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1、決策案例_企業(yè)決策案例案例1：羅徹姆有限公司 羅德茲博士發(fā)火了“這應該是一項非常簡單的決策，因為只有兩種選擇，我實在不明白它怎么會變成這么大的一個問題。我只是讓你們?nèi)ヌ暨x一臺機器而已”，管理委員會都面有愧色。 問題已經(jīng)醞釀了好幾個星期了，雖然約翰羅德茲已經(jīng)預感到了它會發(fā)生，他還是非常生氣。當他還是一名年輕的化學家時，他創(chuàng)建了這家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈爭論，目前就這個小問題發(fā)生爭論，這令他感到困惑和不安，特別是這發(fā)生在公司已經(jīng)完善以后。 羅徹姆有限公司是最大的獨立公司之一，它主要向儀器加工業(yè)供貨。它在20世紀60年代末首次獲得成功，這歸功于一種食品防腐劑，它主要用于

2、肉制品的保鮮，當時是用利蘭太(LerentyI)的名字出售的。此后它們又開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中只占25%。 決策 爭論的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺加工機器有關。一共只有兩臺機器，它們都是由當?shù)氐那羞~克斯（Chme_）公司出品的。其中較舊的一臺機器發(fā)生了故障，頻繁的停機，再加上質量水平的不穩(wěn)定，使產(chǎn)出水平只能勉強達到要求?，F(xiàn)在的問題是，應當用新的切邁克斯機器替換舊的，還是購買市場上僅有的符合加工要求的一家德國產(chǎn)AFU機器？首席化學家對兩種機器進行了比較，如附錄圖1所示： 切邁克斯 AFU 資本成本 590000英鎊 880000英鎊 按生產(chǎn)能力加工的

3、單位成本 185英鎊 183英鎊 計劃的生產(chǎn)能力 220_千克/月 2800千克/月 質量 98% 0.7%純度，手工測試 99.5% 0.2純度，自動測試 保養(yǎng) 很充分，但需經(jīng)常進行 不清楚，可能不錯 售后服務 很好 不清楚，可能不太好 送貨 三個月 立即 附錄圖1 羅徹姆公司：切邁克斯與AFU機器的比較 問題由新成立的管理委員會主持解決，約翰羅德茲最近宣布，公司已經(jīng)初具規(guī)模，從前所彩的專制的（盡管比較友好）決策方式應該改變了。委員會由四名高級經(jīng)理組成，他們是：首席化學家和營銷經(jīng)理，他們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部經(jīng)理和會計師，他倆加入公司只有6個月之久。這是委員會的第二次會議，羅德

4、茲已經(jīng)開始為當初的決定后悔了。 下面列出的就是委員會各位成員提交的信息以及他們對決策的表態(tài)。 1 營銷經(jīng)理 今年對這種防腐劑的市場需求已經(jīng)達到了20_0萬英鎊的規(guī)模，其中羅徹姆公司占大約48%的份額。市場已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化特別是很多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與利蘭太相似的產(chǎn)品，競爭的結果是市場對價格的反應敏感多了。 將來的市場走向有些不確定。很明顯市場不會萎縮（從需求量看），最樂觀的估計表明4年后市場規(guī)模將達到2400萬英鎊（按當前價格計算）。然而，有些業(yè)內(nèi)人士認為，如果考慮到食品防腐的潛力，當前的市場只不過是冰山的一角罷了。特別是考慮到幾乎被打開的出口市場。 利蘭太是根據(jù)顧客的專門要求以固體、

5、粉末或液體形式出售的。然而，盡管比較復雜，價格仍與所使用的化學品的重量相關。比如，今年的平均市場價格大約是20_英鎊/千克。當然，根據(jù)訂貨量朱同價格也會有所變動。 目前，我主要關心的是確保每個月利蘭太的質量和數(shù)量，雖然生產(chǎn)部門從未讓我失望過，但我擔心除非我們迅速買到可靠的新機器，否則這樣的事很快就會發(fā)生。德國的機器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質量會更好。而且，如果需求增加，我不是說需求一定增加，德國AFU機器可以提供額外的生產(chǎn)能力。我承認現(xiàn)在我們還沒有擴大防腐劑市場份額的打算，我們應該優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當這一目標完成后，我們再回頭來關注防腐劑問題。 2 首席化學家 首席化學家是羅德茲的一

6、個老朋友，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他倆共同負責。目前，他的主要預算用于改進基本的利蘭太，它主要用于酸性豐富的食品，譬如水果。這并不容易，至今仍未有什么結果，但這位首席化學家仍保持樂觀。 如果我們成功改進了利蘭太，市場需求一夜之間就會鄱番，我們就會需要額外的生產(chǎn)能力。我知道如果選用德國機器就要承擔風險，但公司就是在把籌碼押在了我們的研究成果之后才成長起來，我們必須繼續(xù)表現(xiàn)出信心。 3 生產(chǎn)經(jīng)理 利蘭太部是一個獨立的生產(chǎn)部門，實際上，它從實體上是分離的，位于離工廠其他部門幾碼遠的一幢建筑內(nèi)，利閨主部有自己的原材料倉庫和包裝部門，只是產(chǎn)成品放在主樓的主倉庫里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)定在每月4150

7、千克。為機器配備的四名技工是羅徹姆公司僅有的技術人員，他們主要負責機器的日常維修和質量控制，這主要是由于歷史的原因，因為當企業(yè)剛開始運營時，產(chǎn)品是試驗性的，需要合格的技工來維持工廠運營。這四名技工幾乎是從一開始就在企業(yè)中工作了。 營銷經(jīng)理和首席化學家認為利蘭太銷售的大規(guī)模擴張沒有什么不對，如果擴張沒有發(fā)生，他們無需處理所有相關的問題。德國機器所需催化劑的成本幾乎是切邁克斯公司機器的三倍。考慮一下，如果產(chǎn)量很低，這對預算的影響會有多大。根據(jù)我的了解，根本沒有證據(jù)表明利蘭太的需求會有大幅上升，不行，使用AFU機器的想法太冒險了。 不僅僅是因為存在風險，我認為大家并未全面了解使用AFU機器的后果，為

8、了開動它，我們所需要的條件是原來的兩倍。但真正使我擔心的是工作人員的反應，作為非常合格的技術人員，他們視自己為企業(yè)的精英，如果我們使用AFU機器，所有他們感興趣的工作，像檢測和保養(yǎng)機器，會消失或大大下降，他們將不再是領取高薪的加工工人。 4 會計師 公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申請短期貸款，這是幾年來第一次。 我認為進行我們負擔不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)能力目前并不需要。今年將是公司財務比較緊張的一年，為了改進其他產(chǎn)品和增加企業(yè)其他部門的投資，我們早已承諾增加大量的支出，羅德茲博士并不主張從企業(yè)外部過度融資。我同意對利蘭太的需求可能會大幅增加的觀點。但

9、是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能應付得了的，我們最好到那時再購買三臺切邁克斯機器。 約翰羅德茲對爭論的調停： 好吧！我知道我們的討論還有些盲目性，但這個世界本來就不完美，我們永遠也不會獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)階段采取任何決策者比放任自流要好。 問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 案例2：豪華家具股份有限公司 豪華家具股份有限公司是由格雷森先生和威爾金斯先生于5年前在英格蘭南部創(chuàng)建的。在發(fā)行的750000股股份中，他們各持有35%。公司發(fā)展迅速，現(xiàn)在已開始盈利。

10、公司起初只有5人，現(xiàn)在已有32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業(yè)中已享有盛名，他們制作特色座椅，通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個大批發(fā)商進行銷售。 公司由威爾金斯先生掌管財務和會計，格雷森先生負責營銷和生產(chǎn)。在營銷方面，有5名推銷員與批發(fā)商打交道，同時也為零售商提供些幫助。此外，還有3人負責配貨、包裝和發(fā)貨。以上兩組人員的工作都向格雷森先生匯報。在生產(chǎn)方面，車間有四個工段：切割工段3人，刨工段2人，裝配工段8人和精工工段3人，這些工段由2名工頭管理。在財務會計方面，有1名處理賬務和工資的記賬員兼秘書，有3人對記賬員負責，負責開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷

11、森先生處理日常事務。 公司有年產(chǎn)30000張椅子的生產(chǎn)能力，目前每年生產(chǎn)并銷售28000張。固定成本包括銷售、行政管理和生產(chǎn)管理費用（含12%的貸款利息和折舊）每年為750000英鎊。每張椅子的直接成本為10英鎊人工費和30英鎊材料費，每張椅子售價70英鎊。根據(jù)簡單的直線保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本點銷售量與現(xiàn)有銷售量之差額，差額愈大，公司愈安全，如銷售量下降，只要存在安全界限，仍屬有利可圖譯注），公司是盈利的。 格雷森先生很想繼續(xù)擴大生產(chǎn)，至少要與去年15%的銷售增長率持平。“我知道，如果我們的生產(chǎn)超出了30000張的限度，我們就需要投資增加設備，這樣我們的年固定成本將增加10

12、0000英鎊（這筆款項必須借貸）這將使我們每年的生產(chǎn)能力至少擴展到50000張椅子。如果我們要使公司真正成功，我們就必須求得發(fā)展。嗨，如果我們像現(xiàn)在這樣發(fā)展下去，要池幾年公司就會成為最大的公司之一。我真希望過過所謂巨頭的癮。我們的供應商說，如果我們在一年內(nèi)買下價值超過30000張椅子的原材料，他們將在所有的原材料價格上給我們10%的大宗購折扣。由于使用新的機械設備會提高生產(chǎn)率，人力成本將減少5%?！?威爾金斯先生對擴展不是那么有把握。某一天在吃午餐時，他對格雷森先生說道，“過度擴展的棘手問題之一是我們似乎不能完全控制所發(fā)生的一切。我們花了很多時間來管理公司，但愿們從未去車間動過手。我曾經(jīng)很喜歡

13、我們起開車床的時光，刨鋸木頭幾乎是一種娛樂。如今你管銷售和生產(chǎn)，而我的大部分時間則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款，以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰菲利普談話，這些都沒多大意思。我明白，增加我們的市場份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴展計劃時，他提到家具市場需求的平均價格彈性為3。我們是能擴展，但是否值得擴展呢？ 對此進行了一番討論之后，威爾金斯先生說他要準備一份損益表，前提是在原有的生產(chǎn)能力下，提高15%的銷售額。（附錄表1為截至1993年5月30日的損益表） 威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢問豪華家具公司是否愿意以這位零售商自己的牌子專門設計制作椅子，20_00英鎊

14、的設計費將由豪華家具公司承擔。其他單位直接成本與公司自己的產(chǎn)品成本一致。這家家具連鎖店計劃頭一年購買20_00張椅子，每張55英鎊。此后，如果首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴大銷售量并增加新產(chǎn)品。 格雷森正在考慮的一個計劃是打入辦公家具市場，他瞅準了幾個市場空缺。辦公家具市場有競爭，但價格彈性不大，顧客十分信任現(xiàn)有品牌。對于豪華家具公司來說，一旦能夠在這個市場站穩(wěn)腳跟，其利潤要比家用家具市場高得多。他打算建立一個有新工廠和新廠房的分公司。他認識到公司要么迅速發(fā)展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場，要么逐步投入運營，通過公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有計算這一方案的成本，但他認為大約需要100000

15、0英鎊。 威爾金斯先生眾秘書均得知計劃的事情，但格雷森先生還沒有時間和他談整個打算。初步考慮之下，威爾金斯先生對這一計劃的結果沒有把握，他也不敢肯定是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時，威爾金斯先生對格雷森先生說：“我們要當心，事先沒有完全考慮清楚各種牽連關系時，不要陷得太深。我們不希望有任何麻煩，因為我們各自做自己的事，凍知道以方是如何工作的。接下來是擴展的資金問題，尤其是我們是否要發(fā)行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必擔心被人吞并，但是我們的負債率已很高，你希望進入的專業(yè)市場又充滿了各種風險，如果我們把事情弄糟了，那將有多荒唐！我知道你已經(jīng)做了些市場調查，但調查的精確度有多少？你

16、曾說過我們需要在目標市場中有60%個目標組知道我們。在我們進入這個市場之前，你必須拿出一份橡樣的營銷方案，以免使我們面臨過高的財務風險。” 格雷森先生非常清楚進入辦公家具市場可能牽涉到的財務問題。他知道在英格蘭北部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場上非常成功，并且有很廣的銷路，盡管他們的產(chǎn)品比他向豪華家具公司建議的那種要便宜，格雷森先生認為他們的經(jīng)濟實力可使合并有利可圖。他想如果以某種形式合資聯(lián)營，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。 威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的計劃，他確信這樣的計劃會遭到全體員工折反對。的確，謠言已開始流傳，說公司的經(jīng)營方式和人事都要變動。不錯，這樣做確實能取得規(guī)模經(jīng)濟效應，

17、豪華家具公司的工廠內(nèi)部目前的某些職能也必須改變。讓全體員工完全明了可能的發(fā)展動態(tài)是重要的，不過在目前環(huán)境下，這樣做會引起情緒波動。人們不愿意接受兼并，因為本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了48名員工，最近又倒閉了。由于這個地區(qū)失業(yè)率較高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對公司的經(jīng)營管理沒有很大的熱情。 附錄表1 豪華家具公司：損益表 （截至1993年5月30日） （千英鎊） 銷售額 1960 可變成本 原材料 840 工資 280 固定成本 生產(chǎn)管理費用 290 銷售與行政管理費用 338 折舊 50 利息 72 1870 稅前利潤 90 40%稅

18、金 36 股利 30 留存利潤 24 問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 案例3：航空工業(yè)用品公司（LAP） 弗雷德道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程師職位時所獲得的大筆支付金于1979年創(chuàng)立了LAP公司。LAP從第一年的7個員工發(fā)展到1989年的800多名員工。公司為很多工業(yè)工具和機械生產(chǎn)氣體的（1986年以來）水力控制系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標準的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其他愿意為此支付的客戶提供定做設計和開發(fā)服務。60%的員工在總部工作，他們主要負責生產(chǎn)、設計開發(fā)、營銷、會計、人事和其他中心服務。其他員工幾乎是平

19、均分布在7個地區(qū)部門，每個部門由一名地區(qū)經(jīng)理負責。這3個區(qū)域的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領導。 工程師們根據(jù)客戶的要求工作，或是獨立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報工作。大多數(shù)工作是常規(guī)性的，創(chuàng)新的機會不多。 過去的10年是公司飛速發(fā)展的一段時期，在可預見的將來，這一趨勢將繼續(xù)下去。弗雷德道森意識到，組織體系與結構以及管理才能的發(fā)展是基于生產(chǎn)能力和對產(chǎn)品的需求。他在不停尋找組織內(nèi)的雄心勃勃之士，那些表現(xiàn)出了能力和才智的人當然會有提升的機會。支付制度也很特別，存在多種級別的報酬并根據(jù)與職工最接近的一線管理者的推薦和地區(qū)經(jīng)理的支持（對

20、地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻獎。 1988年末，弗雷德交給約翰卡特一項任務，讓他領導一個專門的客戶支持部，向LAP設備的用戶和潛在買主提供建議和解決問題的服務。該部門的成員有在總部工作的約翰和兩個開發(fā)工程師以及每個地區(qū)的一個高級工程師，由約翰負責向總工程師匯報情況。這些地區(qū)的工程師除了履行他們在本地區(qū)的責任外，還要對該支持部負責。每位工程師都有自己的專長，或是氣動學或是水力學。選擇7個人是為了對不同的系統(tǒng)和裝置提供盡可能多的經(jīng)驗。 該部門成立后沒幾個月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關的地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達尋求建議的請求（有時客戶直接與約翰聯(lián)系），于是，決策和采取行動的建議就原路返回了。但約翰

21、對客戶從該部門獲得服務的質量并不滿意。開發(fā)工程師向他報告說，有些地區(qū)經(jīng)理似乎討厭他們的建議，希望將多種才能集中起來以團隊形式解決問題的情況并未發(fā)生。在一次月度管理會議上，兩個地區(qū)經(jīng)理強烈呼吁他們?nèi)耸植粔颍瑢⑺麄冏詈玫墓こ處煶樽呓鉀Q其他地區(qū)客戶的問題是不公平的。 為了使小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會，安排對最新設備的講座和對解決技術問題的方法進行評估。令他掃興的是，有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參加研討會，理由是工作壓力；有兩個工程師第一天上午就遲到了，還有一個說第一天結束后必須趕回去安裝本地區(qū)的設備。約翰備感失望和沮喪，他要求與弗雷德道森緊急會唔，“你必須采取措施”，他說，

22、“成立客戶支持部的想法行不通” 問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 案例4：百得威有限公司 百得威有限公司是一家雇有20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于1985年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測設備。大衛(wèi)巴克是公司的執(zhí)行董事，他親眼目睹該公司近6年來的穩(wěn)步發(fā)展。 百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特別的價格彈性，其銷售是以質量和信譽為基礎的。公司生產(chǎn)一直滿負荷運轉，他們無需出門推銷產(chǎn)品，因為現(xiàn)有的合同常常會帶來新的業(yè)務。然而最近新的競爭對手已經(jīng)打入市場，這就使該公司的利潤開始下降。緊接下來的12個月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿

23、滿的，這是自公司成立以來首次出現(xiàn)需求下降。而大衛(wèi)巴克一直把保證員工的工作作為公司的一項政策，公司的員工技術高超，他們要跳槽很容易，但是他們對公司非常忠心，其中部分原因是這里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他們所干的工作中，靈活性很重要，因為大部分產(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要一個人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi)巴克不想因為需求下降解雇任何員工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。 展望下一年，大衛(wèi)巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀損益表和資產(chǎn)負債表（上一年的資產(chǎn)負債表和損益表分別顯示在附錄表2和附錄表3中）。在這個行業(yè)中對客戶的信貸非常重要，為了擴大銷售，他打算把

24、應收賬款的期限延長到兩個月。根據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達到3000000英鎊。1993年6月，公司花了500000英鎊購買了一臺新機器，這是以每年10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是在12月份支付250000英鎊購進500000英鎊的原材料，其余的次年6月付清。期末的原材料存貨應為20_000英鎊，成品的存貨水平仍保持在600000英鎊。會計年度結束年3個月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的30%，他希望這一年能留存利潤20_000英鎊。與其他現(xiàn)有的設備一樣，根據(jù)直線法這臺新機器第一每年將按10%折舊。這一年的固定管理費用將增加100000英鎊，工次支出預計將為350

25、000英鎊。 大衛(wèi)已經(jīng)計算出年終的現(xiàn)金流量是850000英鎊，看到這與預期的留存利潤數(shù)字大不相同，他十分吃驚。 最近，在與負責營銷的邁克史密斯碰頭時，大衛(wèi)巴克談到了公司的定價策略。邁克史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70%，其中包括分攤的管理費用。在我們滿負荷生產(chǎn)時，這樣做毫無問題；然而現(xiàn)在訂單減少了，這樣做問題就嚴重了。我們可以參照我們的競爭對手定價，但是在某種程度上，我們是獨一無二的。我們的質量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場定價好是好，但是不能保證抵補我們的成本，還可能使預算很不準確，有時負差異會大于正差異?！?大衛(wèi)巴克 很想擴大生產(chǎn)并使市場多樣化。公

26、司里并不是所有的人都贊成這樣做，于是他們聘請了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。他們認為有兩種選擇：一個是著手經(jīng)營出口業(yè)務：另一個是在英國開展多樣化經(jīng)營，為大規(guī)模市場生產(chǎn)標準防火檢測產(chǎn)品。與百得威公司目前供應的專業(yè)市場不同，大規(guī)模市場價格彈性很大。最近一份調查顯示，以每單位平均價格250英鎊計算，需求的價格彈性為2。關于外國市場，這位顧問的最新報告說：“隨著1992年歐洲共同體市場的開放，在歐洲共同體市場上有相當多的機會，歐洲共同體市場的防火裝置標準將提高到與英國的一致。隨著關稅壁壘和非關稅壁壘的消除，將有幾個非常好的市場機會?！卑俚猛拘枰紤]即將進入英國市場的外來競爭對手的威脅，不過，因為

27、英國在這個領域處于領先地位，公司還是有競爭力的。兩項投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項目是進入歐洲大陸，B項目著重在英國的擴展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個更標準化的市場。 大衛(wèi)巴克贊成投資期更長、投資更多的項目。在和本公司主管邁克史密斯商議時，他說：“A項目的好處在于我們能夠真正地進入這個市場并能從中獲取高得多的利潤。畢竟，資金流入量將高達1550000英鎊，而B項目僅為750000英鎊。一旦我們進入這個市場，還可能會發(fā)現(xiàn)這一預測太低，開展些海外銷售應該是很有意思而且也很有趣的?！?邁克史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何理解，因為這些數(shù)據(jù)有相互矛盾的地方，無論如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務是公司發(fā)展

28、的最佳途徑。他向大衛(wèi)指出他們對試圖進入的市場沒有經(jīng)驗?！傲硗?，請看一下匯率在過去幾年發(fā)生的變化，要預測收入和利潤是不可能的。同時，我們不了解這個市場。而如果我們堅持開拓英國市場，確保我們能夠抵擋新的外來競爭，我們就能做得好得多。擴大批量規(guī)模將是個問題記住，這將減少工作的變化性，而我們的員工已習慣變化。我贊成B項目，因為如果事情弄糟了，我們不會陷入長期的窘境中，而且我們也不會有那么大的風險暴露。或許我們還可以進一步通過轉包合同的方式來減少投資?！?大衛(wèi)回答說：“好，你干吧！關于影響批量規(guī)模的因素，請整理出你的思路，我們再來考慮?！?問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？

29、（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 附錄表2 百得威有限公司：資產(chǎn)負債表 截至1993年5月31日 （百萬英鎊） 固定資產(chǎn) 土地和房屋 1.20 設備成本 4.00 減：累計折舊 2.00 2.00 3.20 凈流動資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 原材料存貨 0.40 成品存貨 0.60 應收賬款 0.30 現(xiàn)金 0.10 1.40 減：流動負債 應付賬款 0.20 備付稅金 0.075 備付股利 0.075 0.35 1.05 運用的凈資產(chǎn) 4.25 股東基金 運用的股本 2.00 留存利潤和公積金 0.75 2.75 長期負債 貸款（利率10%，1998年到期） 1.50 運用的凈資本

30、4.25 附錄表3 百得威有限公司：損益表 （截至1993年5月31日） （百萬英鎊） 銷售 2.50 原材料 0.60 工資 0.36 固定管理費 0.80 折舊 0.40 2.10 息前稅前利潤 0.40 利息 0.15 稅前利潤 0.25 30%稅金 0.075 稅后利潤 0.175 股利 0.075 留存利潤 0.100 附錄表4 A項目和B項目的預計現(xiàn)金流量 （千英鎊） A項目 B項目 年 0 -400 -500 1 -300 +300 2 +100 +20_3 +20_+100 4 +20_+100 5 +20_+50 6 +300 7 +300 8 +250 凈現(xiàn)金流量 +850

31、 +250 平均年收益率（%） 15.2 10 投資回收期（年） 5 2 內(nèi)部收益率（%） 18 22 凈現(xiàn)值（貼現(xiàn)率為10%） +261 +112 案例5：東方貿(mào)易公司 東方貿(mào)易公司是由理查德古蘭德森學生時代在印度度過了一個暑假之后創(chuàng)辦的。他在孟買期間所認識的熟人成了他進口生意的供貨商。理查德開始時主要搞服裝紡織品生意，后來擴展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給34個大型零售連鎖集團，但有幾種產(chǎn)品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易，它就是家庭用品有限公司。 兩年前，理查德與一位老朋友合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司東方直銷，在全國性報紙和雜志上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運轉

32、比理查德預期的要慢，并且需要大量的資本來建立兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生意開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務也讓公司的所有人煩得要命。 這也是理查德決定不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項非常騰騰景的手編地毯生意。這批地毯的單價很低，但運費卻比較高。這意味著，如果理查德通過常規(guī)的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取決于該商品的銷售情況。銷售量高將會給東方貿(mào)易公司帶來大約90000英鎊的利潤。一般情況下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟人探討一番，以了解他們對地毯交易吸引力大小的看法，但由于時間的限制，他不能試探出他們?nèi)康挠^點。理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭用品客

33、戶，他對該商品的熱情不高，并暗示他開始應該少進一些貨。先看看產(chǎn)品在商店銷售狀況如何。 如果地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不理想，那另一種方法就是通過東方直銷貿(mào)易公司，但這需要大筆促銷費。在與合伙人商討之后，他們認為通過直銷貿(mào)易公司銷售所有地毯的成功幾率是50：50，但是促銷費用將會使該項生意的總利潤削減到40000萬英鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會給他們帶來巨大的損失，整項計劃可能會虧損30000英鎊。當然，如果他們在大型連鎖集團的銷售不成功，他們根本不用由東方直銷來促銷商品，而是立即將地毯傾銷給折扣店，這會規(guī)避一部分風險，此時，他們估計損失會下降到1

34、0000英鎊。 理查德將這一困境總結如下： 我必須立即制定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會對優(yōu)質商品的銷售情況有些精明的看法，但問題是我不能肯定這種特殊商品會怎么樣，我只能說它最多有50：50的成功率，或許只有30%的，這就是說將有70%的可能性要通過直銷貿(mào)易來銷售了。最后，公司一筆交易就有可能損失30000英鎊！ 問題： 1 該按誰的觀點來將這一決策模型化，按理查德古蘭德森的觀點，按他的合伙人，還是按他們共同的看法？ 2 理查德應該接這筆交意嗎？ 3 如果你是理查德的合伙人，如果這一批地毯在全國性的零售連鎖店中銷售不佳，你是否愿意接受這筆生意？ 案例6：威克斯音樂有限公司

35、 威克斯音樂有限公司是一家為凱絲太太所有的小型私人公司。在英格蘭西南部的哈賓特克莊園每年舉辦的三屆地方音樂節(jié)為凱絲太太提供了一筆為數(shù)不多、但是穩(wěn)定的年收入。第一屆音樂節(jié)是在復活節(jié)，第二屆是在8月份，第三屆是在圣誕節(jié)；每屆持續(xù)兩星期，由一套突擊課程組成，先教授為期一周的實用音樂，接著第二星期教授另一音樂域的類似課程。大體上說，收入來自參加音樂節(jié)的有前途的年輕樂師們的學費，這些樂師主要來自英國，但來自海外的人數(shù)也在不斷增加。最近又增加了以哈賓斯特克樂師為主演的晚間音樂會，這大大增加了收入。威克斯自1922年以來就一直舉辦音樂節(jié)，所有課程都遠不能滿足需求。 凱絲太太監(jiān)督整個組織的發(fā)展，而管理則由兩名

36、專職人員道格拉斯先生和布魯斯小姐負責。幾年前，學會計的道格拉斯作為一名熱心的業(yè)余樂師非常愉快地接受了公司行政主管這一職位。布魯斯小姐稱自己為“失敗的音樂會鋼琴演奏者”，在道格拉斯之后不外也加入進來，擔任文化主管?！霸矸浅：唵?，”她說?！拔覜Q定誰將擔任老師，我們將舉行什么樣的音樂會，提供什么樣的器材等等，而道格拉斯則負責財務及其他細節(jié)?！?道格拉斯卻持不同觀點：“目前狀況是組織不健全，因為我們必定會在每一個重要決定上發(fā)生沖突?！?除了凱絲太太和兩位主管外，公司在其倫敦辦事處還雇傭了一名秘書和一名記賬員，在哈賓斯特克聘請了一個辦事能干的人；音樂節(jié)舉辦期間，還雇傭幾個季節(jié)性的臨時工。 盡管威克斯的

37、工作性質賦予道格拉斯一定的樂趣，他還是打算告訴凱絲太太他正認真地考慮辭職問題?！肮ぷ髦辛钊祟^痛的事太多了。有些月份我們無所事事，有些月份又忙得不可開交。布魯斯小姐一直以來總是亂花錢，當我告訴她預算已經(jīng)超支時，她總不相信。接下來，你知道的，哈賓斯特克莊園已在拍賣，租給我們莊園的地產(chǎn)經(jīng)紀人正準備以20_000英鎊的價格賣給我們價格相當合理，但我們?nèi)圆坏貌换I集這筆資金。此外，印刷商很快還要催我們要1994年的小冊子印刷費，我想，像以往一樣，我得推測一下最低價是多少；決定總是要在繁忙的時候做出，從來沒有真正仔細考慮過?！?凱絲太太很器重道格拉斯，不愿意失去他；她一直在考慮是否要調整他每月1500英鎊的

38、薪水以取悅他。 正如道格拉斯暗示的，到目前為止他和布魯斯小姐在開支問題上已有過一次爭論，他堅持這次爭論是在精心制定1993年預算以前的事。年初時，他就預算問題向凱絲太太解釋道：“您知道的，學費是我們收入的主要來源。在節(jié)日的六個星期中，每星期我們都有100名學生，每人每周繳納350英鎊。夏季音樂會收入最好，能收進大約20_00英鎊；另外兩個音樂節(jié)期間，我們只能得到一半。就成本來說，薪金當然是占較大比重的。我得到18000英鎊，布魯斯小姐20_00英鎊，其他三人共得220_0英鎊。季節(jié)性雇員的工資在音樂節(jié)期間應為每星期4000英鎊。像以往一樣，稍后我們會把您的薪水付給您今年可能是120_0英鎊。畢

39、竟，這比大量紅利對您來說更有意義。上課的教授們一直都不錯，每次音樂節(jié)我們都需要大約15名。對這類工作，他們每星期要求得到約450英鎊。辦事處租金是120_0英鎊，年底支付，三次租用莊園，我們每次大約要付10000英鎊。印刷費賬單也大量涌入 11月份發(fā)出的年度新聞宣傳大約4000英鎊，每次音樂節(jié)的宣傳大約20_0英鎊。學生的食品和飲料像以往一樣是最好的每周每個人要花費大約50英鎊。其他還有些瑣碎的開銷每個學生每星期洗衣費6英鎊，每次音樂節(jié)的樂譜租金大約為20_0英鎊，普通月份辦事處每月支出是20_英鎊（但在4月、8月及12月要翻番）。除此之外，另外還有120_0英鎊左右的各種費用由于某些原因，這

40、些開銷一年中的增長相當平穩(wěn)。像這樣，剩下的利潤平地繳了稅，剩下的則作為紅利給了您?！?直到6月底，記賬員才剛準備好一份成本分析確切地說提前了幾天，但是在生意清淡的月份里，大多數(shù)支出還是完全可以預測的。看到這些數(shù)據(jù)，布魯斯小姐很高興?！拔腋嬖V過你的，道格拉斯！成本比去年總的一半還要少得多（1992年總共是20_000英鎊左右，對嗎？）因此我們完全可以有能力花更多的錢來聘請教授，在夏季音樂會上，我希望能有一位真正一流的客人?！?道格拉斯一點也沒感到樂觀，他在計算后發(fā)現(xiàn)此刻公司開支已超出了預算。 這位行政主管所面臨的第二個問題是潛在的對哈賓斯特克莊園的購置。早些時候他就對凱絲太太說購買是“一種很好的

41、投資維修及稅款每年大約是6000英鎊，然而即使沒有其他用途，還是能給我們帶來9%的收益。”現(xiàn)在他得籌集必要的資金?！斑@不同于給實業(yè)公司籌資，”他一直在想?！拔易詈貌輸M一張單子，列出比如說三種可能的方法，并將其提交給同事們看。他們可決定其中的一種或幾種?！彼恢痹诳紤]同時編制一份資產(chǎn)負債表，最終也在所預期的6月份的最后一天準備好了（見附錄表5）。 道格拉斯還關心公司課程所收取的費用。遺憾的是，有關于此的決定總是要在一年中最忙的8月份做出，因此費用通常是以“去年的再加上一點”為基礎。由于缺乏這方面的專門知識，道格拉斯在生意清淡的5月份讀了一本經(jīng)濟理論課本，但他并不真正清楚他的發(fā)現(xiàn)將會怎樣影響威克斯

42、的價格。他希望和凱絲太太討論一下定價問題，但她外出的時間越來越多，越來越少地經(jīng)營威克斯業(yè)務。她在別處有幾項主要股權及投資事實上，目前她正考慮對所擁有的一個農(nóng)場增加大筆投資。 附錄表5 威克斯音樂節(jié)有限公司的收入與支出 （1993年1月1日至1993年6月30日） （英鎊） 收入 學生繳費 67550 音樂會收入 120_79550 支出 五個專職雇員 30000 季節(jié)性人工 9000 哈賓斯特克莊園 10000 辦事處 1600 印刷費 2500 哈賓斯特克飲食 10000 洗衣費 1400 樂譜租金 1800 教授津貼 16500 其他 6500 89300 利潤（虧損） （7950） 特別

43、注意：這些數(shù)據(jù)是在6月30日前幾天因為道格拉斯要用而估計的。收入數(shù)據(jù)包括將收到的100英鎊；這些數(shù)據(jù)中沒有考慮胃事處租金。 附錄表6 威克斯音樂節(jié)有限公司的資產(chǎn)負債表 （截至1993年6月30日） （英鎊） 股東基金 28542 設備 382 辦事處所欠租金 6000 樂器 13306 五線譜紙 530 欠收學費 100 銀行結余 20224 34542 34542 特別注意：負債包括該公司人工及辦事處的半年租金。 問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 案例7：杰爾森辦公設備有限公司 杰爾森公司是一家全國性的公司，

44、是從辦公設備供應商起家的。辦公家具、打字機和復印機設備一直是該公司多年來的主要業(yè)務。直到最近，公司進入了文字處理（word processing）這一業(yè)務領域，其中包括相關的文字信息處理機，這使公司有機會成為進口小型商務電腦的獨家供應商。這種電腦的價格和性能使杰爾森相信它肯定會很暢銷。但是要想取得獨家代理權，就得向電腦制造商保證為它建起一個全國性的服務網(wǎng)，負責維護和修理供應給客戶的機器。 盡管銷售電腦是一項非常好的生意，但建設服務網(wǎng)將會大大削減其潛在的利潤。彌補這一成本的方法之一是開放服務網(wǎng)，把它發(fā)展成為提供和修理一般微型電腦的工廠，這樣公司就可以對各種品牌的微型電腦提供維修服務了。 高級管理

45、層制定了建立一般維修性組織的決策，人事部經(jīng)理負責為這一新組織招兵買馬，其中需要考慮3個層次的工作內(nèi)容： 1 這個組織的負責人； 2 5位地區(qū)經(jīng)理，分別負責公司在各地區(qū)的業(yè)務； 3 確定拜訪客戶并提供維修服務的技術人員的最初人數(shù)（20名或30名），這一數(shù)目隨著業(yè)務的擴大而增加。 杰爾森公司的行政主管向人事部經(jīng)理講述了對這三種工作的要求： 服務組織的總經(jīng)理是整個公司中困難最多的職務之一，這項業(yè)務對公司的未來特別重要，其中該總經(jīng)理的表現(xiàn)將直接影響其成與敗，這不僅因為他控制著整個局勢，而且他還必須要同公司的其他部門爭奪資源，他應該了解自己的業(yè)務，并知道如何去做。而且，他還要規(guī)劃組織的未來，并制定所有的

46、政策，另外，他必須要與主要的電腦供應商建立和維持相當密切的關系，同時也能同所服務的其他品牌的電腦制造商保持良好的關系。他將帶領整個組織經(jīng)歷一段困難和不安定的時期。 對地區(qū)經(jīng)理的要求是高效性，他們促使員工以盡可能低的成本提供盡可能好的服務。如果他們不懂電腦技術，那就要求他們能夠以相當快的速度學習，他們能夠有效地決定在各工作層次上的先后順序，而且他們會直接影響客戶對公司的看法。他們不僅要創(chuàng)造新顧客，還要負責對地方維修技術人員的培訓工作。 對服務技術人員的要求是優(yōu)秀的電腦工程人員，他們要具備修理此設備的經(jīng)驗。當然也可以招聘那些普通的電器修理人員，并對他們加以培訓，雖然這要花更多的時間。對于那些能力強

47、的工程師，要求他們能當場決定是否可以就地修理機器還是需要送回制造車間作徹底檢修，要考慮到公司在某一特定時點的維修能力是否充足。另外還要求他們有友好的、禮貌的態(tài)度，從而給顧客留下良好的印象。 回到辦公室，人事部經(jīng)理想了解一下她究竟能否找到像行政主管所描述的具備這些優(yōu)秀品質的人才。當然可以通過在全國性報紙上作廣告的方式來招聘，但是，人事部經(jīng)理知道至少有4位內(nèi)部人員申請總經(jīng)理職務。她應該怎樣權衡內(nèi)部候選人所具備的公司信息與在其他領域中具有職務和維修業(yè)務經(jīng)驗的外部申請人的能力？ 內(nèi)部員工可能會申請地區(qū)經(jīng)理的職務，他們肯定不具有微機操作技術；外部申請人可能會來自技術人員，試圖升遷到管理崗位，但他們沒有管

48、理經(jīng)驗。 具備微機操作知識的技術服務人員在勞動力市場上是相當搶手的，可能吸引他們的唯一方法是提供高薪，高到突破現(xiàn)有的標準，還有一種方法是花較長的時間冒較大的風險來培訓。甚至是在登招聘廣告之前，人事部經(jīng)理就要決策好在所有申請結束后她該如何選擇。 問題： 1 你認為公司該用什么樣的標準來為這3種工作挑選候選人？ 2 在公司的內(nèi)部和外部，什么條件可能會影響到這些標準的權重量？ 3 什么時候每種工作可能會出現(xiàn)對幾個不能兼顧的標準加以權衡？可以采用復雜選擇中使用的復雜決策標準來描述這些標準。 案例8：福萊玩具公司 這家私人有限公司位于威爾士中部的一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。1982年，約翰理查德在失去他在一個跨國集團

49、的工作后，和瑪麗理查德創(chuàng)建了此公司。痛感于跨國集團機構臃腫，約翰對公司的目標十分明確。首先，他要對公司的管理及財務保持有效控制。其次，他希望避免聽從有官僚作風的大機構的指令，寧愿和個人做生意，也不愿和匿名的官員來往。最后，他要在公司的所職員間建立一種信任和合作的氛圍。 1 產(chǎn)品和市場 該公司出售學齡前兒童（15）歲用的教育玩具和小學生（59歲）用的課堂輔助教具。所售產(chǎn)品中只有少部門由公司生產(chǎn)，其余的由分散在鄰近各縣的轉承包商制造。通過這種方式的專營，公司避免了普遍存在于玩具業(yè)的混亂，這種混亂已使許多公司被迫處于清算管理狀態(tài)。 該公司的銷售明細分析如下所示： 時間 1992.3 1991.2 1

50、990.1 營業(yè)額（英鎊） 2600000 1460000 920_00 市場營業(yè)額分析（%）： 個人 50 65 75 幼稚園等 20 20 20 小學 30 15 5 公司的方針一直是郵購。每年的商品目錄被寄往當?shù)氐慕逃鐧嗤?、幼稚園領導及其他郵寄名單上的人，而個人則通過寄出刊登在全國發(fā)行的周末報紙上的小篇幅廣告所附的票券獲得目錄。郵購的方法減少了管理費用，因為它不需要貨品陳列室及銷售員等。個人及幼稚園訂購遵循嚴格的“現(xiàn)金訂貨”，而學校訂購則可根據(jù)商業(yè)信貸安排供貨。 2 未來營銷計劃 理查德夫婦目前正在為90年代后半期做打算，此時出現(xiàn)了幾個問題。 首先，郵購是恰當?shù)匿N售渠道嗎？在過去幾年里

51、，郵寄成本的增長快于零售價格指數(shù)，而且交貨延時有時會失去客戶?；蛟S公司不僅應該通過自己的商店，還應通過諸如玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商店等零售渠道進行銷售。 其次，是否應該改變對產(chǎn)品種類均衡的強調。早期時，收入中只有少部分來自學齡兒童產(chǎn)品，然而現(xiàn)在已占了相當大的30個百分點?，旣愒诋?shù)貓D書館做了些研究，畫出了附錄表7所示的圖表。 第三，理查德夫婦需要考慮公司的財務狀況。 3 財務狀況 任何建議的變化都要考慮公司的財務狀況。公司發(fā)行的股本自1982年來 一直未變，為10000英鎊，同時有公積金作為股東基金的余額，公積金總額在1993年3月31日為0000英鎊。此外，唯一的長期資金來

52、源就是以房產(chǎn)作抵押的290000英鎊的抵押貸款。 短期資金來源于銀行透支，到1993年3月31日，透支為790000英鎊。（同時在這一天，公司有現(xiàn)金17500英鎊。）其他流動負債有應付賬款及1992年3月贏利應付的稅款。為了有助于分析，約翰計算了賬戶中的一些比率，列于附錄表8中。他對總趨勢有些不安，需要得到進一步的建議。 4 組織機構 公司只有兩個層次：理查德夫婦，及在他們之下的其他人。38名雇員名義上分工如下： 部門 專職 兼職 持產(chǎn) 13 6 包裝 4 8 倉庫 2 3 辦公室 1 1 在公司早期，當需求增加時，要求雇員們可以隨時頂替別人的工作。如今在名義上仍是如此，因為所有雇員的昔報酬相

53、同。由于某些工作被認為比其他工作“更容易”，這種狀況在最近幾個月里引起了一些怨言。另一不安的根源在于：理查德夫婦是生產(chǎn)、營銷、財務及設計的主管。幾位年紀較大的雇員抱怨道，自從公司壯大以來，理查德夫婦似乎就不再管理日常事務了。他們四處忙碌，要么工作只做了半，要么就是忘了承諾的答復。甚至連秘書、記賬員也感覺到這一問題。“看看這個攤子吧，”她說?！凹s翰要求在今晚前把這些訂單打印出來，而瑪麗要在下午收賬前把這些發(fā)票弄好。每項工作可都要干一天?。∽笫植恢烙沂衷诿π┦裁?！”這樣的小抱怨越來越頻繁，謠傳一些生產(chǎn)工人已經(jīng)接觸了當?shù)氐墓賳T，當然也就沒有得到工會承認。 附錄表7 各年齡組的預期人口指數(shù)（19

54、8920_1年） 指數(shù)（198=100） 140 1 2歲 1歲以下 130 24歲 120 110 1989 1995 20_0 100 59歲 90 80 附錄表8 福萊玩具有限公司：選用的比率（%） （年度截至3月31日） 年 項 目 1990 1991 1992 1993 稅后及息后收益 動用的凈資產(chǎn) 24.0 25.0 15.0 10.0 銷售收入 動用的凈資產(chǎn) 1.0 1.2 1.7 2.0 銷售收入 固定資產(chǎn) 1.3 1.5 1.8 2.0 流動資產(chǎn) 流動負債 1.5 1.4 1.2 1.0 速動資產(chǎn) 流動負債 0.95 0.8 0.6 0.47 應收賬款期（星期） 7.60 8

55、.25 8.50 11.25 應付賬款期（星期） 5.20 5.75 6.10 7.50 平均存貨水平（星期） 8.50 11.0 12.2 13.0 速動資產(chǎn)=現(xiàn)金+應收賬款。 以一年52星期及該年度的銷售收入為基礎計算。 注意： 以上為比率，如：稅后及息后收益除以動用的凈資產(chǎn)。 問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？ 案例9：李德沙森公司 1 歷史回顧 李德沙森有限公司是在1988年由兩家私人公司合并而成的。屬森頓家族所有的公司是一家木材進口企業(yè)，它在瑞典購買軟木，安排裝運到英國，再賣給英格蘭東南部的建筑商。由莫

56、基斯亨先生所有的另一家公司擁有并經(jīng)營著位于埃塞克斯郡內(nèi)泰晤士河入口附近的馮特韋爾碼頭。在當時，聯(lián)合對雙方都有好處：進口商希望以低于倫敦洪的價格更好地控制貨物的經(jīng)營，而碼頭需要一個大客戶以維持其經(jīng)常運轉。在資金方面雙方也很匹配：雖然投入公司的家庭基金不多，但森頓企業(yè)盈利不錯；而莫克斯亨先生雖然有大筆資金投入公司，卻沒有獲得可觀利潤。 1987年，即合并的前一年，其數(shù)據(jù)為： （英鎊） 項目 森頓家族公司 莫克斯亨公司 股東基金 329000 5000 稅前利潤 177000 46000 合并條款反映了兩家公司所有者的目標。莫克斯亨先生即將退休，由于以前經(jīng)常運送森頓先生的貨物，因此他詢問森頓先生是否愿意買下他的碼頭。莫克斯亨先生想一次性現(xiàn)金售出