[績效考核]度考核

1、績效考核 ) 度考核360 度考核法3度60考核“ 360 度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被XX 公司提出且加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效?？墒怯趯?shí)際應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn) 360 度考核法效果不佳。原因何于？筆者通過長期的管 理咨詢實(shí)踐發(fā)現(xiàn)， 壹個(gè)深層的原因是犯了形而上學(xué)的錯(cuò)誤 360 度考核法的本意是讓最了解情 況的人而不是所有的人來做評(píng)價(jià)，可是人們往往不分青紅皂白地讓所有的人來考核所有的考核要 素。從這個(gè)意義上講“度3考60核法36度0考核”。于 360 度考核法中，不同的考核者具有不同的特點(diǎn)，如圖壹：考核主體優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上司 具

2、有目標(biāo)導(dǎo)向明確、了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、受考核者個(gè)人主觀影響明顯等特點(diǎn)同事彼此間壹起工作時(shí)間長，相互了解多，評(píng)價(jià)比較客觀，有利于增強(qiáng)小組協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)性 有時(shí)候個(gè)別人會(huì)故意貶低被考核者。本人 通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)， 從而了解自己的不足， 進(jìn)而愿意加強(qiáng)、 補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處， 能夠提高員工的自我管理意識(shí) 壹般人對(duì)自己的考核結(jié)果均高于其他人下屬能夠使高層管理者對(duì)組織的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，獲得來自下屬的反饋信息 有個(gè)別人故意貶低被考核者的現(xiàn)象客戶能夠獲得來自組織外部的信息從而保證較為公正的考核結(jié)果于實(shí)際運(yùn)用時(shí)往往不太容易獲得客戶的支持圖壹：不同考核者的特點(diǎn)360 度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360 度考核法的優(yōu)點(diǎn)于于：

3、（ 1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度， 能夠避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光 環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2）壹個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。（3）能夠反映出不同考核者對(duì)于同壹被考核者不同的見法。（ 4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于和薪金密切關(guān)聯(lián)的業(yè)績指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度考核法實(shí)際上是員工參和管理的方式， 于壹定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控 制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360 度的不足于于：（ 1 ）考核成

4、本高。當(dāng)壹個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所 導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)和建議，將工作上 的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既 是考核者又是被考核者。360 度考核法于國內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn) 隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)于管理事務(wù)中廣泛的運(yùn)用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理 念， 360 度績效考核方法于西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，且且其具體形式也不斷推陳出 新?？墒俏覈S多企業(yè)目前且不具備實(shí)施 36

5、0 度考核法的外部條件：壹是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)于管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期， 很多企業(yè)仍沒有形成能夠支 撐起 360 度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，強(qiáng)行推廣 360 度考核無疑會(huì)大大提高考核成本；二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識(shí)較為淡薄， 部分員工的素 質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利， “官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從 意識(shí)上接受來自下屬的監(jiān)督和批評(píng)。這倆方面的因素大大制約了 360 度考核法于我國的應(yīng)用和推廣，而這倆方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)變 過程均不是短期內(nèi)能完成的。于國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用時(shí)的注意事項(xiàng)（1 ）根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否合適

6、用360 度考核法。壹般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。（ 2）創(chuàng)建實(shí)施 360 度考核法的外部環(huán)境。 網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件能夠縮短考核時(shí)間減少 考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。（3）合理界定考核者和被考核者。且非所有人均必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧 客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓和被考核者無任何 業(yè)務(wù)往來的不關(guān)聯(lián)者成為考核者。（4）根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素。不同級(jí)別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不壹 樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識(shí)、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而壹般

7、員工 的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素于于創(chuàng)新成果而 財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。（ 5）選用合適的考核方法。壹般說來， 對(duì)于目標(biāo)越明確的工作，對(duì)于過程的考核應(yīng)該越少。 不同考核者適用的考核方法是不壹樣的。比如，考核者是上司則適宜采用 MBO 法，考核者是同 事和考核者自身適宜采用行為錨定評(píng)價(jià)法，考核者是下屬和顧客適于采用關(guān)鍵事件法。（6）制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不壹樣的。原則上業(yè)務(wù)往來密切 者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。綜上所述， 360 度考核法針對(duì)不同的企業(yè)和被考核者，可能是

8、 90 度考核、 180 度考核、 270 度 考核等等，千萬不能搞壹刀切。 （作者為新華信管理顧問 XX 公司咨詢顧問）不要最好只要最適合尤建峰適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑，它能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。適當(dāng)?shù)目冃Э己俗寙T工 的個(gè)人目標(biāo)最大程度的配合公司整體目標(biāo)，從而使公司的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。目前，國內(nèi)越來越多的 企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，許多企業(yè)打破原來的大鍋飯，開始建立基于工作業(yè)績的薪酬體系 和激勵(lì)體系。其中，不乏壹些員工數(shù)量于 50 人以下的小型企業(yè)。本文將從小型企業(yè)本身的特點(diǎn) 出發(fā)，給小型企業(yè)的績效考核提出幾點(diǎn)建議。小型企業(yè)績效考核的特點(diǎn)：人性化、靈活性、可操作性小型企業(yè)相對(duì)于大型企業(yè)

9、， 有壹些特點(diǎn)： 首先， 小型企業(yè)人數(shù)相對(duì)較少， 信息傳遞鏈條較短， 信息不容易失真。其次，小型企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受 到市場(chǎng)環(huán)境的影響。第三，小型企業(yè)的壹般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對(duì)比 較弱。小型企業(yè)的上述三大特點(diǎn)，決定了小型企業(yè)中的績效考核的特征：人性化、靈活性、可操 作性。由于小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，小型企業(yè)員工對(duì)于公司的整體目標(biāo) 的理解相對(duì)較強(qiáng)?？冃Э己说淖饔糜谟诎褑T工的目標(biāo)統(tǒng)壹到公司的目標(biāo)體系中。另外壹方面，由 于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，因此，于績效考核過程中，能夠較多 的采用人性化

10、的解決辦法。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場(chǎng)的影響比較大，因此，小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過 于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵(lì)作用，只會(huì)打擊員工的積極性。小型企業(yè)的業(yè)績考核 要體現(xiàn)出靈活性。特別是于有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要體現(xiàn)靈活性。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核 非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。小型企業(yè)的績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工 作，要和公司實(shí)際掛鉤。盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就能夠得到的數(shù)據(jù)。人性化的多方面績效考核績效考核有倆個(gè)作用：壹是提高公司整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評(píng)估，不斷提

11、高個(gè)人 的業(yè)績能力；二是對(duì)員工進(jìn)行甄選和區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而 于小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀和否大家均清楚，因此，小型企業(yè)的績效考核的主 要目的于于系統(tǒng)地保障業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。小型企業(yè)的績效考核過程中，人的主觀因素能夠適當(dāng)?shù)玫郊訌?qiáng)。因?yàn)樾⌒推髽I(yè)中每個(gè)員工之 間的溝通機(jī)會(huì)較多，相互了解比較多。小型公司能夠于除了客觀業(yè)績方面的其他方面采用主觀打 分的方式對(duì)員工進(jìn)行全方位的績效考核。主要考核辦法能夠利用各種滿意度調(diào)查問卷的形式進(jìn) 行：領(lǐng)導(dǎo)滿意度、內(nèi)部客戶滿意度、下屬滿意度等。領(lǐng)導(dǎo)滿意度是員工的直接上級(jí)從該員工的工作能力、 工作態(tài)度以及不能用客觀數(shù)據(jù)反映的業(yè) 績

12、方面，進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。下面是對(duì)部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理）的員工的領(lǐng)導(dǎo)滿意度量表（ 5 分制，其他舉例均是 5 分制）：考核內(nèi)容權(quán)重打分標(biāo)準(zhǔn)得分計(jì)分5分4分3分2分1分履行主要工作職責(zé)的情況40%極為出色出色合格不理想差對(duì)臨時(shí)交辦工作完成情況10%極為出色出色合格不理想差于工作中表現(xiàn)出的能力25%極為出色出色合格不理想差于工作中表現(xiàn)出的態(tài)度25%極為滿意很滿意不滿意極不滿意合計(jì)總分領(lǐng)導(dǎo)滿意度中的考核內(nèi)容和權(quán)重應(yīng)該根據(jù)被考核者所于部門和職位級(jí)別的不同而有所區(qū)別。內(nèi)部客戶滿意度能夠用于公司員工對(duì)公司服務(wù)型部門 （人力資源部、 財(cái)務(wù)部等） 的評(píng)價(jià)。（此部分內(nèi)容將于文章下壹部分具體闡述）仍能夠用于工作流

13、程的下游部門對(duì)上游部門的評(píng)價(jià)。下屬滿意度則是用于直接下級(jí)對(duì)上級(jí)的工作分配、時(shí)間安排、工作指導(dǎo)、工作溝通等方面綜合評(píng)價(jià)。下屬滿意度壹般適用于直接下屬超過 3 人的管理人員的評(píng)價(jià)。下面是壹個(gè)例子：考核內(nèi)容權(quán)重打分標(biāo)準(zhǔn)得分計(jì)分對(duì)下屬工作任務(wù)安排合理性對(duì)下屬授權(quán)合理性對(duì)下屬工作目標(biāo)明確性工作指導(dǎo)和培訓(xùn)充分性5分4分3分2分1分20%非常合理較合理壹般不合理極不合理20%非常合理較合理壹般不合理極不合理10%非常明確較明確壹般不明確極不明確30%非常充分較充分壹般不充分極不充分和下屬溝通充分性20%非常充分較充分壹般不充分極不充分合計(jì)總分下屬滿意度壹般用于部門經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，具體考核內(nèi)容和權(quán)重能夠根據(jù)不同

14、的部門進(jìn)行調(diào) 整。靈活、可操作的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法小型企業(yè)由于受到市場(chǎng)環(huán)境的影響比較大， 因此于業(yè)務(wù)部門人員的業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面需要 有壹定的靈活性。通過設(shè)計(jì)靈活的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，達(dá)到規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，客觀評(píng)價(jià)員工業(yè)績 的目的。此時(shí)，能夠進(jìn)行部門業(yè)績和員工相對(duì)業(yè)績綜合考核的方法。首先對(duì)部門的業(yè)績進(jìn)行考核，確 定每個(gè)員工的考核得分基準(zhǔn)；然后對(duì)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績進(jìn)行排序。比如某公司對(duì)銷售部銷售員的考 核方法：壹、根據(jù)部門銷售額完成率確定員工得分基準(zhǔn)：部門銷售額完成率考核基準(zhǔn)1.510.5X=150%150%X=75%X75%二、依據(jù)每個(gè)銷售員的銷售額進(jìn)行排序，銷售額最多的得到 5 分，最少的得到 1 分，中

15、間的 能夠按順序平均分布。最后將得分乘上考核基準(zhǔn)，確定銷售員的最終業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)得分。利用排序的方法能夠避免由于原先訂的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)過高或過低造成考核得分均高或均低的情 況。通過預(yù)先設(shè)定考核基準(zhǔn)的方法，能夠鼓勵(lì)全體銷售人員團(tuán)結(jié)壹致實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。對(duì)于壹個(gè)信息系統(tǒng)不完善的小型企業(yè)來說， 績效考核過程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也將是比 較占用時(shí)間的。特別是公司職能部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)收集更是如此。如果業(yè)績考評(píng)方法選擇不 當(dāng)會(huì)造成考核成本的大幅上升，導(dǎo)致考核得不償失。因此職能部門的業(yè)績考評(píng)方法應(yīng)該強(qiáng)調(diào)可操 作性。職能部門是公司的對(duì)內(nèi)服務(wù)部門。職能部門的業(yè)績反映于許多方面，比較難以量化，如果壹 定也要像業(yè)務(wù)部門那樣使

16、用量化指標(biāo)的話，會(huì)有許多僅僅為了考核而收集的數(shù)據(jù)。比如有壹個(gè)公 司為了考核打字員的工作業(yè)績，專門使用投訴次數(shù)作為考核指標(biāo)。首先不說關(guān)聯(lián)部門會(huì)不會(huì)真的 每次發(fā)現(xiàn)問題均投訴，光就專門設(shè)人受理投訴，建立投訴檔案來說，對(duì)打字員這個(gè)崗位的考核的 投入已經(jīng)比較大了。這種完全精細(xì)化、數(shù)據(jù)化的考核方式于小型企業(yè)是用不著的。于小型企業(yè)對(duì)職能部門員工的業(yè)績考核完全能夠通過內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查的形式來進(jìn)行。 因 為職能部門員工的業(yè)績就是能很好的為公司其他部門或者員工服務(wù)。內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)思想是通過問卷能夠了解公司員工對(duì)職能部門每個(gè)崗位的 重要工作內(nèi)容的滿意程度。內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)方法：首先確定每個(gè)崗位服務(wù)于公司內(nèi)部客戶的主要內(nèi)容。 每壹項(xiàng)內(nèi)容對(duì)應(yīng)問卷中的壹道題目。問卷壹般以封閉式為主，主要用于滿意度評(píng)分。比如下面是 某公司的辦公室內(nèi)部客戶滿意度問卷中針對(duì)前臺(tái)的壹道題： 【例】對(duì)于外來文件、信函傳遞的及時(shí)性，你認(rèn)為【】 5）非常及時(shí) 4 ）很及時(shí) 3）符合標(biāo)準(zhǔn) 2）較慢 1 ）極慢，影響到了工作根據(jù)內(nèi)部滿意度調(diào)查問卷中每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的題目的得分，再對(duì)這些題目配上適當(dāng)?shù)臋?quán)重，就 能夠計(jì)算出每個(gè)崗位于內(nèi)部客戶滿意度中的得分，能夠見作是該崗位的業(yè)績考評(píng)結(jié)果。企業(yè)績