企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造

1、劉海峰實踐出真知：企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造方法論 文/和君咨詢高級合伙人一、什么是平臺化組織（單元）？平臺化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運作）向扁平化、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺內(nèi) 的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。平臺上的各個單元可選擇對自己最有利的平臺合作伙伴或資源 支持；平臺以其靈活、有效激發(fā)平臺上單元、個體的積極性，迅速擴大平臺規(guī)模和影響力。naattvo a這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強調(diào)的是科層管控平臺化機制的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。簡單說來，平臺是自由責任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺化改造的五個層次我們認為平臺化企業(yè)有五大層次第一層

2、次為【市場】。根據(jù)企業(yè)市場內(nèi)部分利和交易機制，通過將企業(yè)劃分為小業(yè)務單位，進而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織 結(jié)構(gòu)、獨立核算單位，將經(jīng)營重心下沉，對自組織小組實行優(yōu)勝劣汰，同時打通各業(yè)務板塊交易關(guān)系，實行聯(lián) 動。在此基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部價值塑造】。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入 經(jīng)營并做大做強，核心是依托強有力的總部資源，如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題。這樣并不 是弱化總部職能，而是強化對管理功能的訴求。在平臺化改造中，總部功能完成轉(zhuǎn)型，由管控型轉(zhuǎn)化為服務型，抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉 淀數(shù)據(jù)、知識進而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知

3、識資源，因此總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛俊５谌龑訛椤緝?yōu)化企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)效率】。以和君為例，和君“一體兩翼”的商業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和 商學的商業(yè)模式；同時，以資本和商學為咨詢盈利模式的升級，延展了升級空間。同樣，對于每一個企業(yè)，都 應該基于自身的經(jīng)營和業(yè)務完成相應的模式和業(yè)務結(jié)構(gòu)的全新組合空間，特別應以“產(chǎn)融互動、產(chǎn)網(wǎng)互動、產(chǎn) 財互動”為邏輯，尋找業(yè)務延展空間?！爱a(chǎn)融互動、產(chǎn)網(wǎng)互動、產(chǎn)財互動”思維是平臺化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業(yè)利益疊加一一這只能做 一個傳統(tǒng)的小平臺，更重要是要通過文化的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團

4、隊整合為一股洪流，從使命、價值觀上面完成對 平臺所有主體的融合和統(tǒng)一，來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。最后，最高一個層次為【人本生態(tài)】。一個企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為驅(qū)動，因此組織的邊界就是人的 邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級平臺 型組織的競爭形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡單且極富魅力的，否則不會引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我 合作。但實施卻是系統(tǒng)及復雜的，平臺化改造涉及了對戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設(shè) 等多方面改造應用，不是照貓畫虎斷章取義，企業(yè)家務必要完成系統(tǒng)思考并有計劃分

5、步驟的實施，切不可盲目 推行。三、怎樣進行企業(yè)平臺化改造 ?1）我們首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境，判斷所處行業(yè)梯隊，并明確各梯隊競爭格局，研究代表性企業(yè) 的核心競爭策略；2）基于內(nèi)外部研究，明確企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競爭選擇、執(zhí)行步驟，并結(jié)合未來的資本需求完成系 統(tǒng)思考；3）在方向明確的基礎(chǔ)上，明確企業(yè) 1-3 年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟，全面推動企業(yè)向平臺化方向推進；4）旗幟鮮明地在行業(yè)內(nèi)塑造影響力，傳播宣導平臺化思維，幫助企業(yè)獲取外部更大資源；5）明確基于塑造總部價值的組織架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)對戰(zhàn)略設(shè)計的組織層面落地；6）設(shè)計合伙人機制，并明確合伙人的能力要求、經(jīng)營權(quán)限、標準（分層）；7）

6、理順核心業(yè)務開展流程，規(guī)避釋放經(jīng)營活力后可能帶來的標準化缺失風險；8）明確內(nèi)部市場機制（分利機制、內(nèi)部交易機制、對外合作等關(guān)鍵機制）；9）建立平臺化公司內(nèi)部的知識管理體系規(guī)劃及人才晉升管理體系規(guī)劃，促進知識沉淀及人才涌現(xiàn)；10）平臺化內(nèi)經(jīng)營風險防控機制 （法律風險、 人事風險、 運營風險、 品牌風險等各種可能下的應對策略及制度規(guī) 范）；11）內(nèi)部互動平臺，通過 IT 化方式建立內(nèi)部信息交流平臺，提高平臺活力；12）組織平臺化系列培訓課程，促進內(nèi)部合伙人的成熟化及業(yè)績釋放；13）案例庫編寫，沉淀為行業(yè)的專業(yè)影響力，建立更開放的分享體系；14）以合伙人為主的關(guān)鍵人才引入。四、企業(yè)在平臺化改造需要注

7、意什么？ 平臺化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務模式及流程改變風險控制，文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，應做好變革 的充分準備。在日常業(yè)務開展中，當我與企業(yè)家溝通后，企業(yè)家往往都會很興奮，部分企業(yè)家甚至只憑模糊觀感興沖沖的回 去試法操作，就是無法達到我們所實操的標桿企業(yè)水平，甚至還影響了現(xiàn)有的業(yè)務經(jīng)營。這里不得不提醒的是， 我們不能高估自身成為平臺的能力及平臺的戰(zhàn)略成效，更不能低估平臺改造的實際難度 及時間周期。整合大量零散業(yè)務進入平臺，各項業(yè)務群龍無首，都是 60 分水平，弱弱相連，不是增高，反而是降低了市場競 爭力。盲目整合外部力量，對各經(jīng)營主體只有支持缺乏管控，把風險留給了自己把收益留給了他人，

8、成了公益組織。 無法形成有效的價值體系，即形不成對各經(jīng)營主體的有效引力，更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格 局，分崩離析。平臺搭建后工作模式?jīng)]有改變，領(lǐng)導人和核心高管的工作重心仍維持原有模式，進而導致各總部部門遲遲進入 不了狀態(tài)，影響了落地效果。平臺的收益方式模糊，仍存在顯性或深層次的博弈，根本問題是未完成平臺戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。五、平臺化改造的意義是什么，可以為企業(yè)帶來哪些變化？ 首先，經(jīng)營模式發(fā)生調(diào)整，將公司的業(yè)務化整為零，拆分出小業(yè)務經(jīng)營單元，從營銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計，全 面實現(xiàn)內(nèi)部各營運環(huán)節(jié)的獨立結(jié)算，由為公司干到為自己干。第二，公司實現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，

9、降低了公司的投資運營風險，能更靈活地 應對市場變化；第三，重塑企業(yè)價值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯(lián)盟，收益方式 由“經(jīng)營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收益”過度；第四，通過平臺化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與升級，整體提升企業(yè)管理能力，提高工作效率，推動企業(yè)內(nèi) 部效益進一步提升，減少公司內(nèi)部成本損耗；最后也需要強調(diào)一點，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺化改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定 戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有 特性?？傊?通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營業(yè)務向經(jīng)

10、營平臺轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營資產(chǎn)向經(jīng)營人才轉(zhuǎn) 變”的可能，實現(xiàn) 1+1 大于 2 的效果?！景咐弧緼企業(yè)主營業(yè)務為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式 為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價，通過渠道商及自主開發(fā)獲取項目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計方案并實施收費盈利。A企業(yè)通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%同時面臨較大的內(nèi)外部環(huán)境壓力。但是近年來，由于外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤率由高峰時 期的 20%下滑至近兩年的 3%，企業(yè)家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業(yè)風險。在此背景下，經(jīng)過慎重診斷評估及持續(xù)的研討

11、調(diào)研，企業(yè)家開始了合伙人平臺化改造，而不同于過往的機制推 行，出乎意料的是，這個舉措得到了來自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài) 要回歸企業(yè)。經(jīng)過改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務人員重新調(diào)動主觀能動性，積極根據(jù)市場需要調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)，權(quán)利下放帶來了決策效 率大幅提升，人力成本大幅下降的好處?？梢钥闯?，A公司通過了合伙人平臺化改造，激活了公司業(yè)務各鏈條，企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場頹勢中重燃 斗志，逆勢崛起。目前正謀劃新三板上市?！景咐緽公司是一家通信領(lǐng)域以鐵塔生產(chǎn)、安裝、工程維護為主要業(yè)務的第二梯隊企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第 一梯隊有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進入第一

12、梯隊并在市場中站穩(wěn)腳跟，同時還面臨著第三梯 隊企業(yè)擾亂市場秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過實地調(diào)研，結(jié)合市場實際，繼續(xù)依靠公司的核心業(yè)務為載體，搭建總部、區(qū)域、供應鏈 與人才四大平臺，有效整合第三梯隊企業(yè)，化競爭為合作，在壯大自身實力的同時實現(xiàn)了彎道超車，迅速向第 一梯隊內(nèi)頂尖企業(yè)靠近。【案例三】C公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設(shè)計、工程安裝、施工及設(shè)備運行管理的全鏈條綜合的合同能 源管理模式運營的專業(yè)節(jié)能服務公司。目前保持著同行內(nèi)第二梯隊龍頭地位。但是面對節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢的大 環(huán)境，行業(yè)內(nèi)第一梯隊企業(yè)完成了全國化擴張，第三梯隊企業(yè)大批量興起，他們借助其

13、規(guī)模小、成本低、運作 靈活在市場中也占有了一席之地。 C分公司目前所處境地很尷尬，再加上合同能源管理模式限制，業(yè)務單一， 利潤薄，企業(yè)繼續(xù)壯大履步維艱。我們通過公司調(diào)研并與公司高層探討，通過對公司商業(yè)模式與公司治理結(jié)構(gòu)的平臺化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能 工程為核心業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F總部為支撐，節(jié)能工程、設(shè)備銷售、能源運營業(yè)務板塊三位一體的模式，盤活了 產(chǎn)業(yè)的上下游，為企業(yè)帶來了規(guī)模、影響力與利潤。這三家企業(yè)都是我的客戶， 通過三家公司的分享， 我們可以看到， 平臺化戰(zhàn)略改造可以有效的改變企業(yè)的現(xiàn)狀， 通過改變做企業(yè)的思維、方法，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，起到四兩撥千金的效果。但需要慎重實施，并不是所有企 業(yè)

14、都適合，要通過合理的論證才可以做?！究偨Y(jié)】 在全國經(jīng)濟產(chǎn)能過剩、大量中小企業(yè)大概率被擠出市場競爭的背景下，平臺化戰(zhàn)略作為一種重要的改造方式及 運營戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家們，打開了一扇新窗戶，提供了一種新思路，創(chuàng)造了最后一次的低風 險突圍的機會。但同時搭建平臺化組織必須結(jié)合企業(yè)實際進行。由于企業(yè)平臺化改造關(guān)系著企業(yè)長期戰(zhàn)略布局、資本、組織運 行模式的一系列調(diào)整，故平臺化改造需要通過全面的戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)的組織搭建，完善的機制制定、縝密的推 導測算互相配合方可完成，非專業(yè)團隊操盤情況下，一步走錯，往往會對企業(yè)經(jīng)營管理造成巨大風險?！綫&A 】問題 1：對于第二梯隊的問題： 先規(guī)模后利潤，

15、再升級”， 向第一梯隊靠近。 如何才能把第二梯隊進行整合呢？ 規(guī)模化要犧牲部分利潤，如何更好的整合？我最近所在的醫(yī)療行業(yè)，正遇到這個問題，最近一直在思考。 答：作為平臺思維，是指具有“內(nèi)部平臺”和“外部平臺”思維，內(nèi)部平臺是說企業(yè)如何在經(jīng)營機制上充分釋 放內(nèi)部活力，擺脫過往靠傳統(tǒng)經(jīng)營方式賺取利潤的方式，二轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)主體的方式，是賭一群像自己 的創(chuàng)業(yè)者。因此，在內(nèi)部平臺上確實要舍利。像激發(fā)自己一樣去激發(fā)別人，當然，不同企業(yè)的核心人才環(huán)節(jié)不 同，激發(fā)的對象要有所側(cè)重，我不建議全民合伙人的模式，而更應該采取關(guān)鍵人群合伙人方式。只有這樣，才 能將企業(yè)做成動車組，產(chǎn)生新的競爭活力，才具備了整合外

16、部資源，即“外部平臺”的延展空間。問題 2：小米的用戶體驗也是縮短了企業(yè)與用戶對話的距離，也是平臺化戰(zhàn)略嗎？設(shè)計公司在平臺化時代該怎 樣有效開發(fā)市場呢？ 答：小米是具備很強平臺化思維的企業(yè)。小米內(nèi)部以手機業(yè)務為突破口，做影響力，做社群，內(nèi)部并沒有完整 實施內(nèi)部平臺策略。 但在外部， 我們看到了小米強有力的平臺化思路， 我們從小米投資的標的范圍中可以看到， 小米正在營造一個基于硬件軟件互聯(lián)為主的生態(tài)圈，包括戰(zhàn)略性投資可穿戴、家裝、甚至入股傳統(tǒng)家電企業(yè)美 的，都是做大平臺資源互換的思路，形成優(yōu)勢互補的平臺型思維。對于設(shè)計公司， 我們首先要明確行業(yè)價值鏈及競爭格局、 業(yè)務特性。 簡單看， 設(shè)計在地產(chǎn)

17、行業(yè)中處于上游環(huán)節(jié)， 屬于智力密集型，有很強的資源整合能力，對企業(yè)也有較強的影響力。但同時，因為設(shè)計公司的智力密集型屬 性，人才就成為其核心資源，容易出現(xiàn)做強了另立門戶的現(xiàn)象，所以行業(yè)內(nèi)大量的小型設(shè)計單位散落其中，都 做不大，競爭格局比較混亂。那么，有沒有可能有設(shè)計企業(yè)對傳統(tǒng)的設(shè)計業(yè)務進行平臺化改造，設(shè)立合伙人化 機制， 將過往資源化為平臺價值， 成為幫助設(shè)計單位合伙人做大做強的強有力后盾， 最大化的激發(fā)他們的活力， 將效益向其傾斜，并以此平臺廣泛整合外部合伙人，將優(yōu)秀人才吸引到你的平臺中，一起做大平臺。在此基礎(chǔ) 上，做外部平臺，發(fā)育、嫁接類似于具有較強關(guān)聯(lián)性的下游地產(chǎn)運營、地產(chǎn)金融、地產(chǎn)開發(fā)等關(guān)聯(lián)業(yè)務，由智 力密集型向資本密集型、甚至運營型衍生，為客戶提供更連續(xù)，強有力的服務，增強我們與客戶之間的深度服 務關(guān)系，如果達到這點，那么整個的商業(yè)模式就產(chǎn)生了新的延展空間及盈利方式。問題