第5節(jié) 組織變革

1、 什么是組織變革？什么是組織變革？ 為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀 點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列 變化及改革措施。變化及改革措施。 鮮明的目鮮明的目 的性的性 全局觀念、全局觀念、 綜合治理綜合治理 要把握環(huán)境要把握環(huán)境 的變化的變化 可能對原有秩序帶可能對原有秩序帶 來強烈沖擊來強烈沖擊 變革是組織實現(xiàn)變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的發(fā)展階段。組織原有 的穩(wěn)定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要的穩(wěn)定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要 通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡通過變革

2、來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡 本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩(wěn)本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩(wěn) 定和平衡，應當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地定和平衡，應當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地 結(jié)合起來。結(jié)合起來。 組組 織織 變變 革革 的的 含含 義義 穩(wěn)定性、持續(xù)性穩(wěn)定性、持續(xù)性 適應性、革新性適應性、革新性 1. 1.組織變革的動因組織變革的動因 1. 1.經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化使世界各國經(jīng)濟的聯(lián)系性大大加強，處于全球化浪潮中經(jīng)濟全球化使世界各國經(jīng)濟的聯(lián)系性大大加強，處于全球化浪潮中 的國家，都有休戚與共、一榮俱榮、一損俱損的關系。的國家，都有休戚與共、一榮俱

3、榮、一損俱損的關系。 2. 2.技術革新速度加快。技術革新速度加快。技術發(fā)展導致了勞動力的減少，組織向集約化方向發(fā)展；管技術發(fā)展導致了勞動力的減少，組織向集約化方向發(fā)展；管 理者由于信息技術的發(fā)展其管理幅度增大，組織形態(tài)向扁平結(jié)構(gòu)發(fā)展。理者由于信息技術的發(fā)展其管理幅度增大，組織形態(tài)向扁平結(jié)構(gòu)發(fā)展。 3. 3.組織間的競爭。組織間的競爭。任何組織要想生存和發(fā)展都需要在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，必須任何組織要想生存和發(fā)展都需要在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，必須 適時調(diào)整不適應競爭需要的組織規(guī)章制度或結(jié)構(gòu)，從而做到保成避敗。適時調(diào)整不適應競爭需要的組織規(guī)章制度或結(jié)構(gòu)，從而做到保成避敗。 4. 4.組織發(fā)展中出

4、現(xiàn)嚴重的問題。組織發(fā)展中出現(xiàn)嚴重的問題。例如決策失誤導致的危機、組織信息溝通出現(xiàn)障礙、例如決策失誤導致的危機、組織信息溝通出現(xiàn)障礙、 組織工作業(yè)績不佳等都可能促使組織發(fā)生變革。組織工作業(yè)績不佳等都可能促使組織發(fā)生變革。 5. 5.組織擁有的人力資源方面的問題。組織擁有的人力資源方面的問題。組織中人力資源不足或配置的不合理，重新設組織中人力資源不足或配置的不合理，重新設 計崗位，重新配置人力資源。計崗位，重新配置人力資源。 6. 6.各種不確定性因素的影響。各種不確定性因素的影響。美國的美國的9.119.11事件和發(fā)生在事件和發(fā)生在20032003年的年的SARSSARS危機就使國際危機就使國際

5、 航空業(yè)遭遇嚴冬，許多大航空公司大幅裁員，被迫進行組織變革。航空業(yè)遭遇嚴冬，許多大航空公司大幅裁員，被迫進行組織變革。 企企 業(yè)業(yè) 組組 織織 變變 革革 的的 征征 兆兆 企業(yè)經(jīng)營成績下降企業(yè)經(jīng)營成績下降 市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降， 消耗和浪費嚴重，資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費嚴重，資金周轉(zhuǎn)不靈， 顧客意見增多顧客意見增多 生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新 面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新 的戰(zhàn)略和措施；技術更新慢，缺的戰(zhàn)略和措施；技術更新慢，缺 乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。 決策緩慢，溝通不良決策緩慢，溝通不良 決策

6、遲緩，指揮不靈，信息交流決策遲緩，指揮不靈，信息交流 不暢，扯皮增多管理效率下降。不暢，扯皮增多管理效率下降。 士氣低落，不滿增加士氣低落，不滿增加 合理化建議減少，員工曠工率、合理化建議減少，員工曠工率、 病假率、離職率增高。病假率、離職率增高。 2.2.組織變革的內(nèi)容組織變革的內(nèi)容 （1 1）可以是組織的復雜性、正規(guī)化、集權化方面的變革；如將橫向）可以是組織的復雜性、正規(guī)化、集權化方面的變革；如將橫向 幾個部門的職責合并組合為一個部門，或者精簡組織的縱向管理層幾個部門的職責合并組合為一個部門，或者精簡組織的縱向管理層 次、拓寬管理幅度，使組織扁平化，減少官僚機構(gòu)的特征。為提高次、拓寬管理幅

7、度，使組織扁平化，減少官僚機構(gòu)的特征。為提高 組織的正規(guī)化程度，可以制定更多的規(guī)則和制度，從而提高分權化組織的正規(guī)化程度，可以制定更多的規(guī)則和制度，從而提高分權化 程度，可以加快決策制定的過程。程度，可以加快決策制定的過程。 （2 2）可以進行組織結(jié)構(gòu)設計的變革，如由職能制向矩陣制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，）可以進行組織結(jié)構(gòu)設計的變革，如由職能制向矩陣制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變， 管理者可以重新進行職務或工作程序設計；或者修改職務說明書、管理者可以重新進行職務或工作程序設計；或者修改職務說明書、 實行工作豐富化和彈性工作制等。實行工作豐富化和彈性工作制等。 （二）技術變革。（二）技術變革。這是提高生產(chǎn)率的重要手段。早期的科學

8、管理理論這是提高生產(chǎn)率的重要手段。早期的科學管理理論 就是通過動作研究和工時研究這種技術變革手段提高生產(chǎn)率。現(xiàn)在許就是通過動作研究和工時研究這種技術變革手段提高生產(chǎn)率?，F(xiàn)在許 多組織的技術變革都涉及新的設備、工具和方法，以及實現(xiàn)自動化與多組織的技術變革都涉及新的設備、工具和方法，以及實現(xiàn)自動化與 電腦化操作。電腦化操作。 （三）人員變革。（三）人員變革。涉及到人力資源的配置問題，組織中人際關系問題，涉及到人力資源的配置問題，組織中人際關系問題， 是組織變革的重要內(nèi)容。是組織變革的重要內(nèi)容。 （四）組織文化變革。（四）組織文化變革。當組織文化不適應組織發(fā)展的需要，或者已成當組織文化不適應組織發(fā)展

9、的需要，或者已成 為組織發(fā)展的障礙時，就要進行組織文化變革，代之以新的、適合變?yōu)榻M織發(fā)展的障礙時，就要進行組織文化變革，代之以新的、適合變 革需要的組織文化。革需要的組織文化。 3. 3.組織變革阻力組織變革阻力 變革變革 個人阻力個人阻力 組織阻力組織阻力 （一）個體和群體的阻力（一）個體和群體的阻力 個體阻力個體阻力 習慣、既得利益、對未知狀態(tài)習慣、既得利益、對未知狀態(tài) 的恐懼、對變革認識上的偏差的恐懼、對變革認識上的偏差 群體阻力群體阻力 群體規(guī)范的約束、人際關系改變?nèi)后w規(guī)范的約束、人際關系改變 的可能、群體領導者與變革發(fā)動的可能、群體領導者與變革發(fā)動 者個人沖突、組織相關利益群體者個人

10、沖突、組織相關利益群體 對變革不符合群體利益的顧慮。對變革不符合群體利益的顧慮。 2.2.組織的阻力組織的阻力 組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的文化、組織組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的文化、組織 運行慣性、對責權利關系的改變、對運行慣性、對責權利關系的改變、對 資源分配格局的破壞資源分配格局的破壞 具有一定廣度和深度的變革通常采用具有一定廣度和深度的變革通常采用 有計劃逐步推進的漸進式變革策略有計劃逐步推進的漸進式變革策略 3.3.外部環(huán)境的阻力外部環(huán)境的阻力 管理對策：增強驅(qū)動力；減弱阻管理對策：增強驅(qū)動力；減弱阻 力；同時增強驅(qū)動力并減少阻力力；同時增強驅(qū)動力并減少阻力 4.4.減輕或消除變革阻力的策略減輕

11、或消除變革阻力的策略 1. 1.與員工進行交流與溝通。與員工進行交流與溝通。通過與員工進行個別的、集體的交流與溝通，使員通過與員工進行個別的、集體的交流與溝通，使員 工了解組織變革的必要性，獲得員工的支持和理解。工了解組織變革的必要性，獲得員工的支持和理解。 2. 2.讓員工參與變革方案的設計。讓員工參與變革方案的設計。員工參與可以增加員工對變革方案的認同和支員工參與可以增加員工對變革方案的認同和支 持度，便于變革方案的實施。持度，便于變革方案的實施。 3. 3.通過談判、操縱與收買的方式消除組織變革中的決定性障礙。通過談判、操縱與收買的方式消除組織變革中的決定性障礙。當組織變革阻當組織變革阻

12、 力集中在組織內(nèi)極少數(shù)人或個別人時，組織的高層管理者可通過與之談判的方力集中在組織內(nèi)極少數(shù)人或個別人時，組織的高層管理者可通過與之談判的方 式解決問題，給予他們一定程度的補償使他們接受組織變革的方案。也可以通式解決問題，給予他們一定程度的補償使他們接受組織變革的方案。也可以通 過操縱變革信息的方式、收買阻力群體領導者的方式使阻力化解或減小。過操縱變革信息的方式、收買阻力群體領導者的方式使阻力化解或減小。 4. 4.通過強制手段推行變革。通過強制手段推行變革。當組織變革方案制定完成后，組織的最高管理層向當組織變革方案制定完成后，組織的最高管理層向 組織全體成員公布施行，對拒絕執(zhí)行者進行批評、懲罰

13、，直到解除職務。組織全體成員公布施行，對拒絕執(zhí)行者進行批評、懲罰，直到解除職務。 5.5.組織變革的方法組織變革的方法 （1 1）形成緊迫感。）形成緊迫感。組織管理者要研究有關市場和競爭程度的真實狀況，發(fā)現(xiàn)組織組織管理者要研究有關市場和競爭程度的真實狀況，發(fā)現(xiàn)組織 存在的現(xiàn)實危機、潛在的危機或重大的發(fā)展機遇，并研究對策。存在的現(xiàn)實危機、潛在的危機或重大的發(fā)展機遇，并研究對策。 （2 2）建立聯(lián)合變革指導委員會。）建立聯(lián)合變革指導委員會。建立一個強大的致力于改革的指導委員會，使委建立一個強大的致力于改革的指導委員會，使委 員會成員同心協(xié)力。員會成員同心協(xié)力。 （3 3）由變革指導委員會提出變革設

14、想，并制定相應的戰(zhàn)略。）由變革指導委員會提出變革設想，并制定相應的戰(zhàn)略。 （4 4）宣傳變革設想。）宣傳變革設想。利用各種可能的傳播媒介不斷傳播新的設想和戰(zhàn)略，變革指利用各種可能的傳播媒介不斷傳播新的設想和戰(zhàn)略，變革指 導委員會成員用自己的言行告訴組織其他成員應該如何行動。導委員會成員用自己的言行告訴組織其他成員應該如何行動。 （5 5）授權各級員工采取變革行動。）授權各級員工采取變革行動。消除各種變革障礙，改變組織原有的有礙變革消除各種變革障礙，改變組織原有的有礙變革 設想的舊體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念，采取打破常規(guī)的行動。設想的舊體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念，采取打破常規(guī)的行

15、動。 哪個幾個階段哪個幾個階段 是變革前呢？是變革前呢？ （6 6）創(chuàng)造短期變革后的收益或成績。）創(chuàng)造短期變革后的收益或成績。制定旨在使組織經(jīng)營狀況改善，制定旨在使組織經(jīng)營狀況改善， 或者取得收益或成績的工作計劃，創(chuàng)造組織變革后的收益，大力表彰或者取得收益或成績的工作計劃，創(chuàng)造組織變革后的收益，大力表彰 和獎勵那些在變革中做出成績的人。和獎勵那些在變革中做出成績的人。 （7 7）利用變革的初步成果。）利用變革的初步成果。改變不符合變革要求的制度結(jié)構(gòu)和政策，改變不符合變革要求的制度結(jié)構(gòu)和政策， 雇傭、選拔和培養(yǎng)有變革愿望和能力的人，通過變革計劃、變革觀念雇傭、選拔和培養(yǎng)有變革愿望和能力的人，通過

16、變革計劃、變革觀念 和變革人物給變革過程注入活力，保證變革的持續(xù)和成功。和變革人物給變革過程注入活力，保證變革的持續(xù)和成功。 （8 8）使變革的觀念和措施在組織文化中制度化。）使變革的觀念和措施在組織文化中制度化。為此要做到：采取面為此要做到：采取面 向客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動；加強領導，改善領導的工作作風；向客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動；加強領導，改善領導的工作作風； 通過更有效的管理改善經(jīng)營狀況；明確變革行為與組織獲得成功的關通過更有效的管理改善經(jīng)營狀況；明確變革行為與組織獲得成功的關 系；采取措施加強對未來領導者的培養(yǎng)和選拔。系；采取措施加強對未來領導者的培養(yǎng)和選拔。 哪個幾個階段哪個幾

17、個階段 是變革中呢？是變革中呢？ （二）勒溫的變革模型（二）勒溫的變革模型 （1 1）解凍現(xiàn)狀。）解凍現(xiàn)狀。現(xiàn)狀可以被視為現(xiàn)狀可以被視為“風平浪靜風平浪靜”狀態(tài)。要打破這種狀狀態(tài)。要打破這種狀 態(tài)，必須克服來自組織成員和組織兩個方面的阻力。態(tài)，必須克服來自組織成員和組織兩個方面的阻力。 （2 2）移動到新狀態(tài)。）移動到新狀態(tài)。移動到新狀態(tài)的方式：運用推動力，引導組織移動到新狀態(tài)的方式：運用推動力，引導組織 脫離現(xiàn)狀。打破約束力，沖破阻礙組織脫離現(xiàn)狀的力量，引導組織進脫離現(xiàn)狀。打破約束力，沖破阻礙組織脫離現(xiàn)狀的力量，引導組織進 入新的狀態(tài)。入新的狀態(tài)。 （3 3）重新凍結(jié)。）重新凍結(jié)。一旦變革完

18、成，要想保持變革的成果，必須采取措一旦變革完成，要想保持變革的成果，必須采取措 施重新凍結(jié)新狀態(tài)，使之持久。施重新凍結(jié)新狀態(tài)，使之持久。 （三）組織變革系統(tǒng)模型 組織安排組織安排 方法方法 輸出輸出社會因素社會因素人員人員目標目標輸入輸入 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 改革的目標因素改革的目標因素 （四）組織變革的步驟 組織變革組織變革 的步驟的步驟 認識變革認識變革 的必要性的必要性 評價變評價變 革效果革效果 確定變確定變 革目標革目標 執(zhí)行變執(zhí)行變 革計劃革計劃 確定變革確定變革 的主體的主體 制定變制定變 革計劃革計劃 6. 組織發(fā)展組織發(fā)展策略 1. 1.敏感性訓練。敏感性訓練。是是“通過非結(jié)構(gòu)化的群體

19、互動來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法”， 即由一位職業(yè)行為學者（非領導角色）和若干參與者組成一個群體，大家通過即由一位職業(yè)行為學者（非領導角色）和若干參與者組成一個群體，大家通過 會談的形式暢所欲言，表達自己的情感和思想，討論他們喜歡的各種議題。通會談的形式暢所欲言，表達自己的情感和思想，討論他們喜歡的各種議題。通 過這種人際的參與和互動改善人際關系。過這種人際的參與和互動改善人際關系。 2. 2.調(diào)查反饋。調(diào)查反饋。這種方法是通過調(diào)查問卷了解組織成員對組織決策制定、溝通效這種方法是通過調(diào)查問卷了解組織成員對組織決策制定、溝通效 果、單位間的協(xié)調(diào)、組織的滿

20、意度、工作、同事及直接主管等議題的認識與看果、單位間的協(xié)調(diào)、組織的滿意度、工作、同事及直接主管等議題的認識與看 法，從而幫助組織成員消除不正確的看法。法，從而幫助組織成員消除不正確的看法。 3. 3.過程咨詢。過程咨詢。它是管理者借助組織外的一個咨詢者的指導和幫助來形成自己對它是管理者借助組織外的一個咨詢者的指導和幫助來形成自己對 必須處理的過程事件的正確認識、理解與行動能力的方法。這些過程事件可能必須處理的過程事件的正確認識、理解與行動能力的方法。這些過程事件可能 包括工作流程、組織成員間的非正式關系、正式的溝通渠道等。包括工作流程、組織成員間的非正式關系、正式的溝通渠道等。 4. 4.團隊

21、建設。團隊建設。這種方法能使工作團隊的成員在互動中了解其他人是怎么想和這種方法能使工作團隊的成員在互動中了解其他人是怎么想和 怎么做的，促進團隊成員建立相互信任、合作的人際關系。怎么做的，促進團隊成員建立相互信任、合作的人際關系。 5. 5.組際發(fā)展。組際發(fā)展。這是改變關系不佳的工作小組成員之間的相互看法、認識和成這是改變關系不佳的工作小組成員之間的相互看法、認識和成 見的方法，它能夠促進組織工作部門或小組關系融洽。見的方法，它能夠促進組織工作部門或小組關系融洽。 6. 6.組織再造工程。組織再造工程。組織再造工程主要涉及三個關鍵因素：組織再造工程主要涉及三個關鍵因素：找出組織的獨特優(yōu)找出組織

22、的獨特優(yōu) 勢、評估核心的生產(chǎn)過程，進行橫向組織設計勢、評估核心的生產(chǎn)過程，進行橫向組織設計?，F(xiàn)在，這種主張被應用到政?，F(xiàn)在，這種主張被應用到政 府領域，出現(xiàn)了府領域，出現(xiàn)了“政府再造政府再造”的浪潮，實質(zhì)是政府管理創(chuàng)新。的浪潮，實質(zhì)是政府管理創(chuàng)新。 案例案例1 1：關于組織的經(jīng)典理論：關于組織的經(jīng)典理論 1 1、奧尼爾定理、奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。所有的政治都是地方的。 提出者：美國前眾議院院長奧尼爾提出者：美國前眾議院院長奧尼爾 點評：點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。 2 2、定位效應：、定位效應：社會心理學家曾作過一個試

23、驗：在召集會議時先讓人社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人 們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至 六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。 點評：點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。 3 3、艾奇布恩定理、艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字， 那你的公司就太大了點。那你的公司就太大了點。 提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩提出者：英國史蒂

24、芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩 點評：點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。 案例案例2 2：雙頭馬車我該怎么趕？：雙頭馬車我該怎么趕？ 幾月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一進去就是執(zhí)行經(jīng)幾月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一進去就是執(zhí)行經(jīng) 理！理！ 這家公司是老板和老板娘同時管理的；公司想脫離以前作坊模這家公司是老板和老板娘同時管理的；公司想脫離以前作坊模 式，式，“改革改革”3 3年不成，所以請他去了。年不成，所以請他去了。 到公司第一個月后，到公司第一個月后，依現(xiàn)實的情況制定了公司的新制度，依現(xiàn)實的情況制定了公司的新制度， 廢除以前的制度

25、。因為老板出差，是老板娘親自廢除以前的制度。因為老板出差，是老板娘親自“監(jiān)制監(jiān)制”并修訂實并修訂實 行。在老板娘的批示下出臺！施行效果還可以。行。在老板娘的批示下出臺！施行效果還可以。 但是問題發(fā)生在老板出差回來后。老板回來之后看了新制度，但是問題發(fā)生在老板出差回來后。老板回來之后看了新制度， 大喝道：大喝道：“XXXXXX，哪個蠢材制定的？豬腦袋。，哪個蠢材制定的？豬腦袋?！?感覺窩火。于是說感覺窩火。于是說“老板，是老板娘批的。老板，是老板娘批的。” 老板頓時大發(fā)雷霆老板頓時大發(fā)雷霆“你們是豬啊，她知道個屁，來，這幾天你你們是豬啊，她知道個屁，來，這幾天你 重新依我的來改！重新依我的來改！

26、”你說重新定就定吧！但是老板不同，他要慎重！你說重新定就定吧！但是老板不同，他要慎重！ 于是在每個部門開于是在每個部門開“1010分鐘分鐘”座談會，座談會，說一開會，就成了老板一說一開會，就成了老板一 個人演講（吹牛）。時間不長就半天，以至于員工見到他就躲，連值夜個人演講（吹牛）。時間不長就半天，以至于員工見到他就躲，連值夜 的門衛(wèi)都不放過！的門衛(wèi)都不放過！ 終于在這種終于在這種“努力努力”下，新的制度產(chǎn)生了。下，新的制度產(chǎn)生了。 說的時候，自己苦笑了。老板在原來寫在紙上的各條制度上劃說的時候，自己苦笑了。老板在原來寫在紙上的各條制度上劃 上若干個大圈?；旧厦織l都要改，并解釋說：上若干個大圈

27、?；旧厦織l都要改，并解釋說：“要這樣才行！要這樣才行！” 做了相關的改動。可是一交到老板手上，老板便口若懸河的批做了相關的改動?？墒且唤坏嚼习迨稚?，老板便口若懸河的批 評一通，于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便，使所有的文評一通，于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便，使所有的文 件內(nèi)容都面目全非了！件內(nèi)容都面目全非了！ 結(jié)果這些天員工不知該怎樣去做了，因為文件中圈圈更換的已經(jīng)成結(jié)果這些天員工不知該怎樣去做了，因為文件中圈圈更換的已經(jīng)成 了原來廢掉的翻版！而了原來廢掉的翻版！而得到的指令就是得到的指令就是“貫徹實施！貫徹實施！”結(jié)果結(jié)果是是 身心疲憊，沒有進展！身心疲憊，沒有進展

28、！ 幾個月來的努力被幾天打破！不但如此，員工士氣一落千丈幾個月來的努力被幾天打破！不但如此，員工士氣一落千丈！ 請同學們分析：請同學們分析： 1 1、產(chǎn)生以上結(jié)果的原因是什么？、產(chǎn)生以上結(jié)果的原因是什么？ 2 2、陸棚的錯誤在哪兒？應怎樣改進？、陸棚的錯誤在哪兒？應怎樣改進？ 3 3、老板的錯誤在哪兒？應怎樣改進？、老板的錯誤在哪兒？應怎樣改進？ 參考答案：參考答案： 原因：原因：老板在一個企業(yè)里具有絕對的話語權，這是民營老板在一個企業(yè)里具有絕對的話語權，這是民營（家族、家庭）（家族、家庭）企業(yè)中企業(yè)中 一種比較獨特的現(xiàn)象。中國基本上還是一個傳統(tǒng)社會，古代是皇帝家天下，現(xiàn)一種比較獨特的現(xiàn)象。中國基本上還是一個傳統(tǒng)社會，古代是皇帝家天下，現(xiàn) 代企業(yè)老板是家企業(yè)。老板價值取向就是企業(yè)的經(jīng)營管理制度和企業(yè)文化，他代企業(yè)老板是家企業(yè)。老板價值取向就是企業(yè)的經(jīng)營管理制度和企業(yè)文化，他 理念不改，企業(yè)的制度怎么改都是沒用的。理念不改，企業(yè)的制度怎么改都是沒用的。 職業(yè)經(jīng)理人：職業(yè)經(jīng)理人： 錯誤：錯誤：沒有弄明白企業(yè)變革的主角是誰？所制定的制度完全是按自己的意愿來沒有弄明白企業(yè)變革的主角是誰？所制定的制