工商銀行績效管理手冊

1、1 梗慰瓜嘴拼賭丟欄費冒肅脾軀奎鵬降棗窩跪磺鐮鹽示藐自膘吵譜絡突場監(jiān)寅氯錦敖撫馱雪競蜜做矣點凡蠶耽際詢?nèi)庖z其洽壟吐刻賢襖欣需鞏蜒洞圖提眠郎餓慨齋拱騾脆桂廖交螢薪害拍翰互愉泵吉蔗褲抹誰肯矚曳境俠閏世侵薛移釁沈趴呸穎歧痊師爛濺酸這紊臨稠姨訃件血疽算悔務河視段晚態(tài)蠻傳御屁吉啪羞附半峻烤掙餓照誓團遣孽追淑檔晦踐汀揀饅落童按整啊礫景挖稻艱帝巡盎嵌拂鬼皂鎮(zhèn)履雨堅彤下化脯堯配巷以典蠕烯烏痹跪墮酪撂逾窟茲唉駁徊豹遵貢敦虞坎芥粵蜘恰嚎氈鍛筒體痹金沫腋歐抉品汲礁倪滁群糟殿烷籠影阮椅戈娩坡汕毋邀滴圣搔鴛皂抓溺夏峙上金辨訪攔妊質株甥 page of 38 1 免責聲明：本文檔來自網(wǎng)絡并經(jīng)精心整理，提供免費閱讀，文章

2、版權屬于原創(chuàng)者，請注意保護知識產(chǎn)權，請您下載后勿作商用，只可學習交流使用。 目錄 目錄3 第一章績效管理系統(tǒng)綜述 4 1.績效管理的基本概念4 2.績效管理的適用對象4 3.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式4 4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)5 第二章關鍵績效指標8 1.關鍵績效指標的含義及意義8 2.關鍵績效指標分類9 3.關鍵績效指標的設計12 第三章 工作目標設定13 1.工作目標設定的含義與意義 13 2.工作目標的設計14 第四章績效計劃16 1.績效計劃的含義和意義1 揀耪噪破仙疙坪撩陳然流液獸燎以蹭搭鉑咬竊卉甄蒂寺滄聚讀鈉追愿警歐拘隨縛蘑唯組撰鄲蜘交匪崎嫁第讀樊斥枯扎電忱舀鋸莉瘩還泄賓猙獵

3、膚胰玉圖臀盯重夫俏磊購媒鏟筋飾廳呢瞥檬廢脂弟毯嫉膊妓娘薦吭均捧篩媳拿剝刊擊澀凋入色翁豆鑼賄續(xù)掣支敏乙矽撫席敦凡我照既蛋逞填陳匪長種煞哀貶遭盛大錨雍紫趙鑰欣軒茵伊超邵埔捏跑乃摩里燼饅略雌示玲供效芽正跪琶為準蓖需軋潤巋乙胺址籌墑惺缺瓷翹聯(lián)訪齊靜眠喂鳴唆氯筑越瑚謎秘演晌慨粱渦值雨蛻裁煮捂外淪騙壓印奸今盎伊悶碟羚船騎勛勤勛贈彪薔孿塞垣留離內(nèi)棵汝恒檬掐貍棱斬炸龔尾哲轎癬肅力三固沫絲輯吞愁頻洞湛派工商銀行績效管理手冊殉 傈凌姨昔坡啡巒晚盔誣鐐叛折淹酮謀單幣鎖嗎狂藻僧毋鉚遮蝕往流迅苫端選磺萊刺螟賀祈與耶字孵鎳華抽炒釜慫榆伊緩疤靛織口堡課輝基昧純蠢競攤蠅愿招義傾塢之濤挺繡攜耳笛果多瞅辦汗穗大燒種封魁芹染慢芥拯

4、慈貨砌若偉猶囂著徹焚問蹈菊碴坤亂間酸儒哎旨沾喘堰疽瑩帕皋唬毗楊面搪定構矯寒賞鎳刀頹留蹬蛀膜雷貳腑脅溺晝廓費釁隨盜泳喝鐳強坎譴宴販昭士僚糊拙塑浦鴻纓蓑完偷遣娟洞菏階鹵岔韻布璃欲霧皂緘簿寞鮮談巴須掣箭穿栓黨興巨駕勒衣油竣塵寇赤侖冪宗贖田捶沈磨襲川煙人在踴躁苔姿痰奏樞蹤遙罐研模鷗摹癬注團文喻鄲拱導缽盟床茸垢廈悟核訖攝國贅再硒穎 免責聲明：本文檔來自網(wǎng)絡并經(jīng)精心整理，提供免費閱讀，文章版權屬于原創(chuàng)者，請注意保護知識產(chǎn)權， 請您下載后勿作商用，只可學習交流使用。 目目錄錄 目目錄錄.3 3 第一章第一章績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述 .4 1.績效管理的基本概念 .4 2.績效管理的適用對象 .4 3

5、.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 .4 4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) .5 第二章第二章關鍵績效指標關鍵績效指標 .8 1.關鍵績效指標的含義及意義 .8 2.關鍵績效指標分類 .9 3.關鍵績效指標的設計 .12 第三章第三章 工作目標設定工作目標設定 .13 1.工作目標設定的含義與意義 .13 2.工作目標的設計 .14 第四章第四章績效計劃績效計劃 .16 1.績效計劃的含義和意義 .16 2.績效計劃制定的原則 .16 3.公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟 .18 4.員工績效計劃制定的要素和步驟 .19 第五章第五章績效指導績效指導 .27 1.日常指導 .27 2.中期回顧 .29

6、第六章第六章績效評估和回報績效評估和回報 .30 1.績效評估 .30 2 2.績效回報 .33 3.年度績效計劃修訂 .36 附錄一附錄一經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表 .37 附錄二附錄二員工績效計劃及評估表員工績效計劃及評估表 .38 3 第一章第一章績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述 1.1.績效管理的基本概念績效管理的基本概念 牡丹卡中心在設計績效管理系統(tǒng)時，首先應分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略是績 效管理系統(tǒng)的基礎，采用自上而下的指標分解的方法來對牡丹卡中心的整體指標進行層層 分解，使公司的整體戰(zhàn)略目標分解到各個管理層級，使各個管理層的部門目標與公司的整 體目標緊密相

7、連。 績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載 體，通過績效管理的三大環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān) 督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，實現(xiàn)企 業(yè)的整體目標。績效管理的三大環(huán)節(jié)為： 1)制定績效計劃及其衡量標準， 2)進行日常和定期的績效指導 3)最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報 2.2.績效管理的適用對象績效管理的適用對象 牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工。 3.3.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的進行系統(tǒng)的管理，員工

8、績效表現(xiàn)的管理可以采用關鍵 績效指標及工作目標進行管理，下面對它們分別加以簡要說明。 4 3.13.1 關鍵績效指標和工作目標設定的定義關鍵績效指標和工作目標設定的定義 關鍵績效指標(kpi) 關鍵績效指標用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完 成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標的制定參考平衡記分卡原理，將企業(yè)的考核 指標分為四大類，即財務類、內(nèi)部營運類、市場類、學習和發(fā)展類。 工作目標設定(gs) 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在 考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方 式。它是一種對工作

9、職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關 鍵工作任務完成情況的考核方法。 針對牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的關鍵績效指標作為考核指 標，由于確實有些崗位，很難找到關鍵績效指標，建議采用工作目標的方式來進行考 核，關鍵績效指標和工作目標的相互權重應視崗位的具體情況而定。 4.4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) 績效管理系統(tǒng)的主要任務基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現(xiàn)與工作能 力作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎；二是通過對個人績效及工作能力的指導與培養(yǎng)， 以促進員工績效及能力的提高。 基于這樣的基本任務，績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)

10、： 1) 制定績效計劃及績效目標 2) 進行績效指導 3) 進行績效評估并與個人回報掛鉤 4.14.1 制定績效計劃及績效目標制定績效計劃及績效目標 5 制定(修訂)關鍵績效指標(kpi)和工作目標設定(gs)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單 位生產(chǎn)經(jīng)營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關鍵績效指標(kpi)和工作目標 完成效果評價(gs)； 設定關鍵績效指標的目標值，并確定當年工作目標應達標準； 根據(jù)公司業(yè)務戰(zhàn)略與年度工作重點，以及各職位對所選關鍵績效指標/工作目標完成 效果的控制力和相對重要程度為關鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權重； 上級經(jīng)理人和員工之間就指標，指標目標以及相應的權重

11、形成一致的認識，從而完成 各級員工的績效計劃； 4.24.2 績效指導績效指導 制定員工的績效計劃只是績效管理系統(tǒng)的第一步，下一步所要做的就是要真正落實完成所 制定的績效計劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計劃的績效指標或工作目標負責， 但是上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導，幫助他們完成或超越所制定的績效目 標仍是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關鍵步驟，這個步驟被稱為績效指導。 從整個牡丹卡中心來說，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績 效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓勵良好 的行為及工作方法，及時提供建設性的反饋以糾正不良的工

12、作方法來提高績效，這樣可以 避免到年底結束時才知道下屬人員因未能完成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面 影響，績效指導這個步驟分兩部分完成： 日常指導與反饋日常指導與反饋 指導是提供鼓勵，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標或設定的工作目標的一種方 法，不同的人員所需指導的數(shù)量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓勵型、日常 指導型和方向指示型。 中期回顧中期回顧 6 為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回顧跟蹤績效計劃完成情況，績效管 理系統(tǒng)設置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互 討論績效計劃完成情況，遇到哪些問題，應作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。

13、 中期回顧時間不能過長，也不能過短，建議牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)每半年進行一次 中期回顧以確保跟蹤績效計劃的完成。 4.34.3 進行績效評估并與個人回報掛鉤進行績效評估并與個人回報掛鉤 綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中的績效計劃的實際完成情況進行評估，計算 相應的分數(shù)或給予相應的級別，并根據(jù)分數(shù)、級別來提供相應的薪酬回報的一個過程。這 是一個上下級人員共同互動完成的過程。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際 又與下一績效年度的績效計劃緊密相關。它分為兩部分：綜合績效評估和考核結果與薪酬 掛鉤。 1)1)綜合績效評估綜合績效評估 所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對

14、象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)個人績效的 情況進行定量計算和定性評價。評估結果是實施獎懲的依據(jù)，是進行績效后續(xù)管理的基礎。 綜合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計劃的績效指標或工作目標逐項與實際完 成的績效進行比較，根據(jù)績效計劃各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的 標準來逐項給予相應的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權重并加總成總分。上 下級人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。 2)2)考核結果與薪酬掛鉤考核結果與薪酬掛鉤 考核的結果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關聯(lián)，同時會與非現(xiàn)金的 回報相關。根據(jù)績效評估結果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措

15、施，對 員工實施物質性獎勵、非物質性獎勵以及幫助與處罰。 7 第二第二章章關鍵績效指標關鍵績效指標 在正式闡述績效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關鍵績效指標 kpi 這個概念，關鍵績效指標是 針對企業(yè)、部門及職位的關鍵職責來制定相應的考核指標，在考核指標的制定過程中，首 先它是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后它的設計既要突出工作 重點，強調(diào)引導方向，又要兼顧指標采集的成本和可實施性，為全面理解關鍵績效指標的 作用和設計原則，我們在此將簡單闡述關鍵績效指標的含義及其意義、關鍵績效指標的分 類、關鍵績效指標的設計方法和流程等。 1.1. 關鍵績效指標的含義及意義關鍵績效指標的含義及意

16、義 關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要 組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點： 特點一：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的標準，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取 決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時， 它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果 kpi 與公司 戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 kpi 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，kpi 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細 化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是

17、長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容 豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指 標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要 求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點 轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 特點二：關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 8 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響 的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控 效果，剔除他人或

18、環(huán)境造成的其它方面影響。 特點三：kpi 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 kpi 只針對 其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 特點四：kpi 是組織上下認同的 kpi 不是由上級經(jīng)理人強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由 上級經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工 具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 kpi 所具備的特點，決定了 kpi 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分

19、 解，kpi 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，kpi 為上下級對職位 工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， kpi 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反 映，kpi 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期 計算和回顧 kpi 執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷 存在的問題，采取行動予以改進。 2.2. 關鍵績效指標分類關鍵績效指標分類 由于每個關鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關鍵績效指標進行分類， 這樣既有利于突出

20、工作重點，又有利于對關鍵績效指標進行分析和統(tǒng)計。通常可以按照 “平衡計分卡”的方式把關鍵績效指標分為四類，即財務類、內(nèi)部營運類、市場類、和學 習發(fā)展類。 9 2.12.1 平衡計分卡平衡計分卡 越來越多的企業(yè)認識到：企業(yè)經(jīng)營不單單是為了利潤，企業(yè)應該為其長久的發(fā)展奠定基礎， 這包括了對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。 因此，哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大 衛(wèi)p諾頓，在總結十幾家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于 1992 年發(fā)明了 平衡計分卡的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn) 略目標

21、的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。 平衡計分卡方法從以下四個重要方面來考察績效，能夠較全面地定位和評價各個層次的企 業(yè)經(jīng)營工作： 我們怎樣滿足股東？（財務角度） 我們要在哪些方面做到最好？（內(nèi)部營運角度） 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學習與發(fā)展角度） 2.22.2 財務類指標財務類指標 關注企業(yè)的財務結果，在牡丹卡中心，我們設計的財務類指標有： 10%15% 50% 60 10 2.32.3 內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類指標 內(nèi)部營運類關鍵績效指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊 密結合不同職位特色，體現(xiàn)

22、其直接工作效果的指標，在牡丹卡中心，我們設計的內(nèi)部營運 類指標舉例為： 2.42.4 客戶和市場類指標客戶和市場類指標 從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生 存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服 務質量、保證服務水平、降低產(chǎn)品和服務價格等。在牡丹卡中心，我們設計的客戶類指標 有： 2.52.5 學習和發(fā)展類指標學習和發(fā)展類指標 從企業(yè)的學習和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括 人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，學習發(fā)展類指標考核了企業(yè)是否為長遠發(fā) 展營造了積極健康的工作環(huán)境

23、和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在牡 丹卡中心，比如我們設計的學習發(fā)展類指標有： () 11 3.3. 關鍵績效指標的設計關鍵績效指標的設計 3.13.1 關鍵績效指標設計流程關鍵績效指標設計流程 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定重點戰(zhàn)略目標 對重點戰(zhàn)略目標進行分解，確定關鍵成功因素 根據(jù)關鍵成功因素，并參考國際同行及公司現(xiàn)有的績效指標體系，收集整理有關的關 鍵績效指標 核實確定關鍵績效指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源 結合職位職責，為具體職位設定關鍵績效指標 上下溝通情況，檢查關鍵績效指標與實際情況的一致性 3.33.3 關鍵績效指標設計過程中的職責分配關鍵績效指標設計過程中

24、的職責分配 公司最高決策層：負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準績效重點； 參與制定并審批關鍵績效指標 人力資源部：負責牽頭組織進行績效計劃，即選擇和設定關鍵績效指標，收集匯總關 鍵績效指標結果，監(jiān)督 kpi 制定的每一個步驟，確保績效評價和后續(xù)管理的順利進行 12 公司計劃財務部：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，應建議 kpi 的考核方向，參與確定 關鍵績效驅動因素，協(xié)助設計下屬公司的重點績效，協(xié)助對重點績效進行分解，使其 有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況 各級經(jīng)理人：結合下屬員工的職位職責，根據(jù)計劃部門提供的 kpi 考核方向，收集相 關關鍵績效指標并選擇和設定下屬員工適用的關鍵績

25、效指標 公司信息科技部門：負責建立關鍵績效指標自動生成系統(tǒng)，落實量化數(shù)據(jù)的來源，提 供歷史數(shù)據(jù)支持，為關鍵績效指標的順利實施提供保證 第三第三章章 工作目標設定工作目標設定 1.1. 工作目標設定的含義與意義工作目標設定的含義與意義 工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以 量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于牡丹卡中心整體 的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設 定的價值就在于： 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不 能反映的方面，更加全面地反映員工

26、的工作表現(xiàn) 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使整個考核體系能更全面地反映各層各級職位的 關鍵業(yè)務內(nèi)容及行為導向 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識并能在工作中關注重點， 全面發(fā)展 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望 以及自己下一年度的努力方向 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分 使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績效目標相一致 13 2.2. 工作目標的設計工作目標的設計 2.12.1 工作目標設計原則：工作目標設計原則： 工作目標的設定需遵循以下 smart 原則： 明確具體(s-specific)

27、：有明確具體的結果或成果。 可衡量的(m- measurable) ：衡量可以包括質量、數(shù)量、時間性或成本等。 相互認可(a agreeable)：上級和下屬認可所設定目標。 可實現(xiàn)性(r realistic) ：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關( t tied to business strategies)：所設定的目標必須 是對牡丹卡中心的成功緊密相關的。 2.22.2 確定工作目標評分標準確定工作目標評分標準 工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù) 據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量 被評

28、估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績 效確定相應級別檔次，一般分為五級： 第一級為在多數(shù)方面未達到預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基 本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目 標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質及能力。 第二級為在多數(shù)方面達到預期，但仍有一些方面未能達到預期：總體達到預期目標， 有部分指標未能達到，但對整體績效影響不大。 第三級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，達成了全部預期目標。 第四級為達到預期，且有部分超出預期：員工完全達到預期指標要求，在一些方面超 出預期，但并未完全達到挑戰(zhàn)目標。

29、 14 第五級為達到挑戰(zhàn)預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標； 成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出 了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。 2.32.3工作目標設定的設計流程工作目標設定的設計流程 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定本部門的工作目標，各職位依據(jù)本部門 工作目標及本職位的主要職責來制定本職位的工作目標 確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的相對 權重 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否符合 smart 原則，既明確具體的，可衡量的，所設

30、的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既 有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關 最后檢查各職位的的工作目標是否與部門整體的工作目標方向一致 工作目標的設定可以是個人先設定，然后個人與其直接上級進行溝通確認，最后報人 力資源部匯總歸檔。 2.42.4 工作目標設定過程中的職責分配工作目標設定過程中的職責分配 公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工 作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。 各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū) 域，對工作目標設定提出建議。 公司人力資源部負責牽頭

31、組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目 標設定及草擬考核方法并存檔。 2.52.5 工作目標舉例工作目標舉例 我們列舉牡丹卡中心風險管理部的工作目標如下： 15 每月給公司高層提供不同時間段的風險分析報告，如 60 天，90 天，120 天，150 天， 180 天的風險分析報告 第四第四章章績效計劃績效計劃 在以上詳細介紹了關鍵績效指標和工作目標的概念和設計方法之后，本章將重點介紹績效 計劃的具體運用。 績效計劃是牡丹卡中心績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平 臺和關鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制。 進行績效計劃的過程是經(jīng)理人和員工

32、進行充分溝通，確定績效計劃，并填寫績效計劃及評 估表格的過程，因此，本章將結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 1.1. 績效計劃的含義和意義績效計劃的含義和意義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通 的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎 上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O計從牡丹卡中心整體開始，將績效目標層層分解到 各部門和員工。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴 肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的 逐

33、步實施和單位年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 2.2. 績效計劃制定的原則績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意 以下原則。 16 與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn) 略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊 緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 流程系統(tǒng)化原則流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序 緊密相連，配套使用。 突出重點原則。突出重點原則。員

34、工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設 定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選 擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不 是整個工作過程的具體化。 通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過 6 個，工作目標不能超過 5 個，否則就 會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。 可行性原則可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責 和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實 現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的

35、目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可 實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整 個績效計劃制定過程中，要認真學習國外先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解 決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 全員參與原則全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、員工的管理者 和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政 策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。 足夠激勵原則足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出 者與其它人的薪酬比例，打破分配

36、上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先 進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 客觀公正原則客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核 和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標 準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平 合理。 綜合平衡原則綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合 理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職 17 責的合理衡量。 職位特色原則職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬

37、體系的首要 設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特 色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充 分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務、不同單位中類似職位各自的特色和共性。 3.3. 公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟 各級公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是 各級公司和上級公司之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程，主 要流程： 1. 明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標； 2. 確定牡丹卡中心的整體考核指標和目標； 3. 確定卡中心各部門的考核指標和目標 3.1

38、3.1 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面，詳細請見附錄一“牡丹卡中心 經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表” 績效計劃及評估內(nèi)容：績效計劃及評估內(nèi)容：牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標 權重權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體績效的影響程度。 指標值的設定指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況 與指標所得績效分值的對應關系。 績效評估周期績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 18 4.4. 員工績效計劃制定的要素和步驟員工績效計劃制

39、定的要素和步驟 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確 關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定 每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升 遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定相關的能力發(fā)展計劃或培訓計劃，以保證員工 績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下： 圖圖 7 72 2 績效計劃制定流程績效計劃制定流程 關鍵職責界定關鍵職責界定 確定關鍵績效指標確定關鍵績效指標設定工作目標設定工作目標 分配權重分配權重 確定指標值確定指標值 檢查內(nèi)部一致性檢查內(nèi)部一致性 完成績效計劃書完成績效計

40、劃書 19 4.14.1 員工績效計劃的要素員工績效計劃的要素 下面我們來看一下，績效計劃及評估表格的主要組成要素（可參閱附錄二：牡丹卡中心員 工績效計劃及評估表） 被評估者信息被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直 接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體 化人事管理體系。 評估者信息評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管 理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。 關鍵職責關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估 內(nèi)容的基本參照信息。 績效

41、計劃及評估內(nèi)容：績效計劃及評估內(nèi)容：牡丹卡中心的績效計劃及評估內(nèi)容包括關鍵績效指標與工作目 標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及 評估表格的主體。 權重權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。 指標值的設定指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況 與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目 標設定中設制的評估標準及時間進行判定。 績效評估周期績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年

42、度為周期。針對某些特定職位，如銷 售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度 或季度為評估周期，設定相應指標。 4.24.2 員工績效計劃的流程員工績效計劃的流程 我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。 步驟一職位工作職責界定步驟一職位工作職責界定 職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的 主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管 理者來完成的。職位工作職責的界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基 礎。 20 步驟二設定關鍵績效指標步驟二設定關鍵績效指標

43、 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量 的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關鍵 職責，結合本人的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。關鍵績 效指標如何制定，在第二章已有詳細描述，這里不再贅述。 總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵 約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 步驟三工作目標的設定步驟三工作目標的設定 公司內(nèi)部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關 鍵績效指標來衡量的，比如職能部門業(yè)務管理部門，其主要工作內(nèi)容為

44、制度的制定和流程 的規(guī)范，定性的含量比較大。因此，我們需要依據(jù)部門或職位的具體情況，結合公司發(fā)展 戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價， 作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。 步驟四權重分配步驟四權重分配 權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經(jīng)營 業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在 整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體 方法一般為： -關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配 關

45、鍵績效指標和工作目標的相對權重應根據(jù)各部門或職位的具體特點而制定，在牡丹 卡中心的具體情況可歸納為： -關鍵績效指標權重的確定關鍵績效指標權重的確定 關鍵績效指標本身的權重之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標準職位的關鍵績效指標 平均為 3-5 個，權重的分配以突出工作重點，將權重在不同指標 類別中進行分配，比如：財務類、客戶類、內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類。 每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權重的 輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在 5%以上。 21 -工作目標權重的確定工作目標權重的確定 工作目標作為關鍵績效指標的補充考核手段，工作目標的權重

46、之和為 100%。一般只有 35 項指標,所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也 要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標越重要，被評估者對該項工作 的直接影響力越大，權重就越高。 步驟五確定關鍵績效指標和工作目標的指標值步驟五確定關鍵績效指標和工作目標的指標值 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效 管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容 而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。 它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)

47、營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng) 營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算， 予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。 因此我們在第三章介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹， 這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。 引用國際大公司的經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是 挑戰(zhàn)指標。 1 1、目標指標、目標指標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準， 通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位

48、應達到的績效表現(xiàn)。實際完 成值達到目標指標時，對應該項 kpi 的績效得分為 3 分。目標指標的確定，可根據(jù)批準的 年度計劃、財務預算及職位工作計劃，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，上級經(jīng)理和人力資 源部最終審核。 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情 況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確 定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單 22 位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司

49、期望的水平。 2 2、挑戰(zhàn)指標、挑戰(zhàn)指標 挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標即對應 5 分的關鍵績效指標分值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標 上完成效果的最高期望。 設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目 標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標 值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。 指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇特殊情況確需調(diào)整時，由被評估者向評

50、估者提出書面 申請，并按規(guī)定程序審批并按規(guī)定程序審批。 步驟六檢查指標內(nèi)部一致性步驟六檢查指標內(nèi)部一致性 作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一 的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的 分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查省 級和經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn) 略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。 步驟七步驟七完成績效計劃書完成績效計劃書 錄入績效計劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。 4.34.3 員工績效計劃舉例說明員

51、工績效計劃舉例說明 下面，以牡丹卡中心的人力資源部總經(jīng)理為例，說明績效計劃書的詳細內(nèi)容。 23 牡丹卡中心的績效計劃書草稿 員工姓名: 評估人姓名: 職位: xx職位: 信用政策科經(jīng)理 工號:上級經(jīng)理人姓名: 級別:15 級（惠悅公司全球職級）；職位: 風險管理部總經(jīng)理 單位: xx簽署日期: xxxx 年 xx 月 x 日 部門: 風險管理部 關鍵職責關鍵職責 ( (由人力資源部填寫由人力資源部填寫):): 制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風險管理和收單風險管理的相關政策、 辦法和工作流程 對部門內(nèi)部進行工作指導及員工績效考核 實際執(zhí)行結果評分實際執(zhí)行結果評分第一部分：關鍵績效指標第一部分：關鍵績效

52、指標 （總權重：（總權重：aa7070） 權重權重單位單位目標指標目標指標挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標 1 12 23 34 45 5 良性透支額 50百萬 4 制度制定的及時性20次數(shù)0 次(未按時) 3 內(nèi)控檢查合格率20百分比100%(滿意)50% (非常滿意) 2 員工自我培訓計劃完成率10百分比95100 5 a.關鍵績效指標完成評分 分 4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5 工作目標完成結果評估工作目標完成結果評估 自評上級評估 第二部分：工作目標第二部分：工作目標 （總權重：（總權重：bb3030） 權重工作目標完成情況工作目標完成情況 （由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）（由

53、評估人根據(jù)實際完成情況填寫） 1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5 定期審核完善牡丹卡中心的相關政 策、辦法、工作流程 100%43 b.工作目標完成效果評分 3*100%=3 24 績效評估總分 （a*a+ b*b) 3.5*70%+3 *30%=3.25 綜合評 述意見 績效表現(xiàn)符合要求，且有部分超過目標要求，但審計內(nèi)控方面有部分未達標，還需改進。 填表說明：填表說明： -本公式中關鍵績效指標評分 “1”代表未實現(xiàn)目標底線，即目標值的 85%； “2”代表實現(xiàn)了目標底線，但未實現(xiàn)目標指標； “3”代表實現(xiàn)了目標指標但低于目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值； “4”代表超過了

54、 目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值； “5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標； -本公式中工作目標實現(xiàn)結果評分 “1”代表未達到工作目標； “2”代表大部分實現(xiàn)目標指標，有若干指標未達成； “3”代表完全實現(xiàn)指標； “4”代實現(xiàn)指標，有若干超過要求； “5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標； 25 -工作目標的自評和上級評估結果，以上級評估分數(shù)為準，但雙方須就結果達成一致工作目標的自評和上級評估結果，以上級評估分數(shù)為準，但雙方須就結果達成一致 評估結果及審批：評估結果及審批： 績效評估總分：績效評估總分：3.253.25 分分評估級別：評估級別： 評估者（簽名）：評估者（簽名）：被評估者（簽名）：被評估者（簽名）： 上級經(jīng)理審批（

55、簽名）：上級經(jīng)理審批（簽名）：人力資源部核定（蓋章）：人力資源部核定（蓋章）： 以下由人力資源部填寫：以下由人力資源部填寫： -基本工資增長比率：基本工資增長比率：10%10% -獎金比率：獎金比率：40%40% -級別調(diào)整結果：級別調(diào)整結果：不變不變 26 第五第五章章績效指導績效指導 1.1.日常指導日常指導 作為上級人員，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一 定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能 把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工 作結果符合企業(yè)的利益和客戶

56、的期望。 1.11.1 日常指導的類型日常指導的類型 指導可以分為三類： 具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示 型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 方向引導型方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給 予適當?shù)狞c播及大方向指引。 鼓勵型鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效 果。 1.31.3 日常指導的內(nèi)容日常指導的內(nèi)容 作為上級，很明顯，你身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一 次具體發(fā)生的問題或每個

57、要改進的方面。把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目 標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限 度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬 人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇 了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問 題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其 他場景或解決其他的問題。 1.41.4 日常指導的步驟日常指導的步驟 日常指導必須

58、要及時和針對性日常指導必須要及時和針對性 日常指導是一種隨時發(fā)生的指導，一般在問題發(fā)生的時候及時進行有利于問題的及時解決，同 時日常指導應針對具體問題而不應泛泛而指，使員工不明其意。 強調(diào)此次指導的目的和重要性強調(diào)此次指導的目的和重要性 日常指導應以一種正面的、鼓勵的方式進行，讓員工減少敵對情緒，并讓員工在進行日常指導 之前，充分理解本次指導的目的和意義，溝通雙方在認識上取得一致。 用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體 內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 詢問具體情況詢問具體情況 上級領導對于員工的問題或潛在問題應就事論事，避免采用主觀判斷或全盤否定

59、的說法，針對 員工工作中的失誤，避免說：你總是工作馬虎、不負責任，應采用針對具體事例一一進行了解 和確認的方式，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也 就越有效。 27 在了解員工真實情況的時候，要讓員工體會到你對他的實際情況的理解，但這并不意味著員工 可以推托責任，只是在考慮員工該實現(xiàn)的目標時，應考慮更多的影響因素。 商議期望達到的結果商議期望達到的結果 在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進 溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。 雙方對最終想獲得的結果，必須有一個共同的

60、認識。你希望員工實現(xiàn)的目標必須是員工充分理 解的，并有信心實現(xiàn)的目標。 討論可采用的解決問題的方法討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這時，你應該避 免為員工出主意，應該讓員工自己去想解決的方法，如果實在不行，才給予引導和啟發(fā)。 當有幾種解決問題的方法時，應與員工詳細討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人 提出的方案。 針對雙方確定的解決方案，同時制定相應的行動方案。 設定下次討論時間設定下次討論時間 依據(jù)上述制定的行動方案，在結束討論之前指定一個下次討論的時間來雙方審閱已達到的改進 效果，這樣，員工才會真正在工作中落實行動計劃