企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略改造

1、劉海峰實(shí)踐出真知：企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略改造方法論 文/和君咨詢高級(jí)合伙人一、什么是平臺(tái)化組織（單元）？平臺(tái)化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運(yùn)作）向扁平化、開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺(tái)內(nèi) 的員工、合作方都成為平臺(tái)上的資源整合單元。平臺(tái)上的各個(gè)單元可選擇對(duì)自己最有利的平臺(tái)合作伙伴或資源 支持；平臺(tái)以其靈活、有效激發(fā)平臺(tái)上單元、個(gè)體的積極性，迅速擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模和影響力。naattvo a這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)的是科層管控平臺(tái)化機(jī)制的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平臺(tái)是自由責(zé)任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識(shí)的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺(tái)化改造的五個(gè)層次我們認(rèn)為平臺(tái)化企業(yè)有五大層次第一層

2、次為【市場(chǎng)】。根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)內(nèi)部分利和交易機(jī)制，通過(guò)將企業(yè)劃分為小業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織 結(jié)構(gòu)、獨(dú)立核算單位，將經(jīng)營(yíng)重心下沉，對(duì)自組織小組實(shí)行優(yōu)勝劣汰，同時(shí)打通各業(yè)務(wù)板塊交易關(guān)系，實(shí)行聯(lián) 動(dòng)。在此基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部?jī)r(jià)值塑造】。平臺(tái)型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入 經(jīng)營(yíng)并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總部資源，如何創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單元的價(jià)值輸出是核心命題。這樣并不 是弱化總部職能，而是強(qiáng)化對(duì)管理功能的訴求。在平臺(tái)化改造中，總部功能完成轉(zhuǎn)型，由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型，抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉 淀數(shù)據(jù)、知識(shí)進(jìn)而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知

3、識(shí)資源，因此總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛?。第三層為【?yōu)化企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)效率】。以和君為例，和君“一體兩翼”的商業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和 商學(xué)的商業(yè)模式；同時(shí)，以資本和商學(xué)為咨詢盈利模式的升級(jí)，延展了升級(jí)空間。同樣，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)，都 應(yīng)該基于自身的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)完成相應(yīng)的模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的全新組合空間，特別應(yīng)以“產(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn) 財(cái)互動(dòng)”為邏輯，尋找業(yè)務(wù)延展空間?！爱a(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)財(cái)互動(dòng)”思維是平臺(tái)化戰(zhàn)略改造過(guò)程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺(tái)型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡(jiǎn)單的商業(yè)利益疊加一一這只能做 一個(gè)傳統(tǒng)的小平臺(tái)，更重要是要通過(guò)文化的力量將萬(wàn)千創(chuàng)業(yè)團(tuán)

4、隊(duì)整合為一股洪流，從使命、價(jià)值觀上面完成對(duì) 平臺(tái)所有主體的融合和統(tǒng)一，來(lái)實(shí)現(xiàn)彼此基于平臺(tái)上更大的商業(yè)認(rèn)同并彼此維系。最后，最高一個(gè)層次為【人本生態(tài)】。一個(gè)企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動(dòng)力為驅(qū)動(dòng)，因此組織的邊界就是人的 邊界。如何將平臺(tái)化組織塑造成一個(gè)無(wú)邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級(jí)平臺(tái) 型組織的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺(tái)化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡(jiǎn)單且極富魅力的，否則不會(huì)引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我 合作。但實(shí)施卻是系統(tǒng)及復(fù)雜的，平臺(tái)化改造涉及了對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設(shè) 等多方面改造應(yīng)用，不是照貓畫(huà)虎斷章取義，企業(yè)家務(wù)必要完成系統(tǒng)思考并有計(jì)劃分

5、步驟的實(shí)施，切不可盲目 推行。三、怎樣進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化改造 ?1）我們首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，判斷所處行業(yè)梯隊(duì)，并明確各梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局，研究代表性企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng)策略；2）基于內(nèi)外部研究，明確企業(yè)的平臺(tái)化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)選擇、執(zhí)行步驟，并結(jié)合未來(lái)的資本需求完成系 統(tǒng)思考；3）在方向明確的基礎(chǔ)上，明確企業(yè) 1-3 年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟，全面推動(dòng)企業(yè)向平臺(tái)化方向推進(jìn)；4）旗幟鮮明地在行業(yè)內(nèi)塑造影響力，傳播宣導(dǎo)平臺(tái)化思維，幫助企業(yè)獲取外部更大資源；5）明確基于塑造總部?jī)r(jià)值的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的組織層面落地；6）設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制，并明確合伙人的能力要求、經(jīng)營(yíng)權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)（分層）；7）

6、理順核心業(yè)務(wù)開(kāi)展流程，規(guī)避釋放經(jīng)營(yíng)活力后可能帶來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化缺失風(fēng)險(xiǎn)；8）明確內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制（分利機(jī)制、內(nèi)部交易機(jī)制、對(duì)外合作等關(guān)鍵機(jī)制）；9）建立平臺(tái)化公司內(nèi)部的知識(shí)管理體系規(guī)劃及人才晉升管理體系規(guī)劃，促進(jìn)知識(shí)沉淀及人才涌現(xiàn)；10）平臺(tái)化內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制 （法律風(fēng)險(xiǎn)、 人事風(fēng)險(xiǎn)、 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、 品牌風(fēng)險(xiǎn)等各種可能下的應(yīng)對(duì)策略及制度規(guī) 范）；11）內(nèi)部互動(dòng)平臺(tái)，通過(guò) IT 化方式建立內(nèi)部信息交流平臺(tái)，提高平臺(tái)活力；12）組織平臺(tái)化系列培訓(xùn)課程，促進(jìn)內(nèi)部合伙人的成熟化及業(yè)績(jī)釋放；13）案例庫(kù)編寫(xiě)，沉淀為行業(yè)的專業(yè)影響力，建立更開(kāi)放的分享體系；14）以合伙人為主的關(guān)鍵人才引入。四、企業(yè)在平臺(tái)化改造需要注

7、意什么？ 平臺(tái)化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務(wù)模式及流程改變風(fēng)險(xiǎn)控制，文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，應(yīng)做好變革 的充分準(zhǔn)備。在日常業(yè)務(wù)開(kāi)展中，當(dāng)我與企業(yè)家溝通后，企業(yè)家往往都會(huì)很興奮，部分企業(yè)家甚至只憑模糊觀感興沖沖的回 去試法操作，就是無(wú)法達(dá)到我們所實(shí)操的標(biāo)桿企業(yè)水平，甚至還影響了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。這里不得不提醒的是， 我們不能高估自身成為平臺(tái)的能力及平臺(tái)的戰(zhàn)略成效，更不能低估平臺(tái)改造的實(shí)際難度 及時(shí)間周期。整合大量零散業(yè)務(wù)進(jìn)入平臺(tái)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)群龍無(wú)首，都是 60 分水平，弱弱相連，不是增高，反而是降低了市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)力。盲目整合外部力量，對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體只有支持缺乏管控，把風(fēng)險(xiǎn)留給了自己把收益留給了他人，

8、成了公益組織。 無(wú)法形成有效的價(jià)值體系，即形不成對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體的有效引力，更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格 局，分崩離析。平臺(tái)搭建后工作模式?jīng)]有改變，領(lǐng)導(dǎo)人和核心高管的工作重心仍維持原有模式，進(jìn)而導(dǎo)致各總部部門(mén)遲遲進(jìn)入 不了狀態(tài)，影響了落地效果。平臺(tái)的收益方式模糊，仍存在顯性或深層次的博弈，根本問(wèn)題是未完成平臺(tái)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。五、平臺(tái)化改造的意義是什么，可以為企業(yè)帶來(lái)哪些變化？ 首先，經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生調(diào)整，將公司的業(yè)務(wù)化整為零，拆分出小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，從營(yíng)銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計(jì)，全 面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的獨(dú)立結(jié)算，由為公司干到為自己干。第二，公司實(shí)現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，

9、降低了公司的投資運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，能更靈活地 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；第三，重塑企業(yè)價(jià)值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個(gè)體戶資源，通過(guò)合伙人機(jī)制形成聯(lián)盟，收益方式 由“經(jīng)營(yíng)的短期收益”到“戰(zhàn)略的長(zhǎng)期收益”過(guò)度；第四，通過(guò)平臺(tái)化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與升級(jí)，整體提升企業(yè)管理能力，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)內(nèi) 部效益進(jìn)一步提升，減少公司內(nèi)部成本損耗；最后也需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺(tái)化改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定 戰(zhàn)略。無(wú)論是萬(wàn)科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有 特性。總之， 通過(guò)平臺(tái)化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向經(jīng)

10、營(yíng)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)向經(jīng)營(yíng)人才轉(zhuǎn) 變”的可能，實(shí)現(xiàn) 1+1 大于 2 的效果。【案例一】A企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式 為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價(jià)，通過(guò)渠道商及自主開(kāi)發(fā)獲取項(xiàng)目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案并實(shí)施收費(fèi)盈利。A企業(yè)通過(guò)若干年競(jìng)爭(zhēng)，已獲得北京市場(chǎng)第一，但市場(chǎng)份額卻不足北京市場(chǎng)2%同時(shí)面臨較大的內(nèi)外部環(huán)境壓力。但是近年來(lái)，由于外部來(lái)自于渠道商的利潤(rùn)擠壓、同行的惡性壓價(jià)、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤(rùn)率由高峰時(shí) 期的 20%下滑至近兩年的 3%，企業(yè)家一方面面臨巨大市場(chǎng)前景，一方面也面臨巨大營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在此背景下，經(jīng)過(guò)慎重診斷評(píng)估及持續(xù)的研討

11、調(diào)研，企業(yè)家開(kāi)始了合伙人平臺(tái)化改造，而不同于過(guò)往的機(jī)制推 行，出乎意料的是，這個(gè)舉措得到了來(lái)自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過(guò)往老部下也紛紛表態(tài) 要回歸企業(yè)。經(jīng)過(guò)改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員重新調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，積極根據(jù)市場(chǎng)需要調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)，權(quán)利下放帶來(lái)了決策效 率大幅提升，人力成本大幅下降的好處?？梢钥闯?，A公司通過(guò)了合伙人平臺(tái)化改造，激活了公司業(yè)務(wù)各鏈條，企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場(chǎng)頹勢(shì)中重燃 斗志，逆勢(shì)崛起。目前正謀劃新三板上市?！景咐緽公司是一家通信領(lǐng)域以鐵塔生產(chǎn)、安裝、工程維護(hù)為主要業(yè)務(wù)的第二梯隊(duì)企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第 一梯隊(duì)有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進(jìn)入第一

12、梯隊(duì)并在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，同時(shí)還面臨著第三梯 隊(duì)企業(yè)擾亂市場(chǎng)秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過(guò)實(shí)地調(diào)研，結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，繼續(xù)依靠公司的核心業(yè)務(wù)為載體，搭建總部、區(qū)域、供應(yīng)鏈 與人才四大平臺(tái)，有效整合第三梯隊(duì)企業(yè)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，在壯大自身實(shí)力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了彎道超車，迅速向第 一梯隊(duì)內(nèi)頂尖企業(yè)靠近。【案例三】C公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設(shè)計(jì)、工程安裝、施工及設(shè)備運(yùn)行管理的全鏈條綜合的合同能 源管理模式運(yùn)營(yíng)的專業(yè)節(jié)能服務(wù)公司。目前保持著同行內(nèi)第二梯隊(duì)龍頭地位。但是面對(duì)節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢(shì)的大 環(huán)境，行業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)企業(yè)完成了全國(guó)化擴(kuò)張，第三梯隊(duì)企業(yè)大批量興起，他們借助其

13、規(guī)模小、成本低、運(yùn)作 靈活在市場(chǎng)中也占有了一席之地。 C分公司目前所處境地很尷尬，再加上合同能源管理模式限制，業(yè)務(wù)單一， 利潤(rùn)薄，企業(yè)繼續(xù)壯大履步維艱。我們通過(guò)公司調(diào)研并與公司高層探討，通過(guò)對(duì)公司商業(yè)模式與公司治理結(jié)構(gòu)的平臺(tái)化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能 工程為核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F(tuán)總部為支撐，節(jié)能工程、設(shè)備銷售、能源運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊三位一體的模式，盤(pán)活了 產(chǎn)業(yè)的上下游，為企業(yè)帶來(lái)了規(guī)模、影響力與利潤(rùn)。這三家企業(yè)都是我的客戶， 通過(guò)三家公司的分享， 我們可以看到， 平臺(tái)化戰(zhàn)略改造可以有效的改變企業(yè)的現(xiàn)狀， 通過(guò)改變做企業(yè)的思維、方法，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，起到四兩撥千金的效果。但需要慎重實(shí)施，并不是所有企 業(yè)

14、都適合，要通過(guò)合理的論證才可以做?！究偨Y(jié)】 在全國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過(guò)剩、大量中小企業(yè)大概率被擠出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，平臺(tái)化戰(zhàn)略作為一種重要的改造方式及 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家們，打開(kāi)了一扇新窗戶，提供了一種新思路，創(chuàng)造了最后一次的低風(fēng) 險(xiǎn)突圍的機(jī)會(huì)。但同時(shí)搭建平臺(tái)化組織必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行。由于企業(yè)平臺(tái)化改造關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局、資本、組織運(yùn) 行模式的一系列調(diào)整，故平臺(tái)化改造需要通過(guò)全面的戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)的組織搭建，完善的機(jī)制制定、縝密的推 導(dǎo)測(cè)算互相配合方可完成，非專業(yè)團(tuán)隊(duì)操盤(pán)情況下，一步走錯(cuò)，往往會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成巨大風(fēng)險(xiǎn)?！綫&A 】問(wèn)題 1：對(duì)于第二梯隊(duì)的問(wèn)題： 先規(guī)模后利潤(rùn)，

15、再升級(jí)”， 向第一梯隊(duì)靠近。 如何才能把第二梯隊(duì)進(jìn)行整合呢？ 規(guī)?；獱奚糠掷麧?rùn)，如何更好的整合？我最近所在的醫(yī)療行業(yè)，正遇到這個(gè)問(wèn)題，最近一直在思考。 答：作為平臺(tái)思維，是指具有“內(nèi)部平臺(tái)”和“外部平臺(tái)”思維，內(nèi)部平臺(tái)是說(shuō)企業(yè)如何在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上充分釋 放內(nèi)部活力，擺脫過(guò)往靠傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式賺取利潤(rùn)的方式，二轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)主體的方式，是賭一群像自己 的創(chuàng)業(yè)者。因此，在內(nèi)部平臺(tái)上確實(shí)要舍利。像激發(fā)自己一樣去激發(fā)別人，當(dāng)然，不同企業(yè)的核心人才環(huán)節(jié)不 同，激發(fā)的對(duì)象要有所側(cè)重，我不建議全民合伙人的模式，而更應(yīng)該采取關(guān)鍵人群合伙人方式。只有這樣，才 能將企業(yè)做成動(dòng)車組，產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)活力，才具備了整合外

16、部資源，即“外部平臺(tái)”的延展空間。問(wèn)題 2：小米的用戶體驗(yàn)也是縮短了企業(yè)與用戶對(duì)話的距離，也是平臺(tái)化戰(zhàn)略嗎？設(shè)計(jì)公司在平臺(tái)化時(shí)代該怎 樣有效開(kāi)發(fā)市場(chǎng)呢？ 答：小米是具備很強(qiáng)平臺(tái)化思維的企業(yè)。小米內(nèi)部以手機(jī)業(yè)務(wù)為突破口，做影響力，做社群，內(nèi)部并沒(méi)有完整 實(shí)施內(nèi)部平臺(tái)策略。 但在外部， 我們看到了小米強(qiáng)有力的平臺(tái)化思路， 我們從小米投資的標(biāo)的范圍中可以看到， 小米正在營(yíng)造一個(gè)基于硬件軟件互聯(lián)為主的生態(tài)圈，包括戰(zhàn)略性投資可穿戴、家裝、甚至入股傳統(tǒng)家電企業(yè)美 的，都是做大平臺(tái)資源互換的思路，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的平臺(tái)型思維。對(duì)于設(shè)計(jì)公司， 我們首先要明確行業(yè)價(jià)值鏈及競(jìng)爭(zhēng)格局、 業(yè)務(wù)特性。 簡(jiǎn)單看， 設(shè)計(jì)在地產(chǎn)

17、行業(yè)中處于上游環(huán)節(jié)， 屬于智力密集型，有很強(qiáng)的資源整合能力，對(duì)企業(yè)也有較強(qiáng)的影響力。但同時(shí)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)公司的智力密集型屬 性，人才就成為其核心資源，容易出現(xiàn)做強(qiáng)了另立門(mén)戶的現(xiàn)象，所以行業(yè)內(nèi)大量的小型設(shè)計(jì)單位散落其中，都 做不大，競(jìng)爭(zhēng)格局比較混亂。那么，有沒(méi)有可能有設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行平臺(tái)化改造，設(shè)立合伙人化 機(jī)制， 將過(guò)往資源化為平臺(tái)價(jià)值， 成為幫助設(shè)計(jì)單位合伙人做大做強(qiáng)的強(qiáng)有力后盾， 最大化的激發(fā)他們的活力， 將效益向其傾斜，并以此平臺(tái)廣泛整合外部合伙人，將優(yōu)秀人才吸引到你的平臺(tái)中，一起做大平臺(tái)。在此基礎(chǔ) 上，做外部平臺(tái)，發(fā)育、嫁接類似于具有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的下游地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、地產(chǎn)金融、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，由智 力密集型向資本密集型、甚至運(yùn)營(yíng)型衍生，為客戶提供更連續(xù)，強(qiáng)有力的服務(wù)，增強(qiáng)我們與客戶之間的深度服 務(wù)關(guān)系，如果達(dá)到這點(diǎn)，那么整個(gè)的商業(yè)模式就產(chǎn)生了新的延展空間及盈利方式。問(wèn)題