管理五大職能

1、管理五大職能管理五大職能 授課人：陳帆 管理定義管理定義 是指在一定組織中的管理者，運用一定的職能和手段 來協(xié)調(diào)他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn) 組織既定目標的活動過程。 是指通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，結(jié)合 人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織 目標的過程。（法約爾） 是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 （羅賓斯） 管理 管理 管理 3 2 1 管理學(xué)發(fā)展史管理學(xué)發(fā)展史 1、科學(xué)管理理論，代表人物：泰勒，成就：科學(xué)管理之父；、科學(xué)管理理論，代表人物：泰勒，成就：科學(xué)管理之父； 2、經(jīng)營管理理論，代表人物：法約爾，成就：現(xiàn)代經(jīng)營管理之父；、經(jīng)營

2、管理理論，代表人物：法約爾，成就：現(xiàn)代經(jīng)營管理之父； 3、組織管理理論，代表人物：韋伯，成就：組織理論之父、組織管理理論，代表人物：韋伯，成就：組織理論之父 1、人際關(guān)系理論，代表人物：梅奧，成就：人際關(guān)系學(xué)說；、人際關(guān)系理論，代表人物：梅奧，成就：人際關(guān)系學(xué)說； 2、需求理論，代表人物：馬斯洛，成就：馬斯洛五需求理論；、需求理論，代表人物：馬斯洛，成就：馬斯洛五需求理論； 3、人性假設(shè)理論，代表人物：麥格雷戈，成就：、人性假設(shè)理論，代表人物：麥格雷戈，成就：XY理論；理論； 4、雙因子理論，代表人物：赫茲伯格，成就：激勵雙因子理論；、雙因子理論，代表人物：赫茲伯格，成就：激勵雙因子理論； 1

3、、決策理論，代表人物：西蒙（卡內(nèi)基大學(xué)），成就：決策理論；、決策理論，代表人物：西蒙（卡內(nèi)基大學(xué)），成就：決策理論； 2、經(jīng)驗學(xué)派，代表人物：彼得。德魯克，成就：目標管理；、經(jīng)驗學(xué)派，代表人物：彼得。德魯克，成就：目標管理； 3、權(quán)變理論，代表人物：盧桑斯，成就：超、權(quán)變理論，代表人物：盧桑斯，成就：超Y理論、權(quán)變管理理論理論、權(quán)變管理理論 1、質(zhì)量管理，代表人物：戴明，成就：、質(zhì)量管理，代表人物：戴明，成就：PDCA循環(huán)戴明環(huán)、循環(huán)戴明環(huán)、TQM 2、戰(zhàn)略管理，代表人物：波特，成就：戰(zhàn)略五力模型、三種基本戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理，代表人物：波特，成就：戰(zhàn)略五力模型、三種基本戰(zhàn)略 3、學(xué)習(xí)型組織理論，代

4、表人物：彼得。圣吉，成就：學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型組織理論，代表人物：彼得。圣吉，成就：學(xué)習(xí)型組織 人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論 一、經(jīng)濟人的假設(shè)X理論（代表人物：經(jīng)濟學(xué)家，亞當斯密，科學(xué)管理之父，泰勒） 1、多數(shù)人是懶惰的，逃避工作，不負責(zé)，缺少理性，不能自律。 2、少數(shù)人勤奮，有抱負，富有獻身精神，能激勵自己、約束自己，能 負起管理的責(zé)任。 人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論 1、人不僅僅是關(guān)心自己個人的物質(zhì)利益，還會追求人與人之間的友情、 安全感和集體歸屬感； 2、組織中人與人之間的關(guān)系是決定員工的工作努力程度的主要因素。 二、社會人的假設(shè)（代表人物：霍桑實驗的創(chuàng)始人，哈佛大學(xué)的喬治埃爾頓梅奧） 人性假設(shè)理

5、論人性假設(shè)理論 人生來就是勤奮的、自律的、創(chuàng)新的、具有想象力的。外來的控制和懲罰的 威脅并不是促使人為實現(xiàn)組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾 的目標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。 三、自動人的假設(shè)Y理論（代表人物：麥格雷戈） 人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論 人有著層次和水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且 隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化。每個人的多種需要不是并列， 而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，并形成一定的結(jié)構(gòu)。 不存在對任何時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理模式。 四、復(fù)雜人的假設(shè)超Y理論（代表人物：盧桑斯） 人性假設(shè)理論的意義人性假設(shè)

6、理論的意義 1、人性假設(shè)是指管理者在管理過程中對人的本質(zhì)屬性的基本看法。 2、領(lǐng)導(dǎo)方式是指管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為所采取的各具特色的基本方式與風(fēng)格。 3、人性假設(shè)決定領(lǐng)導(dǎo)方式。人性假設(shè)，作為管理思想、管理觀念的認識基礎(chǔ)， 直接決定著管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式。 4、領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變觀。有效的管理者，應(yīng)在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，因人、因事、 因時、因地制宜，靈活采取更為適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。 5、 X理論強調(diào)管制，在機構(gòu)上突出監(jiān)工，在制度上強調(diào)重賞重罰， 主張集權(quán)和控制。 6、 Y理論強調(diào)協(xié)調(diào)，重視教育和培訓(xùn)，制度上突出參與，提倡給人創(chuàng)造機會。 7、 超Y理論主張二者結(jié)合，通達權(quán)變，因地制宜，靈活應(yīng)變。 霍桑實驗霍桑實驗 一

7、、什么是霍桑實驗一、什么是霍桑實驗 19241932年，以哈佛大學(xué)教授梅奧為首的一批學(xué)者在美國芝加哥西方 公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。 二、霍桑實驗是行為心理學(xué)的重大突破二、霍桑實驗是行為心理學(xué)的重大突破 霍桑實驗是心理學(xué)史上最出名的事件之一，這一系列在美國芝加哥西部電氣 公司所屬的霍桑工廠進行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持。 三、實驗背景三、實驗背景 霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度 和養(yǎng)老制度，但工人們?nèi)匀粦崙嵅黄剑a(chǎn)業(yè)績很不理想。為找出原因， 美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。 -人際關(guān)系理論的創(chuàng)立 霍桑實驗霍桑實

8、驗 四、實驗階段：實驗共分四個階段。四、實驗階段：實驗共分四個階段。 實驗四階段實驗四階段 照明實驗照明實驗福利實驗福利實驗訪談實驗訪談實驗群體實驗群體實驗 無論燈光變明還是變無論燈光變明還是變 暗，產(chǎn)能均在提升。暗，產(chǎn)能均在提升。 不管福利待遇如何改不管福利待遇如何改 變（包括工資支付辦變（包括工資支付辦 法的改變、優(yōu)惠措施法的改變、優(yōu)惠措施 的增減、休息時間的的增減、休息時間的 增減等），都不影響增減等），都不影響 產(chǎn)量的持續(xù)上升產(chǎn)量的持續(xù)上升 工人們長期以來對工工人們長期以來對工 廠的各項管理制度和廠的各項管理制度和 方法存在許多不滿，方法存在許多不滿， 無處發(fā)泄，訪談計劃無處發(fā)泄，訪談

9、計劃 的實行恰恰為他們提的實行恰恰為他們提 供了發(fā)泄機會。發(fā)泄供了發(fā)泄機會。發(fā)泄 過后心情舒暢，士氣過后心情舒暢，士氣 提高，使產(chǎn)量得到提提高，使產(chǎn)量得到提 高。高。 正式的組織中存在著正式的組織中存在著 自發(fā)形成的非正式群自發(fā)形成的非正式群 體，這種群體有自己體，這種群體有自己 的特殊的行為規(guī)范，的特殊的行為規(guī)范， 對人的行為起著調(diào)節(jié)對人的行為起著調(diào)節(jié) 和控制作用。同時，和控制作用。同時， 加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān) 系。系。 霍桑實驗霍桑實驗 五、霍桑實驗的結(jié)論五、霍桑實驗的結(jié)論 1、霍桑實驗表明，人不是經(jīng)濟人，而是社會人。 2、霍桑實驗表明，經(jīng)濟因素只是第二位的東西，社會交 往

10、、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是 決定人工作積極性的第一位的因素 3、霍桑試驗表明，士氣，也就是工人的滿意感等 心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎(chǔ)，工作方 法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西。 4、霍桑實驗表明，在官方規(guī)定的正式工作群體之中還 存在著自發(fā)產(chǎn)生的非正式群體，非正式群體有著自己的 規(guī)范和維持規(guī)范的方法，對成員的影響遠較正式群體為 大，因此管理者不能只關(guān)注正式群體而無視或輕視非正 式群體及其作用。 六、霍桑實驗的管理思想六、霍桑實驗的管理思想 1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源 2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法 3、企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途

11、徑 管理的五大職能管理的五大職能 計劃職能計劃職能 管理職能管理職能 組織職能組織職能 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 控制職能控制職能 計劃職能計劃職能 一、計劃的定義，管理學(xué)角度而言，計劃分為兩重含義：一、計劃的定義，管理學(xué)角度而言，計劃分為兩重含義： 1、根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的 組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。(內(nèi)容) 2、是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員， 在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。（形式） 二、計劃的作用：二、計劃的作用： 計劃是組織生存與發(fā)展的綱領(lǐng)。計劃是組織生存與發(fā)展的綱領(lǐng)。

12、1 計劃是組織協(xié)調(diào)的前提。計劃是組織協(xié)調(diào)的前提。 2 計劃是領(lǐng)導(dǎo)實施的準則。計劃是領(lǐng)導(dǎo)實施的準則。 3 計劃是控制活動的依據(jù)。計劃是控制活動的依據(jù)。 4 計劃職能計劃職能 1、根據(jù)計劃的廣度可分為： 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 2、根據(jù)計劃的時間框架可分為： 期計劃 長期計劃 3、根據(jù)計劃的明確性可分為： 具體性計劃 指導(dǎo)性計劃 三、計劃的種類：三、計劃的種類： 計劃職能計劃職能 四、計劃的種類四、計劃的種類（美國管理學(xué)家哈羅德孔茨和SWOT矩陣創(chuàng)始人海因韋里克） 計劃職能計劃職能 四、如何做計劃一：四、如何做計劃一： 計劃職能計劃職能 五、如何做計劃二：五、如何做計劃二： 戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針 行動方案

13、行動方案 工作日程表工作日程表 標準計劃標準計劃工作計劃工作計劃應(yīng)變計劃應(yīng)變計劃 計劃職能計劃職能 六、如何做計劃三：六、如何做計劃三：（5W2H） 計劃計劃 目標目標 誰來做誰來做 在哪里做在哪里做 什么時間做什么時間做 做什么做什么 為什么為什么 怎么做怎么做 WHY WHAT WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH 計劃職能計劃職能 七、如何做計劃四：七、如何做計劃四：（SMART原則）原則） Time-based 時限性的時限性的 Specific:明確的、具體的明確的、具體的 Measurable 可衡量的可衡量的 Relevant 相關(guān)的相關(guān)的 Attainable

14、 可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的 計劃職能計劃職能 八、編制計劃的技術(shù)方法：八、編制計劃的技術(shù)方法： 目標管理法 （德魯克MBO） 滾動計劃法 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法 甘特圖法 工作分解結(jié)構(gòu)法 （WBS） 關(guān)鍵路徑法 （CPM） 計劃評審法 （PERT） 和尚分粥和尚分粥 有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥 每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪 一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分 粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分 粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂 他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分 粥委員會及四人的評選委員會

15、，但他們常?；ハ喙?，扯皮 下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分 粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為 了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平， 也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 組織職能組織職能 一、組織的定義：一、組織的定義： 1、組織就是指根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。 2、根據(jù)權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)按計劃對企業(yè)的活動及其生產(chǎn)要素進行的分派和組合。 二、組織職能的作用：二、組織職能的作用： a、金剛石與石墨（同素異形體，硬度、導(dǎo)電性、熔點等）； b、沙子、水泥與鋼筋； 舉例：舉例： 1、人力匯集作用； 2、人力放大作用；

16、 組織職能組織職能 三、組織結(jié)構(gòu)的定義：三、組織結(jié)構(gòu)的定義： 組織結(jié)構(gòu)是指依據(jù)一定的原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的 管理部門，確定崗位和人員分工，對丁相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的定義：四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的定義： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是對一個組織的組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從 組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。 組織職能組織職能 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則： 1、任務(wù)目標原則 2、分工與協(xié)作原則 3、統(tǒng)一指揮原則 4、有效管理幅度原則 5、責(zé)權(quán)利對等原則 6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 7、彈性結(jié)構(gòu)原則 8、精干高效原則 組織職能組

17、織職能 六、管理幅度和管理層級：六、管理幅度和管理層級： 1、管理幅度指一個單位的負責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。 2、組織層級是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 3、一般而言，管理層級與管理幅度在數(shù)量上成反比關(guān)系。 4、其次，兩者之間存在著互相制約的關(guān)系，而管理幅度則起主導(dǎo)作用， 也就是說，管理幅度決定著管理層次。管理幅度決定管理層次，這是由 管理幅度的有限性決定的。 組織職能組織職能 七、影響管理幅度的因素：七、影響管理幅度的因素： 1、上下級雙方的素質(zhì)狀況。（雙方素質(zhì)越高，管理幅度越大）。 2、計劃的明確性。（計劃越明確，管理幅度越大） 3、授權(quán)的程度。（授權(quán)程度越大，

18、管理幅度越大） 4、面對問題的種類。（種類越多，管理幅度越?。?5、信息溝通的效率和效果。（效率越高，管理幅度越大） 6、組織變革的速度。（速度越快，管理幅度越?。?7、下屬人員在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越?。?美國管理學(xué)家羅伯特與約翰認為，理想的管理幅度是5-10人，組 織的最高決策層的管理幅度在8-10人。 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度；4 組織總?cè)藬?shù)：4096 管理人員（層級1-6）：1396 1 8 64 512 4096 幅度；8 組織總?cè)藬?shù)：4096 管理人員（層級1-4）：585 八、扁平型組織和高聳型組織八、扁平型組織和高聳型組織 組織職能組

19、織職能 管理大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié) 構(gòu)幅度”。 主要優(yōu)點主要優(yōu)點 : A、節(jié)省管理費用開支。 B、高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解基層情況。 1、扁平型組織、扁平型組織 C、有利于促進基層管理人員的成長 。 D、有利于提高決策的民主化程度。 E、縱向溝通聯(lián)系渠道縮，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。 組織職能組織職能 主要缺點主要缺點 : A、各級管理人員工作負荷重，精力分散。 B、對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。 C、下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。 D、管理幅度的加大會是同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難 。 或者叫做“高架式結(jié)構(gòu)”， “寶塔式結(jié)

20、構(gòu)”，“直式結(jié)構(gòu)”，是在最高 層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小。 A、組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制。 B、組織成員職責(zé)分明，分工明確。 2、高聳型組織、高聳型組織 組織職能組織職能 主要優(yōu)點主要優(yōu)點 : C、上下級之間等級森嚴，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰， 有利于統(tǒng)一指揮。 D、組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律很嚴明。 主要缺點主要缺點 : A、層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜。 B、管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性。 C、信息交流不暢且易失真。 D、整個組織的決策民主化程度不夠。 E、管理工作的效率也會

21、降低。 組織職能組織職能 九、組織結(jié)構(gòu)的類型：九、組織結(jié)構(gòu)的類型： 1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)：、直線職能式組織結(jié)構(gòu)：又稱U-型組織 總經(jīng)理總經(jīng)理 研發(fā)部 研發(fā)部 品質(zhì)部品質(zhì)部 制造部 制造部 資材部 資材部 工程部 工程部 沖 壓 課 注 塑 課 生 技 課 裝 配 課 組織職能組織職能 2、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 組織職能組織職能 3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理總經(jīng)理 職能部門職能部門1 職能部門職能部門2 職能部門職能部門3 職能部門職能部門4 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項經(jīng)理項經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 組織職能組織職能 4、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

22、經(jīng)理小組經(jīng)理小組 獨立的研獨立的研 發(fā)公司發(fā)公司 中國的工廠中國的工廠代理銷售商代理銷售商 廣告代理廣告代理 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 計劃職能為組織確定目標和行動方案。 組織職能為組織的目標實現(xiàn)設(shè)計一個有效地組織 結(jié)構(gòu)框架。 領(lǐng)導(dǎo)職能為組織目標的實現(xiàn)調(diào)動員工的積極性。 領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式來影 響組織成員的行為。 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 一、領(lǐng)導(dǎo)的定義：一、領(lǐng)導(dǎo)的定義： 1、領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為。 1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者； 3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。 1、團隊作用 2、指揮作用； 3、協(xié)調(diào)作用； 4、激勵作用。 二、領(lǐng)導(dǎo)的三要

23、素：二、領(lǐng)導(dǎo)的三要素： 2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量； 三、領(lǐng)導(dǎo)的作用：三、領(lǐng)導(dǎo)的作用： 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 四、領(lǐng)導(dǎo)與管理：四、領(lǐng)導(dǎo)與管理： 1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別： a、產(chǎn)生的途徑不同。 b、工作中關(guān)注的對象不同。 c、工作行為不同。 d、工作手法側(cè)重點不同。 2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系：、領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系： a、領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一種。 b、領(lǐng)導(dǎo)活動與管理活動在現(xiàn)實生活中具有較強的復(fù)合性和相容性。 自身影響力自身影響力: : 、品德。、品德。 、學(xué)識。、學(xué)識。 、能力。、能力。 、情感。、情感。 5 5、魅力。、魅力。 法定權(quán)力法定權(quán)力: : 、決策權(quán)、決策權(quán) 、組織

24、權(quán)、組織權(quán) 、指揮權(quán)、指揮權(quán) 、人事權(quán)、人事權(quán) 、獎懲權(quán)、獎懲權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 的權(quán)限的權(quán)限 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利來源：五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利來源： 第一，特質(zhì)理論階段第一，特質(zhì)理論階段 第二，行為理論階段第二，行為理論階段 第三，權(quán)變理論階段第三，權(quán)變理論階段 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 六、領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式：六、領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式： 對特質(zhì)理論的評價對特質(zhì)理論的評價： （1）并非所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備上述特質(zhì)理論所描述的品質(zhì)， 而且許多非領(lǐng)導(dǎo)者可能具備上述的大部分甚至全部品質(zhì)。作為一 種研究方法，這種理論的體系顯得比較薄弱。 （2）它沒有明確各種特質(zhì)之間的相對重要性。 （3）它忽視了情境因素的作用。

25、早期的早期的 特質(zhì)理論特質(zhì)理論 后期的后期的 特質(zhì)理論特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 七、特質(zhì)理論：七、特質(zhì)理論： （1）獨裁式領(lǐng)導(dǎo)：）獨裁式領(lǐng)導(dǎo)： 權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人手中權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人手中 （2）民主式領(lǐng)導(dǎo)：）民主式領(lǐng)導(dǎo)： 權(quán)力定位于群體權(quán)力定位于群體 （3）放任式領(lǐng)導(dǎo)：）放任式領(lǐng)導(dǎo)： 權(quán)力定位于每個員工手中權(quán)力定位于每個員工手中 比較：比較： 放任式領(lǐng)導(dǎo) 作風(fēng)工作效 率最低；民 主的領(lǐng)導(dǎo)作 風(fēng)工作效率 最高；獨裁 式的領(lǐng)導(dǎo)介 于之間。 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 八、行為理論一：（八、行為理論一：（勒溫理論）勒溫理論） 高高 關(guān)關(guān) 懷懷 維維 度度 低低 任務(wù)維度任務(wù)維度高高 低低 低任務(wù)低任務(wù)

26、 高關(guān)懷高關(guān)懷 高任務(wù)高任務(wù) 高關(guān)懷高關(guān)懷 低任務(wù)低任務(wù) 低關(guān)懷低關(guān)懷 高任務(wù)高任務(wù) 低關(guān)懷低關(guān)懷 圖圖8.1 俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 九、行為理論二：（管理四分圖理論九、行為理論二：（管理四分圖理論） 四種領(lǐng)導(dǎo)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：風(fēng)格： 任務(wù)型（高任務(wù)任務(wù)型（高任務(wù)低關(guān)系）低關(guān)系） n說服型（高任務(wù)說服型（高任務(wù)高關(guān)系）高關(guān)系） n參與（低任務(wù)參與（低任務(wù)高關(guān)系）高關(guān)系） n放任（低任務(wù)放任（低任務(wù)低關(guān)系）低關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該干什么領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該干什么 怎么干以及何時何地去干怎么干以及何時何地去干 領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支領(lǐng)導(dǎo)者

27、同時提供指導(dǎo)性的行為與支 持性的行為持性的行為 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策 領(lǐng)導(dǎo)者主要提供便利條件與溝通領(lǐng)導(dǎo)者主要提供便利條件與溝通 領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 1.9 1.1 9.9 9.1 5.5 關(guān)關(guān) 心心 任務(wù)任務(wù) 高高 關(guān)關(guān) 心心 人人 低低 高高 1.1-貧乏型管理貧乏型管理 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管鄉(xiāng)村俱樂部型管 理理 9.1任務(wù)型管理任務(wù)型管理 9.9團隊型管理團隊型管理 5.5中庸型管理中庸型管理 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 十、行為理論三：（十、行為理論三：（管理方格理論）管理方格理論） 1、關(guān)心任務(wù)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃

28、分、關(guān)心任務(wù)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃分9 個等級，形成個等級，形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。 2、五個代表性的領(lǐng)導(dǎo)者類型：、五個代表性的領(lǐng)導(dǎo)者類型： 2.1貧乏型（貧乏型（1.1）付出最小努力完成工作。）付出最小努力完成工作。 2.2任務(wù)型（任務(wù)型（9.1）只重視任務(wù)而不重視下屬。）只重視任務(wù)而不重視下屬。 2.3鄉(xiāng)村俱樂部型：（鄉(xiāng)村俱樂部型：（1. 9）只注重下屬而不關(guān)心任務(wù)。）只注重下屬而不關(guān)心任務(wù)。 2.4中庸之道型：（中庸之道型：（5 .5）領(lǐng)導(dǎo)者維待足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。）領(lǐng)導(dǎo)者維待足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。 2.5團隊型：（團隊型：（9. 9）領(lǐng)導(dǎo)者

29、通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高效率與士氣。）領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高效率與士氣。 該風(fēng)格的管理者工作最佳該風(fēng)格的管理者工作最佳 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 管理方格理論說明：管理方格理論說明： 兩項因素兩項因素四個等級四個等級四種領(lǐng)導(dǎo)方式四種領(lǐng)導(dǎo)方式 S1：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 成熟度成熟度 任務(wù)任務(wù) 成熟度成熟度 心理心理 成熟度成熟度 M1（不成熟）（不成熟） M2（初步成熟）（初步成熟） M3（比較成熟）（比較成熟） M4（成熟）（成熟） S2：推銷型領(lǐng)導(dǎo)：推銷型領(lǐng)導(dǎo) S3：參與型領(lǐng)導(dǎo)：參與型領(lǐng)導(dǎo) S4：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 提出提出 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 十一、行為理論三：（十一

30、、行為理論三：（管理方格理論）管理方格理論） 下屬的成熟度下屬的成熟度 高高 關(guān)關(guān) 系系 行行 為為 任務(wù)行為任務(wù)行為 低低高高 成成 熟熟 不不 成成 熟熟 低任務(wù)低任務(wù) 高關(guān)系高關(guān)系 高任務(wù)高任務(wù) 高關(guān)系高關(guān)系 低任務(wù)低任務(wù) 低關(guān)系低關(guān)系 高任務(wù)高任務(wù) 低關(guān)系低關(guān)系 參與參與 S3 說服說服 S2 S4 放任放任 S1 任務(wù)任務(wù) 高高中中低低 M4M3M2M1 領(lǐng)導(dǎo)模式：領(lǐng)導(dǎo)模式： 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M1時，領(lǐng)導(dǎo)者時，領(lǐng)導(dǎo)者 要給予明確而細致的指導(dǎo)和嚴格的控要給予明確而細致的指導(dǎo)和嚴格的控 制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式； 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M2時，領(lǐng)導(dǎo)

31、者時，領(lǐng)導(dǎo)者 既要保護下屬的積極性，又要及時加既要保護下屬的積極性，又要及時加 以具體的指點；以具體的指點； 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M3時，領(lǐng)導(dǎo)者時，領(lǐng)導(dǎo)者 主要解決其動機問題；主要解決其動機問題； 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M4時，領(lǐng)導(dǎo)者時，領(lǐng)導(dǎo)者 只給下屬明確目標和工作要求，由下只給下屬明確目標和工作要求，由下 屬自我控制。屬自我控制。 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 十二、權(quán)變理論：十二、權(quán)變理論： 3 按領(lǐng)導(dǎo)者的按領(lǐng)導(dǎo)者的 態(tài)度分：態(tài)度分： 1.體諒型領(lǐng)導(dǎo) 2.嚴厲型領(lǐng)導(dǎo) 1 按權(quán)力控按權(quán)力控 制程度分：制程度分： 1.集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 2.分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 3.均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 2 按領(lǐng)導(dǎo)重按領(lǐng)導(dǎo)重 心所向

32、分：心所向分： 1.以事為中心的 領(lǐng)導(dǎo) 2.以人為中心的 領(lǐng)導(dǎo) 3.人事并重式的 領(lǐng)導(dǎo) 4 按決策權(quán)按決策權(quán) 力大小分力大小分: 1.專斷型領(lǐng)導(dǎo) 2.民主型領(lǐng)導(dǎo) 3.自由型領(lǐng)導(dǎo) 十三、領(lǐng)導(dǎo)方式：十三、領(lǐng)導(dǎo)方式： 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能 控制職能控制職能 一、控制的定義：一、控制的定義： 控制是指管理者為了保證實際工作與計劃的要求相一致，按照既定的標準，對 組織的各項工作進行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動。 控制具有普遍性，組織各級管理者都承擔(dān)著一定的控制職責(zé)。 （1）計劃職能計劃職能預(yù)測未來，制定目標，擬定方案，屬預(yù)測決策性職能決策性職能； 組織職能組織職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，定崗定編定責(zé)，屬于執(zhí)行型職能執(zhí)行

33、型職能； 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是組建團隊，實施激勵與協(xié)調(diào)，落實任務(wù)，屬執(zhí)行性職能執(zhí)行性職能； 控制職能可以發(fā)現(xiàn)、糾正工作中的偏差，保證計劃的正常執(zhí)行（此時的 控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的 計劃、新的目標和新的控制標準的作用），屬保障性職能保障性職能。 （2）計劃是未來的框架，它提供了控制的藍圖； 控制系統(tǒng)反過來調(diào)節(jié)資源的利用和配置，從而有利于計劃的執(zhí)行。 二、控制的意義：二、控制的意義： 控制職能控制職能 三、控制的流程：三、控制的流程： 確定標準確定標準 衡量績效衡量績效 糾正偏差糾正偏差 控制職能控制職能 四、控制的類型：四、控制的類型： 前饋控制前饋控制 指

34、工作開始前，進行周 密的調(diào)查研究和可行性 分析，并事先對各種可 能出現(xiàn)的偏差采取預(yù)防 或校正措施，保證工作 達到預(yù)期效果。 過程控制過程控制 指在某項活動或工作過 程中進行的控制，管理 者在現(xiàn)場對正在進行的 活動給予指導(dǎo)與監(jiān)督， 以保證按規(guī)定的政策、 程序和方法進行。 反饋控制反饋控制 指在工作結(jié)束之后進行 的控制。事后控制把注 意力主要集中于工作結(jié) 果上，通過對工作成果 進行測量比較和分析， 采取措施，進而矯正今 后的行動。 事中控制事中控制事后控制事后控制預(yù)先控制預(yù)先控制 例如：各類計劃、例如：各類計劃、 預(yù)算、市場調(diào)研。預(yù)算、市場調(diào)研。 例如：生產(chǎn)過程例如：生產(chǎn)過程 的進度控制等。的進度

35、控制等。 例如：品質(zhì)檢驗、例如：品質(zhì)檢驗、 績效考核、核算?？冃Э己恕⒑怂?。 控制職能控制職能 五、控制的內(nèi)容：五、控制的內(nèi)容： 控制的內(nèi)容，也就是控制的對象。美國管理學(xué)家羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為五 個方面： 1、人事控制：人員規(guī)劃、人員選拔、人員培訓(xùn)、人員晉升、人員獎懲等。 2、財務(wù)控制：財務(wù)預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付、成本控制等 3、作業(yè)控制：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購買控制、庫存控制等。 4、信息控制：建立管理信息系統(tǒng)。及時為管理者提供充分可靠的信息。 5、績效控制：科學(xué)地評價、衡量組織績效。 6、制度控制：制度的制定、制度的執(zhí)行。 控制職能控制職能 六、有效控制的原則：六、有效控制的原則： 控制

36、的經(jīng)濟性 控制的及時性 控制的客觀性 控制應(yīng)具有彈性 控制的全局性 控制的目的性良好的控制必須具有明確的目的。 控制成本與控制效果。 有效控制工作要求有客觀的、準確的和適當?shù)臉藴?及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，減少時滯。 控制系統(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性。 協(xié)調(diào)整體與局部利益的一致性 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 一、協(xié)調(diào)的定義：一、協(xié)調(diào)的定義： 1、協(xié)調(diào)是指調(diào)整事物間的相互關(guān)系，使之配合得當。 2、協(xié)調(diào)作為一種管理職能，就是調(diào)整管理組織中各部門、各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系 ，使之配合得當。 3、在管理活動中，包括兩方面的協(xié)調(diào)： 3.1組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 3.2組織與外部環(huán)境協(xié)調(diào)。 二、協(xié)調(diào)的意義：二、協(xié)調(diào)的意義： 1、消除

37、管理系統(tǒng)中諸要素之間及管理過程各階段或各環(huán)節(jié)之間的矛盾或 不和諧現(xiàn)象。 2、使組織的各個部門、個人之間的努力統(tǒng)一到組織的總計劃和總目標上 3、使整體平衡，使各局部步調(diào)一致，以有利于總體優(yōu)勢的發(fā)揮。 1、命令式協(xié)調(diào)（裁決法、支配法） 第三方出面，用仲裁方式解決矛盾。常見于等級結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)活動中。即由 上級出面協(xié)調(diào)下級各部門或成員的行動。協(xié)調(diào)者是上級主管人員，或上級 的專門協(xié)調(diào)機構(gòu)，或臨時成立的委員會或工作組。（強制性） 2、彼此退讓式協(xié)調(diào) 當事者雙方自己出面，以自覺磋商的方式解決矛盾。常見于組織結(jié)構(gòu)的水 平層次。對于處理人際關(guān)系問題很有效。 3、冷處理方式的協(xié)調(diào)（拖延法） 發(fā)生矛盾的雙方都比較激動

38、，自覺協(xié)調(diào)不可能，第三方仲裁又有較大副作 用時，最好的辦法是把事情擱置起來，暫時放一放。這種冷處理或以放代 處理的方式，多用于原則性不強，不緊迫的場合。 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 三、協(xié)調(diào)的方式：三、協(xié)調(diào)的方式： 1、協(xié)調(diào)的結(jié)果應(yīng)對實現(xiàn)組織目標有利。 2、協(xié)調(diào)的結(jié)果應(yīng)是減少矛盾，促使組織內(nèi)部融洽和諧，更好的發(fā)揮員工的積 極性。 3、協(xié)調(diào)應(yīng)以不妨礙各自的工作為前提。 4、協(xié)調(diào)應(yīng)貫穿于計劃實施過程的始終。 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 四、協(xié)調(diào)的要求：四、協(xié)調(diào)的要求： 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 1、沖突是指由于某種差異而引發(fā)的組織成員之間或部門之間相互反對、爭執(zhí)或 爭斗的對立狀態(tài)。 2、沖突可分為：個人之間的沖突、個人與團體

39、的沖突、團體與團體之間的沖突 3、產(chǎn)生沖突的原因 （1）資源有限，不能滿足要求 （2）責(zé)權(quán)與分工不當造成的矛盾 （3）崗位分工不同，考慮角度不同 （4）信息來源不一，掌握情況多少不同 （5）個人素質(zhì)、品德不符社會和團體常規(guī)的要求不能為他人和團體接受。 （6）價值觀不一，追求目標和側(cè)重點不一。 （7）知識經(jīng)驗不同，對同一事物的看法不同。 五、沖突產(chǎn)生的原因：五、沖突產(chǎn)生的原因： 建設(shè)性沖突，是一種積極沖突，它支持組織目標的實現(xiàn)。凡雙方目的一致 而手段不同的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突。這種沖突對完成組織目標是有 利的，屬于功能正常的沖突，容易處理。 建設(shè)性沖突的表現(xiàn) 對管理者決策失誤的不滿（批評）

40、對組織現(xiàn)狀不滿，要求改革 對組織業(yè)績不滿要求改變 對組織內(nèi)部深層次矛盾的揭露 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 六、沖突的類型：六、沖突的類型： 1、建設(shè)性沖突、建設(shè)性沖突 破壞性沖突是阻礙組織目標實現(xiàn)和有損于組織利益的沖突。（功能失調(diào)的 沖突） 破壞性沖突是由組織內(nèi)部門之間或成員之間的利害關(guān)系引發(fā)的，是由于雙 方目的不同而造成的，是一種消極的沖突。處理起來比較困難。 對于這種沖突的協(xié)調(diào)應(yīng)該是，在維護組織利益和沖突各方正當權(quán)益的前提 下，化解沖突，調(diào)動積極因素，尋求真誠合作。 具體說來，求同存異，澄清事實，溝通情感。 2、破壞性沖突、破壞性沖突 建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突 1、雙方對實現(xiàn)共同目標的關(guān)心。 2、樂于了解對方的觀點、意見。 3、大家以爭論問題為中心。 4、互 相 交 換 情況日益 增加。 破壞性沖突破壞性沖突 1、不愿意聽取對方的觀點意見。 2、兩方由意見的爭論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉魹橹行摹?3、雙方對贏得自己觀點的勝利最為關(guān)心。 4、互相交換情況減少，以致完全停止。 協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 3、建設(shè)性沖突與破壞性沖突的特點：、建設(shè)性沖突與破壞性沖突