蘇寧不是希望的，我們分手，沒關(guān)系?！彼硎?，有些人來了以后，發(fā)現(xiàn)蘇寧的整個體系崗位、業(yè)務(wù)模式的了解跟過去不一樣，他需要重新去熟悉，如果還

5、是能夠彼此認同，愿意繼續(xù)干，蘇寧會給予時間，或給予調(diào)崗；如果理念無法達成一致，那就“分手”。第二，蘇寧在薪酬增長方面也進行了改革。孟祥勝表示，蘇寧的員工薪資包括三個部分，工資、獎金、股權(quán)激勵。不同的地區(qū)、不同的體系、不同的崗位會有一個薪資增長的目標(biāo)值，以這個目標(biāo)為基準(zhǔn)給他們調(diào)薪。2013年蘇寧在獎金這塊力度越來越大，通過兩年的調(diào)整，給經(jīng)營層如第一負責(zé)人的薪資最高達“12+12”，每個月每個季度分到不同的掛鉤項目里去。最近三年，蘇寧的管理層薪資增長累計達到50%左右。此外，蘇寧推出股權(quán)激勵，提出“事業(yè)經(jīng)理人”理念。據(jù)孟祥勝介紹，蘇寧剛剛推出第二期員工持股計劃，今年比去年力度方式更大，去年的人數(shù)是

6、一千多人，今年把人員條件進一步放寬，股權(quán)給中層負責(zé)人，今年是將近三千人的群體，包括像北京大區(qū)，到整個部門的負責(zé)人、骨干、大量的IT人員，群體覆蓋面更大；提出事業(yè)合伙人的理念。蘇寧希望員工和事業(yè)經(jīng)理人有一個事業(yè)上的追求，“我們引進級別高的人很高，跟他談第一個不能是談待遇問題，第一個他了解蘇寧到底想干什么，他有他的想法，我們有我們的想法，雙方在企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展要去交流，這個是事業(yè)上的認同。”他表示。據(jù)悉，從2012年到2014年轉(zhuǎn)型歷程中，蘇寧一共招了1600名中高層。孟祥勝認為，在轉(zhuǎn)型的問題上，比較重要的一點是企業(yè)要大膽變革，改變自身，“但是企業(yè)要保有自己的思想，保留自己的堅守，不能簡單的隨互聯(lián)網(wǎng)時代的大趨勢、