一級人力資源管理師考試簡答題整理小抄

1、一1、戰(zhàn)略性人力資源管理（知識要求）：答：1、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念：a.戰(zhàn)略是全局計劃或規(guī)劃，是大政方針。策略是行動方針或斗爭方式，戰(zhàn)略是策略的上位概念。b.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內外環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)和管理所做出的總體規(guī)劃。c.人力資源戰(zhàn)略管理是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程（實施戰(zhàn)略的過程）。d.戰(zhàn)略性人力資源管理的4特點：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。

2、對所有管理人員提出了更高更新的要求。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果：經驗管理時期：19世紀中葉，歐文（現(xiàn)代人事管理之父）?？茖W管理時期：19世紀末20世紀上葉，泰勒（科學管理之父）?，F(xiàn)代管理時期：一戰(zhàn)結束。a.梅奧（前期行為科學人際關系學說）；b.馬斯洛（后期行為科學理論）。3、現(xiàn)代人力資源管理經歷了三個階段：傳統(tǒng)人事管理萌芽到成長迅速發(fā)展的階段（19201960）：a.人事管理開始制度化、規(guī)范化。b.管理工作的范圍擴大和深入。c.雇主認知發(fā)生重大變化，從強調工作效率到關心員工。d.出現(xiàn)人事部門和專職主管?，F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)的轉換期（19601980）：a.人事管

3、理和范圍繼續(xù)擴大。b.除人事部門外，各級直線主管也開始負責相關效果。c.人事不僅對內總員工負責，也對外部政府和社會負責。d.雇主工始接受“開發(fā)”的新觀念?，F(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（1980）：a.最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論。b.1990后，又推向更高更新階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。2、戰(zhàn)略性人力資源管理（能力要求）：答：1、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：將企業(yè)經營的長期目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。集多種理論的最新成果于一身，提升了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本理論（5個）和方法：a.一般系統(tǒng)理論；b.行為角色理論；c.人力資本理論；d.交易成本理論；e.資源基礎理論（物質、

4、人力、組織）。人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生重大變化，單一行政事務管理整體的專業(yè)性職能管理綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理：a.組織性質的轉變：隸屬半獨立決策性；b.管理角色的轉變：工作行政管理專家，短期領跑者；長期推動者；變革設計師；戰(zhàn)略合作伙伴；c.管理職能的轉變：具有經營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。.縱向擴展：經營性起點轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性、長期性。.橫向擴展；從強調提升員工職業(yè)生活質量企業(yè)社會性職能；d.管理模式的轉變：實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性管理戰(zhàn)略的轉變。.管理的開放性和適應性；.管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；.管理的針對性和靈活性。2、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立：基礎工作的健全程度；

5、組織系統(tǒng)的完善程度；領導觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動的精確程度。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施（知識要求）：答：1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點：人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的含義；企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：a.目標性；b.全局性；c.計劃性；d.長遠性；e.綱領性；f.應變性、競爭性、風險性（前5個是穩(wěn)定的，第6個是動態(tài)的）。人力資源管理戰(zhàn)略的特點=6+2（精神性和可變性）。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念：同第1題人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：a.有利于明確管理重點；b.有利于界定活動空間；c.有利于發(fā)揮管理職能；d.有利于保持長期競爭優(yōu)勢；e.有利于增強領導意識；f.有利于全員

6、樹立目標。2、人力資源戰(zhàn)略的構成：總體戰(zhàn)略；業(yè)務戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略。時限區(qū)分： a.長期戰(zhàn)略（5年以上）； b.中短期戰(zhàn)略（3-5年）。層級和內容上區(qū)分：a.企業(yè)或部門戰(zhàn)略； b.人力6大模塊策略。性質上區(qū)分： a.吸引策略； b.投資策略； c.參與策略。戰(zhàn)略學上區(qū)分：a.外部導向性戰(zhàn)略（側重外部壓力）；b.內部導向性戰(zhàn)略（側重內部資源開發(fā)，是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。.建立在內部資源而非外部；.建立在不確定性資源上（人）而非確定性資源（資金、設備、材料）。為挑戰(zhàn)而區(qū)分：a.技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略：.注重機器設備更新；.以職能組織為中心；.依靠技術專家和系統(tǒng)工程師；.形成有形資產的積累；.有雄厚資金

7、投入，依據規(guī)模經濟原則。 b.人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略：.強調人力資源的開發(fā)；.以團隊為中心；.依靠作業(yè)小組長和操作者；.形成融洽的勞動關系；.以工作的的人力資源為對象。3、企業(yè)經營策略與人力資源策略的對應關系：企業(yè)經營策略：（1）廉價型競爭策略；（2）獨特型競爭策略：a.創(chuàng)新競爭策略； b.優(yōu)質競爭策略。人力資源策略：（1）吸引策略：對應廉價型競爭策略，特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資獎金維持員工積極性。（2）投資策略：對應創(chuàng)新競爭策略，特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，強調發(fā)揮管理和技術人員的作用。（3）參與策略：對應優(yōu)質競爭策略，特點是：

8、企業(yè)決策權下放，員工參與管理（具有歸屬感），注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施（能力要求）：答：1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：企業(yè)外部環(huán)境和條件：（1）勞動力市場的完善程度；（2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度；（3）工會組織的作用。企業(yè)內部環(huán)境和條件：（1）企業(yè)文化：在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則。企業(yè)文化分為三層：內為精神層（軟文化層），中為制度文化層，外為物質文化層（硬文化層）。企業(yè)文化具有：整體性，穩(wěn)定性，開放性，可塑性，獨特型（時代、地域、民族、行業(yè)）。a.家族式企業(yè)文化：強調人際關系；b.發(fā)展式企業(yè)文化：強調創(chuàng)新和創(chuàng)

9、業(yè)；c.市場式企業(yè)文化：強調市場導向；d.官僚式企業(yè)文化：強調組織結構正規(guī)化，追求穩(wěn)定性和持久性。（2）生產技術； （3）財務實力。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求：企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容：設計企業(yè)發(fā)展遠景；明確企業(yè)的主要任務；分析企業(yè)內外部環(huán)境和條件；掌握內部資源狀況；設定戰(zhàn)略目標（總目標和分目標）；制定行動方案；實施行動方案；監(jiān)控實施過程。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與形成、實施、評價與控制三者的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性3、企業(yè)人力資源內外部環(huán)境的分析（swot分析）：內 部

10、分 析外 部 分 析機 會威 脅優(yōu) 勢劣 勢人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境：（1）社會、經濟、政治、科技、文化、教育；（2）勞動力市場（就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系和相關法律法規(guī)體系共4個支持系統(tǒng)）；（3）勞動人事法律法規(guī)：（4）產品結構調整；（5）同行業(yè)；（6）競爭對手。內部能力：（1）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀；（2）組織結構；（3）人力規(guī)章制度及人事政策；（4）企業(yè)文化。4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策： 扭 轉 型 戰(zhàn) 略 進 攻 型 戰(zhàn) 略防 御 性 戰(zhàn) 略 多 樣 性 戰(zhàn) 略機會威脅內部優(yōu)勢內部劣勢勢5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價：實施：a.組織落實；b.內部資源合理配置；c.完

11、善內部支持系統(tǒng)；d.調動全員積極性；e.發(fā)揮領導者的核心和導向作用。評價與控制：a.確定評價的內容；b.建立評價衡量標準；c.評價實際績效；d.對戰(zhàn)略作必要調整。5、企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計（知識要求）：答：1、企業(yè)集團的概念：2、企業(yè)集團的基本特征：有多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；以產權為主要聯(lián)接紐帶；以母子公司為主體；具有多層次（金字塔）組織結構：a.集團公司（控股公司、母公司性質，核心企業(yè)）；b.控股子公司（緊密層企業(yè)）；c.協(xié)作（關聯(lián)）企業(yè)，一級子公司（松散層企業(yè)）。3、企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢：企業(yè)集團的主要作用：a.推動國家產業(yè)結構結構調整的主導力量。b.國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。c.

12、市場秩序的自主管理者，避免過度、無序競爭。d.國際市場中維護國家經濟主權。企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：a.規(guī)模經濟。b.分工協(xié)作。c.旗艦或壟斷優(yōu)勢。d.無形資產資源共享。e.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。f.迅速擴大規(guī)模的優(yōu)勢。g.技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。4、企業(yè)集團的產權結構：產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等的總稱。產權結構有2個層次：a.法人股東與個人股東之間的結構。b.法人股東內部的結構。產權結構設計的目的：a.為了對公司進行控制。b.為了選擇公司的治理結構。法人股份的比重、法人股東的性質和結構是影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結構形成的主要因素。5、企業(yè)集團的治理結構：企業(yè)法人治理結構包括：a.股東大會、董事會、監(jiān)事會和經

13、理班子的建立及權力分配的制度安排；b.股東（主要是法人股東）對董事會、經理及員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。c.對經理激勵和約束機制的設計及實施辦法。d.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。股東大會：最高權力機構，享有處理公司事務的一切權力。 董事會：股東大會閉會期間，行使職權的機構，公司治理結構的中樞和常設管理權力中心。 經理班子：高層人員組成的公司執(zhí)行機構，負責公司日常經營活動，與董事會之間是委托代理關系。 監(jiān)事會：公司經營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東大會負責。董事會、監(jiān)事會、經理班子（如何激勵和約束）形成三者各司其職，權力制衡的法人治理結構。6、企業(yè)集團的管理體制？特點：a.管理活動

14、的協(xié)商性。b.管理體制的創(chuàng)新性。c.管理內容的復雜性。d.管理形式的多樣性。e.管理協(xié)調的綜合性。f.利益主體多元性與多層次性。管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制（法律上都處于平等地位，利益關系使然）：a.堅持等價交換原則（商品經濟運行的最基本準則）。b.堅持共同協(xié)商，適當讓步原則。c.堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。d.堅持平等互利的原則。國外企業(yè)集團管理體制的類型：（1）歐美型：a.歐美各國、日本獨立系企業(yè)集團；b.母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠。（2）日本型：a.日本、韓國等； b.經理會公司工廠國外企業(yè)集團管理體制的特點：a.組織嚴密性。b.因地制宜性。c.重視人

15、的作用。國外企業(yè)集團內部集權與分權。（1）母子公司型：a.母公司對子公司的投資決策、經營決策高度集中。 b.子公司在母公司領導下，有相對獨立的經營自主權。（2）集團本部事業(yè)部型：a.本部對資金、計劃、分配、人事進行集中控制。 b.事業(yè)部根據市場變化，對生產、銷售等有較大的自主權。7、企業(yè)集團的組織結構：含義：企業(yè)集團的組織結構是指集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，是企業(yè)集團的組織意識和機制存在的基礎，組織結構服從組織戰(zhàn)略。層次：（1）核心企業(yè)：通過a.資本參與 b.人事結合 c.提供貸款。三種型式控制子公司。（2）控股子公司：a.垂直關系型（歐美型） b.水平關系型（日本型）

16、（3）協(xié)作（關系）企業(yè)：a.歐美型和日本型，以擁有50%以下股份和提供貸款控制。 b.法德和日本獨立系，以主導產品零部件的外發(fā)加工控制。聯(lián)結方式：a.層層控股型（法德和日本獨立系企業(yè)）：垂直關系型。 b.環(huán)狀持股型（英國和日本型）：水平關系型，互相持股，你中有我，我中有你。 主導c.資金借貸型（多屬于集團的協(xié)作企業(yè)）：應用范圍更廣。6、企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計（能力要求）：答：1、組織結構的影響因素與變化趨勢：變化的外在因素：a.市場競爭；b.產業(yè)組織政策；c.反壟斷法（重點）變化的內在因素：a.共同投資：特點排斥他人，屬合資的股份公司。 b.經營范圍：特點是單一向多種、橫向、縱向、混合擴大。

17、c.股權擁有：隨發(fā)展戰(zhàn)略而變化。變化趨勢：隨規(guī)模的擴大和競爭的激烈，組織結構更為復雜化，多層次化，控制程度增強化。2、企業(yè)集團組織結構模式的選擇：橫向結合型（成員間互相持股）：日本型縱向結合型：.企業(yè)系列：產權關系和產品外加工協(xié)作關系同時存在，特點是高層直接參與經營。 優(yōu)點a.管理層次少，工作效率高。b.協(xié)調容易。 缺點a.高層管理陷入日常活動，分身無術。b.高層自掃門前雪。.控股系列：直接或間接持股，以資本為聯(lián)結紐帶，特點是高層不參與經營活動，優(yōu)點是母公司各職能部門職責明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁，后者具有積極性和靈活性。3、企業(yè)集團職能機構的設計：依托型的職能機構（兩個招牌，一套人馬

18、）：主體企業(yè)和企業(yè)集團本部。.優(yōu)點：a.管理層少，效率高。 b.易協(xié)調。.缺點：a.工作量大，易失誤。b.易忽視其它成員企業(yè)。獨立型的職能機構（各成員企業(yè)之上，獨立建立）：.優(yōu)點：各職能部門職責清楚，層次明確，不發(fā)生偏袒。.缺點：短期內難以形成指揮靈、效率高的集團管理系統(tǒng)。智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。7、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理（知識要求）：答：1、人力資本的含義和特征：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，以數量和質量表示的一種非物質資本。是無形資本。具有時效性。收益遞增性。累積性。無限創(chuàng)造性。能動性。個體差異性。2、企業(yè)人力資本的含義：.

19、有形資本；.無形資本：a.人力資本 b.組織資本 c.顧客資本。 能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本；企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和；企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”。3、人力資本管理與人力資源管理的關系：人力資源不包括經理人員，人力資源是經理人員的對象管理。人力資本管理既包括經理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排（人力資本管理就是人力資本的激勵和約束）。人力資本管理主要強調的是對那些擁有較高人力資本存量的員工（高級經營、管理、技術人才）及其擁

20、有的知識、技能和體能的管理（人力資本管理更強調人的經濟價值大小的差異性）。人力資本管理認為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者。 人力資源管理認為：員工是物質資本的被雇用者。4、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本是企業(yè)所有員工所擁有的人力資本。 狹義的企業(yè)人力資本是企業(yè)高級經營、管理、技術人才。5、主體和客體：.每個員工都是其自身人力資本的管理主體。.上級是下級人力資本的管理主體。6、企業(yè)集團的人力資本管理（對人力資本進行有效配置和合理利用）：目的：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。雙方共同發(fā)展。內容：a.戰(zhàn)略管理。b.獲得與配置。c.價值計量。d.人力資本投資。e.績效評價。

21、f.激勵與約束。特點：a.整合與協(xié)同效應。b.以產權控制為主的間接控制。 c.以母子公司之間的人力資本管理為重點。d.具有多種層次結構。優(yōu)勢：a.獲得與配置的領域更廣闊。b.可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。c.對優(yōu)秀人才的強烈吸引力。d.可內部轉移。8、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理（能力要求）：答：1、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略的制定：基本原則：a.適度合理。b.集權與分權相結合。c.權變原則。 基本方法：a.雙向規(guī)劃過程（上 下、下 上）。b.并列關聯(lián)過程。 c.單獨制定過程：在總體戰(zhàn)略制定之前、之中、之后制定。行動計劃和資源配置：層層分解，指標量化，并制定預算（人力資本費用與生產成本、銷售成本同樣是直

22、接成本）。2、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略的實施：統(tǒng)一認識階段。戰(zhàn)略的計劃階段。實施階段?？刂婆c評估階段。3、人力資本戰(zhàn)略的實施模式：指令型：（1）適用于：戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標一致。高度集權式管理，環(huán)境較穩(wěn)定的企業(yè)集團。（2）缺點：執(zhí)行者缺乏積極性。變革型：（1）適用于：環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。 （2）缺點：過分強調組織的體系結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。合作型：（1）適用于：較復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 （2）缺點：缺乏經濟合理性。文化型：（1）優(yōu)點：戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。 （2）缺點：對員工素質要求高，耗費較多人力、物力、財力。增長型：自下而上制定，對總經理要求高。4、企業(yè)

23、集團的人力資本實施的評價與控制：重點是結果評價，而不是活動過程和運作效率。要做以下工作：a.環(huán)境評價。b.問題確定。c.戰(zhàn)略制定過程。d.行動計劃和資源配置。二1、崗位勝任特征模型的構建與應用（知識要求）：答：1、崗位勝任特征的基本概念：勝任特征的概念及內涵：a.勝任表示是對某項工作的卓越要求。b.勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”。c.勝任特征是可以衡量和比較的。d.可以是單個，也可以是一組特征指標。 勝任特征模型的概念及內涵：a.它反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的結構模式。b.勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組

24、和一般組的基礎上，經過深入的調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。c.勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。2、崗位勝任特征及其模型的分類： 崗位勝任特征的分類：a.按情景不同：1）技術勝任特征；2）人際勝任特征；3）概念勝任特征。 b.按主體不同：1）個人勝任特征；2）組織勝任特征；3）國家勝任特征。 c.按內涵不同：1）無勝任特征：低任務具體性、低公司具體性、低行業(yè)具體性。2）行業(yè)通用勝任特征：低、低、高。3）組織內部勝任特征：低、高、高。4）標準技術勝任特征：高、低、低。5）行業(yè)技術勝任特征：高、低、高。6）特殊技術勝任特征：高、高、高。d.按標準不同：1）鑒別性勝任特征（將績效優(yōu)異者與平

25、平者區(qū)分開來的那些能力、特質、動機等）。2）基礎性勝任特征（符合一般上崗條件的那些能力、特質、動機等）。崗位勝任特征模型的分類：a.按結構形式不同：1）指標集合式模型：經篩選的指標組合而成。2）結構方程式模型：通過回歸分析建立的關于勝任特征與績效之間的因果關系的模型。 b.按建立思路不同：1）層級式模型：有助于人崗匹配。2）簇型模型：關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征。3）盒型模型：主要用于績效管理。4）錨型模型：適用于具體的工作模塊，如培訓和發(fā)展需求評價等。3、研究崗位勝任特征的意義和作用：人員規(guī)劃：1）引導工作分析的價值導向，即從強調過程轉化為強調結果。2）是與企業(yè)文化和經營目標相聯(lián)系的。3）

26、將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，更有目標性。 人員招聘：1）從注重人員知識和技能等外顯特征轉化為關注人才的核心特質和動機。2）解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題。3）注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配。 培訓開發(fā)：提供了重要依據：1）不再是知識、技能培訓一統(tǒng)天下，加強了員工潛能、品質和個性特征的培養(yǎng)。2）通過分析，結合人員素質狀況，量身定制，幫助員工彌補自身“短板”的不足。3）有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。 績效管理（勝任特征模型的建立）：1）為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。2）為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。外部環(huán)境內部條件全程監(jiān)控kpi的實施過程員

27、工績效態(tài)度行為能力素質2、崗位勝任特征模型的構建與應用（能力要求）：答：1、構建崗位勝任特征模型的基本程序： 定義績效標準。選取效標分析樣本。獲取效標樣本中有關勝任特征的數據資料，采用：a.行為事件訪談法；b.專家小組法；c.問卷調查法；d.全方位評價法；e.觀察法；f.專家系統(tǒng)數據庫。 建立崗位勝任特征模型。驗證崗位勝任特征模型。2、構建崗位勝任特征模型的主要方法：定性研究：a.編碼字典法：列出清單，逐一分級和界定。是構建模型的重要前提：.組建開發(fā)小組；.建立能力清單；. 刪減能力指標；. 界定能力指標的概念；. 分級定義能力指標。b.專家評分法：區(qū)別為是否匿名：.德爾菲法為主（背靠背）。.

28、專家會議法。c.頻次選拔法：基于專家意見，利用頻次來統(tǒng)計。 定量研究：a.t檢驗分析（與頻次選拔法相類似）。b.相關分析：先作.簡單相關分析，對相關程度高的指標作分析;再作.偏相關分析，取偏相關數高的指標作為勝任特征。c.聚類分析：坐標，各個點彼此遠近，劃分為類。d.因子分析（與聚類分析相類似）。e.回歸分析：利用變量間的關系建立多元線性方程。3、沙盤推演測評法（知識要求）：答、1、沙盤的起源： 軍事上研究作戰(zhàn)方案的重要道具：a.簡易少盤；b.永久性沙盤。早期用于兒童心理疾病的治療?，F(xiàn)在適用于針對企業(yè)高管的測評和選拔。考察能力如下：a.決策能力；b.計劃能力；c.統(tǒng)籌能力；d.預測能力；e.分

29、析能力；f.溝通能力；g.解決能力；h.團隊合作能力。2、沙盤推演測評法的內容： 沙盤上，借助圖形和籌碼，直觀顯示企業(yè)信息。分組、分配角色。根據市場需求的預測和競爭對手的動向，作出決策。按照規(guī)定流程運營。編制年度會計報表，結算經營成果。討論并制定改進和發(fā)展方案，繼續(xù)下一年度的經營運作。3、沙盤推演測評法的特點：激發(fā)興趣。實現(xiàn)互動。展示真實水平。獲得身臨其境的體驗?？疾炀C合能力。4、沙盤推演測評法（能力要求）：約7-8h。被試熱身（1h）?？脊俪醪街v解(0.5h)。熟悉游戲規(guī)則（1h）。實戰(zhàn)模擬（5h）。階段小結(0.5h)。決戰(zhàn)勝負。評價階段。4、公文筐測試法（知識要求）：答：1、含義：亦稱公

30、文處理，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料，處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。 2、特點：適用于中高層管理人員，常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)。a.技能角度：主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力。 b.業(yè)務角度：公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。對評分者的要求較高?？疾靸热輳V泛，主要測評被試者文件處理的方式和理由（靜態(tài)的思維結果）。情景性強。3、不足：評分比較困難。不夠經濟。被試者能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制。試題對試者能力發(fā)揮的影響較大。5、公文筐測試法（能力要求）：答：1、試題的設計程序：工作崗位分析。文件設計。確定評分標準（設計中的難點）。以采

31、點得分的方式進行評分。 2、公文筐測試的基本程序：向被試者介紹背景，某崗位任職者，負責處理公文筐里的所有公文材料。測評維度：a.個人自信心。b.組織領導能力。c.計劃安排能力。d.書面表達能力。e.分析決策能力。f.風險態(tài)度。g.信息敏感性。發(fā)公文一套（5-15份）。其中包括：a.下級的報告、請示、計劃、預算。b.同級部門的備忘錄。c.上級的指示、批復、規(guī)定、政策。d.外部的用戶、供應商、銀行、政府有關部門、社區(qū)的函電、傳真、郵件、電話記錄、檢舉信、投訴信等。把處理結果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。3、注意問題：書面表達能力是關鍵的測試因素之一。常犯的錯誤是不理解“模擬”的含

32、義。6、職業(yè)心理測試（知識要求）：答：1、心理測試及其相關概念： 含義：控制情景下，以標準化刺激，引起的反應，作出評價。 人格特征（個性）與形成：是人的特性中除能力以外部份的總和。包括：需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質、價值觀、人際關系等。也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和。個性是個人能否施展才能、有效完成工作的基礎，是企業(yè)招聘時重點考察的因素之一。個性的4個基本特征：a.獨特性；b.一致性；c.穩(wěn)定性； d.特征性。 個性差異的3個決定因素：a.遺傳因素；b.重大生活經歷；c.環(huán)境因素。 能力的含義：能力是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個

33、性心理特征。能力其實是一種內在的心理品質。2、心理測試的特點；代表性； 間接性； 相對性。 3、職業(yè)心理測試的種類：學業(yè)成就測試：相對限定范圍內的學習結果。職業(yè)興趣測試（想干什么）：選擇職業(yè)時的價值取向。職業(yè)能力測試（能干什么）：測試非生活經驗積累而形成的能力來預測其在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃堋Ｂ殬I(yè)人格測試（個性測試）：是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。主要用于測量人的性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的方法有2種：a.自陳量表（最常用）16pfq，mbti，sds（最廣泛認可，（6種類型）。b.投射技術。 投射測試：僅用于高管的選拔。不足方面有：憑主觀推斷，缺乏客觀標準，常有外界干

34、擾，難以量化，對主試要求高，時間長。7、職業(yè)心理測試（能力要求）：答：1、心理測試的設計標準和要求：標準化：a.題目；b.施測；c.評分；d.解釋。信度：測試結果是否反映了被試穩(wěn)定的可靠的真實特征。效度：衡量測試有效性的指標。a.結構效度； b.內容效度； c.效標關聯(lián)效度。常模：一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分平結構。2、選擇測試方法時應考慮的因素：時間；費用；實施；表面效度；測試結果。 3、投射測試應用：聯(lián)想法；構造法；繪畫法；完成法；逆境對話法。 4、應用心理測試應注意的問題：對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練。將心理測試與實踐經驗相結合。妥善保管收理測試結果。做好使用心理測試方法的宣

35、傳。8、企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（知識要求）：答：1、制定招聘規(guī)劃的原則： 充分考慮內外部環(huán)境的變化：1）內部：a.組織戰(zhàn)略的變化；b.人力資源管理政策的變化；c.內部員工流動狀況的變化；2）外部：a.技術條件；b.勞動力市場；c.法律法規(guī)。 確保企業(yè)員工的合理使用（先內部合理使用，再外部招聘）。 組織和員工共同長期受益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：高層管理者：a.在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。b.具體任務是：審核工作分析，制定總體政策，批準規(guī)劃，確定錄用標準等。 部門經理：提供本部門空缺崗位的類型、數量、要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作。 人力資源經理（負責執(zhí)行招聘政策

36、）：a.同部門經理研究員工需求情況；b.分析內外部因素；c.制定具體的招聘策略和程序；d.人力資源部門初選，后期與部門經理共同面試、甄選。9、企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（能力要求）：答：1、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析：招聘發(fā)生：a.組織自然減員。b.組織業(yè)務拓展。c.人員配置不合理。d.新公司成立。e.工作性質變化等。 外部環(huán)境分析：a.技術的變化（數量和質量）：如新技術采用的變化對熟練工人負面影響增加，對高學歷人員則相對有利。b.產品、服務市場狀況分析：.市場狀況對用工量的影響；.市場預期對勞動力供給的影響；.市場狀況對工資的影響。c.勞動力市場：.市場的供求關系。.市場的地域環(huán)境。d.競爭對手的分

37、析。e.政府管理、社會文化、教育狀況、法律法規(guī)。 內部環(huán)境分析：a.組織戰(zhàn)略。b.崗位性質：.崗位的挑戰(zhàn)性和職責；.崗位的發(fā)展和晉升機會。c.組織內部的政策與實踐。.人力資源規(guī)劃；.內部晉升政策。2、企業(yè)吸引人才的因素分析： 高工資、高福利。良好的組織形象和企業(yè)文化。增強員工工作崗位的成就感。賦予更多、更大的責任與權限（票子、位子、面子）（還權、授權）。提高崗位的穩(wěn)定性和安全感。保持工作、學習與生活的平衡（工作是生活的一部分）。3、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：向應聘者介紹企業(yè)的真實信息。利用廉價的“廣告”機會；與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系。建立自己的人際關系網。營造尊重人才的氛圍。巧妙獲取候選

38、人信息。4、人才選拔的程序和方法：篩選申請材料。預備性面試。知識技能測驗。職業(yè)心理測試。公文筐測試。結構化面試。 評價中心測試（情境面試）。身體檢查。背景調查調查原則是：a.只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄。b.重點調查核實客觀內容。c.慎重選擇第三者。d.評估調查材料的可靠程度。e.利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。10、員工晉升管理（知識要求）：答：1、人力資源流動的種類： 人力資源流動分為：a.地理流動；b.職業(yè)流動；c.社會流動。 按流動范圍分為：a.國際流動；b.國內流動。 國內流動中分為：a.企業(yè)之間流動；b.企業(yè)內部流動。 按流動意愿分為：a.自愿流動；b.非自愿流動

39、。 按企業(yè)層次分為：a.流入；b.流出 （屬于企業(yè)外部市場）；c.內部流動（屬于企業(yè)內部市場）。 按流動的社會方向分為：a.水平流動：沒有直接發(fā)生社會地位變化的流動。b.垂直流動：在企業(yè)內職位階梯位置上發(fā)生變化的流動。 還表現(xiàn)為：a.國家之間的人力資源流動；b.國家內部的人力資源流動。 按流出企業(yè)的意愿分為：a.自愿流出；b.非自愿流出；c.自然流出。2、晉升的定義和作用：定義：在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。 作用：a.能夠減少雇傭新員工所耗費的人、物、財力，節(jié)約一定時間和管理成本。b.可以完善晉升機制，最大限度激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。c.使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順

40、暢通達，避免專門人才的流失。同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。d.有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 員工內部晉升制的不足：a.“近親繁殖”不利于專業(yè)人才的更新。b.因循守舊，不利于管理方式方法的變革。c.處理不當的員工晉升，會成為管理層與員工之間產生矛盾的根源。 3、員工晉升制的種類：晉升制度分為：a.內部晉升制； b.外部聘用制。按晉升的幅度分為：a.常規(guī)晉升； b.破格晉升。按工資待遇分為：a.職務和工資同時晉升；b.職務晉升而工資不晉升；c.職務不晉升而工資晉升。按晉升的選擇范圍分為：a.公開競爭型晉升；b.封閉型晉升。11、員工晉升管理（能力要求）：答：1、員工晉升策略的選擇： 以員

41、工實際績效為依據的晉升策略：適用于以操作為主的生產性崗位。 以員工競爭能力為依據的晉升策略：適用于高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術員工為主的崗位。 以員工綜合實力為依據的晉升策略：適用于管理崗位。2、實施晉升策略應采取的措施： 管理者應強調企業(yè)內部晉升政策。 鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。 建立并完善企業(yè)工作崗位分析，評價與分類制度，通過工作崗位分析，繪制崗位晉升路線圖。 企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況。 采取有效措施克服并防止晉升中的歧視行為。 企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)劃。3、企業(yè)員工的晉升管理： 員工晉升的準備工作：a.員工個人資料；b.管理者的資料。 員工晉升的基本程序：a

42、.部門主管提出晉升申請書。b.人力資源部審核與調整，注意以下問題： .各部門的發(fā)展計劃是否可行。.各部門的員工流動數據是否屬實。.各晉升候選人是否符合晉升要求和政策。.調查各部門的崗位空缺情況，調整各部門的晉升申請。c.提出崗位員工空缺報告。d.選擇適合晉升的對象和方法：主要的選拔標準有：a.工作績效；b.工作態(tài)度；c.工作能力；d.崗位適應性；e.人品；f.資歷。e.批準和任命。f.對晉升結果進行評估：a.面談法；b.評價法。4、選擇晉升候選人的方法：配對比較法；主管評定法；評價中心法；升等考試法；綜合選拔法。12、員工調動與降職管理（知識要求）：答：1、員工調動的含義：員工在組織內的橫向流

43、動（水平流動）。 2、員工調動的目的：可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要?？梢允箷x升渠道保持暢通?？梢詽M足員工的需要。是處理勞動關系沖突的有效方法。是獲得不同經驗的重要途徑。 3、工作崗位輪換的優(yōu)點：新的崗位能喚起員工的工作熱情。是一個學習的過程，可以增強合作意識?？梢栽黾訂T工就業(yè)的安全性?？梢猿蔀閱T工尋找適應自己工作崗位的一個機會?？梢愿纳茍F隊小環(huán)境的組織氛圍?？梢杂行Ы档吐殬I(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。4、員工降職、垂直流動、可能伴隨工資降低。13、員工調動與降職管理（能力要求）：答：1、員工調動的管理：對異地調動和管理：a.會給員工帶來一定的遷移成本。b.會給員工的家庭生活帶來不良影響。對跨國

44、調動的管理中要注意以下問題：a.應該在企業(yè)和員工雙方都能接受的情況下進行。b.應充分考慮員工的要求，給予其足夠的幫助。c.根據不同的6個階段采取不同的政策：.預先分派階段。.出國旅途階段。.履行職責階段。.回國準備階段。.回國旅途階段。.回國后適應階段。2、員工處罰的管理：談話：即批評教育。警告：最好書面。懲戒性調動和降職。暫時停職：a.帶薪的；b.無薪的。14、員工流動率的計算與分析（知識要求）：答：1、企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調查的基本內容：企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。員工家庭生活方面的影響因素。員工個人發(fā)展方面的影響因素。其它影響員工流動的因素。15、員工流動率的計算與分析（能力要求）：答：

45、1、總流動率=某時期員工流動總數/同期員工平均人數100%。： 2、員工留存率與流失率：員工流失率=某時間內某類別流出員工數/同期期初員工總數100%。員工留存率=某時間內某類別在職員工數/同期期初員工總數100%或員工留存率=1員工流失率。3、員工變動率主要變量的測量與分析： 員工工作滿意度。員工對在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價。員工對企業(yè)外其它工作機會的預期和評價。非工作影響因素及其對工作行為的影響。員工流動的行為傾向。4、員工流動的其他分析方法： 對自愿流出者的訪談及跟蹤調查。群體批次分析法。成本收益分析法。員工流動后果分析。三1、員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計（知識要求）：培訓評估培訓規(guī)劃培

46、訓實施需求分析答：1、培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體構成： 環(huán) 境 培訓管理 制度文化組織 反饋維護企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體構成2、員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計（能力要求）：培訓開發(fā)需求分析與預測 確認需求需求動議制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃成果應用反饋組織管理評估全面總結 信息存儲 滾動發(fā)展教師教材評估實施過程評估實施員培訓開發(fā)規(guī)劃員工培訓開發(fā)效果評估保障資源配置落實時間地點組織運行監(jiān)控核定培訓經費選定師資教材課件時空方式方法選擇設施設備資源配置設計培訓開發(fā)課程確定組織機構主管 答：1、需求分析系統(tǒng)：狀態(tài)缺口=理想狀態(tài)目前狀態(tài) 培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是培訓評估的基礎和企業(yè)

47、員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。 2、規(guī)劃系統(tǒng)：從生產經營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在需求分析的基礎上，對培訓開發(fā)的5w2h預先進行設計的子系統(tǒng)。 3、實施管理系統(tǒng)：是培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)。4、評估反饋系統(tǒng)：是培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的最后環(huán)節(jié)，是周期性運行的終點，又是新周期的起點。3、培訓開發(fā)規(guī)劃的制定（知識要求）：答：1、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢：新技術的運用；新方式的實施；智力資本的存儲和運用；加強與外界的合作。2、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式：學院模式：.培訓部門負責人會同一組特定專業(yè)的專家組成，共同領導。專家負責開發(fā)、管理和修改培訓項目。.優(yōu)點：a.培訓師是專家，專家會什么，培訓什么；b

48、.培訓計劃容易擬定，受訓者何時空閑合適培訓。.缺點：不能根據經營需要改變培訓內容，可能造成脫節(jié)?？蛻裟Ｊ剑?客戶需要什么，培訓什么，培訓部門由職能專家組成，以滿足企業(yè)某職能部門的經營需求為目的。.缺點：a.在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，花費時間多；b.客戶開發(fā)出來的專題培訓項目的有效性可能存在很大差異。矩陣模式： .培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責。.優(yōu)點：a.有助于將培訓與經營需要聯(lián)系起來；b.培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識；c.培訓師自身的專業(yè)知識需要不斷更新和完善。.缺點：有多頭領導：職能經理和培訓主管，容易產生矛盾。企業(yè)辦學模式：提供范圍更廣的培訓項目和課程

49、，并且，客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者。上升趨勢。 虛擬培訓組織模式（vto）：上升趨勢。.培訓師不僅具有專業(yè)能力，而且是內部咨詢專家，服務更完善。.vto運作遵循的3個原則：a.員工對學習負主要責任；b.在工作中而不是在課堂上進行有效的學習；c.經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。3、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容：是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)和員工共同發(fā)展的需求，在考慮資源配置、人才培養(yǎng)和培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（5年）的培訓開發(fā)目標、內容及方式等做出的預測、決策和總體安排。 做規(guī)劃應解決以下問題：a.滿足

50、企業(yè)； b.滿足員工； c.滿足投資者； d.便于貫徹實施。4、制定企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提：制定規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，更要注意以下3個企業(yè)內部因素，也是制定規(guī)劃的前提： 經營戰(zhàn)略與培訓需求：企業(yè)經營戰(zhàn)略主要有4種： .集中戰(zhàn)略的培訓重點：a.團隊建設；b.交叉培訓；c.特殊培訓項目；d.人際交往技能培訓；e.在職培訓。 .內部成長戰(zhàn)略的培訓重點： a.企業(yè)文化培訓；b.培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力；c.技術能力培訓；d.管理者的溝通能力；e.沖突調和技巧培訓。 .外部成長戰(zhàn)略（兼并）的培訓重點：a.團隊建設；b.聯(lián)合培訓系統(tǒng)；c.合并公司的方法和程序；d.判斷被兼并公司員工的能

51、力。 .緊縮投資戰(zhàn)略的培訓重點： a.革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓；b.領導技能培訓；c.人際溝通培訓；d.向外配置的輔助培訓；e.尋找工作技能的培訓。員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系： 對 對企業(yè)期望高 對企業(yè)期望高 企 對自己期望低 對自己期望高 業(yè) 缺乏人力資源實力； 雙贏； 發(fā)展 不可救藥，害群之馬 跳槽；的 對企業(yè)期望低 對企業(yè)期望低期 對自己期望低 對自己期望高望 對 自 己 發(fā) 展 的 期 望 .影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有4力：a.人力資源（智力資本）；b.技術創(chuàng)新力；c.財務實力；d.產品的質量與價位。前3力組成企業(yè)核心競爭力。.影響員工個人發(fā)展的主要因素有：a.心理品質 ；b.知識；c.技能；d.態(tài)度；e.勤奮程度；f.滿意程度（職位、工資、社會地位等）。企業(yè)人力資源（數量資源和質量資源）的質量分析：是人謀生立業(yè)的基本手段和就業(yè)的基本條件。 .心心理品質（至關重要，是基礎）；.腦智力水平；.手職業(yè)技能。4、培訓開發(fā)規(guī)劃的制定（能力要求）：答：1、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制定（pdca）：深入進行需求調查和分