淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用——以萬科房地產(chǎn)為例

1、企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐問題分析以萬科房地產(chǎn)為例摘 要隨著市場(chǎng)體制的進(jìn)一步完善，企業(yè)為了積極迎合現(xiàn)階段不斷更新的市場(chǎng)條件，以持續(xù)的優(yōu)勢(shì)地位存在在市場(chǎng)當(dāng)中，就務(wù)必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)；二是變通性十足。本文將從全面預(yù)算管理問題進(jìn)行分析。文中以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對(duì)其全面預(yù)算管理問題進(jìn)行探究。文章采用文獻(xiàn)資料法以及案例分析法進(jìn)行探究，以萬科房地產(chǎn)為例，經(jīng)過分析，得出萬科存在沒有做到全過程控制、沒有做到全方位編制以及片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式的問題，最后提出了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施。具體來說，文章分為四大章節(jié)，緒論部分介紹了研究背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀以及研究?jī)?nèi)容及

2、方法，為全篇奠定基調(diào)；第二部分為概念界定及相關(guān)理論，概述了全面預(yù)算管理的概念及特征、全面預(yù)算管理的模式以及全面預(yù)算管理的編制方法與程序，為后文的探究奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是對(duì)萬科房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析，包括萬科房地產(chǎn)企業(yè)概況、萬科房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀、萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析以及萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，其中萬科房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀包括預(yù)算控制組織體系、授權(quán)審批制度、預(yù)算管理的內(nèi)容以及預(yù)算編制的程度，萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題包括沒有做到全過程控制、沒有做到全方位編制以及片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式；最后提出了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施，

3、其中三大措施為構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系、優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系以及構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系，而構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系包括全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)、全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)以及全面預(yù)算管理考核評(píng)估系統(tǒng)。以期加速房地產(chǎn)企業(yè)健康轉(zhuǎn)型，降低運(yùn)營(yíng)成本，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：房企產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 制度構(gòu)建.目錄摘 要1關(guān)鍵詞.2一、緒論1（一）研究背景及意義1（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀11.國(guó)外研究現(xiàn)狀12.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀2（三）研究?jī)?nèi)容及方法2二、概念界定及相關(guān)理論3（一）全面預(yù)算管理的概念及特征3（二）全面預(yù)算管理的模式3（三）全面預(yù)算管理的編制方法與程序4三、萬科

4、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析6（一）萬科房地產(chǎn)企業(yè)概況6（二）萬科房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀61.預(yù)算控制組織體系62.授權(quán)審批制度73.預(yù)算管理的內(nèi)容74.預(yù)算編制的程度7（三）萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析8（四）萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題81.沒有做到全過程控制82.沒有做到全方位編制93.片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式9四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施10（一）構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系10（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系11（三）構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系121.全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)132.全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)133.全面預(yù)算管理考核評(píng)估系統(tǒng)13結(jié)語16參考文獻(xiàn)17

5、一、緒論（一）研究背景及意義全面預(yù)算管理，是公司開展內(nèi)部管理最為主要的一個(gè)辦法，其對(duì)當(dāng)前公司發(fā)展有著十分重要的作用。這一方法主要將公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)當(dāng)作主要目標(biāo)，借助于預(yù)算的編訂、調(diào)節(jié)、審核、實(shí)施和考核，讓領(lǐng)導(dǎo)者可以更好的對(duì)公司進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)體制的進(jìn)一步完善，企業(yè)為了積極迎合現(xiàn)階段不斷更新的市場(chǎng)條件，以持續(xù)的優(yōu)勢(shì)地位存在在市場(chǎng)當(dāng)中，就務(wù)必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)；二是變通性十足。借助預(yù)算途徑，企業(yè)可以施加影響力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)及經(jīng)營(yíng)過程中，發(fā)揮策略效力引導(dǎo)工作落實(shí)?，F(xiàn)如今中國(guó)境內(nèi)迎來了高度發(fā)展的新態(tài)勢(shì)，這種經(jīng)濟(jì)走向讓企業(yè)必須拿出看家本領(lǐng)求得生存與拓展。而世

6、貿(mào)后本土領(lǐng)域更加開放，面對(duì)來自世界各國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的訴求尤其強(qiáng)烈。怎樣從結(jié)構(gòu)更龐雜、作用更強(qiáng)大的市場(chǎng)背景下游刃有余，是考驗(yàn)本土企業(yè)的首要任務(wù)，這些企業(yè)必須盡快實(shí)現(xiàn)升級(jí)，讓管理工作變得現(xiàn)代化，以此滿足新時(shí)代對(duì)企業(yè)運(yùn)作的期許。與此同時(shí)，我國(guó)擁有數(shù)額龐大的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)在國(guó)家政策的推動(dòng)之下以及自身發(fā)展的需求之下已經(jīng)開始采取措施來進(jìn)行預(yù)算管理，不過受限于主客觀原因，全面預(yù)算管理中仍然存在部分問題。比如注重短期利益忽視長(zhǎng)期目標(biāo)等，所以本文對(duì)該問題進(jìn)行探究，以期促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)該問題的研究較多，具備代表性的有：哈羅德比爾克曼（20

7、15）在實(shí)踐的發(fā)展預(yù)算概述與研究視角中提到，預(yù)算可以分為兩類，一類是預(yù)測(cè)，另一類是標(biāo)準(zhǔn)。格倫A韋爾什（2016）在戰(zhàn)略規(guī)劃過程的基礎(chǔ)中提到，商業(yè)預(yù)算是一項(xiàng)計(jì)劃。它涵蓋未來某段時(shí)間內(nèi)的所有業(yè)務(wù)流程，是一個(gè)公司的高層管理人員和各部門對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)，戰(zhàn)略和計(jì)劃。戴維奧利（2017）在決策與控制會(huì)計(jì)中認(rèn)為全面預(yù)算管理能夠?qū)⑺械念A(yù)算都同意的進(jìn)行合理集中整合。根據(jù)以上資料，我們可以了解到開展企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展都有著及其重要的意義。它可以控制企業(yè)成本費(fèi)用的支出，降低成本消耗，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，使企業(yè)盡可能早的發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。從而，采取相應(yīng)措施，規(guī)避和化解風(fēng)險(xiǎn)。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)該問

8、題的研究雖然相對(duì)較晚，但是整體來看其研究也較為豐富，主要代表研究如下所示：張秋梅，李露（2017）在ERP環(huán)境下企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探究中提到，在ERP系統(tǒng)環(huán)境下實(shí)施全面預(yù)算管理,可以按時(shí)科學(xué)處置全面預(yù)算中發(fā)生的問題，便于全面的達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)。文開桔（2017）在現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及完善措施的若干思考中提到，全面預(yù)算管理,就是進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的預(yù)算管理范圍,讓公司預(yù)算管理有更多的內(nèi)容,進(jìn)而完成公司目標(biāo)的狀態(tài)，然而公司內(nèi)部預(yù)算管理，依舊會(huì)出現(xiàn)大量的問題，這就需要我們?nèi)シ治鎏接?，并提出合理的建議。張慧(2017)在全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作中的難點(diǎn)及對(duì)策探析中指出預(yù)算管理在公司內(nèi)部的管理作

9、用非常明顯，他不光反應(yīng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，更是反映了企業(yè)的方方面面，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)最開始制定的既定目標(biāo)。劉志娟（2017）在房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理解析中提到，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的飛速發(fā)展,我國(guó)各大企業(yè)均呈現(xiàn)出顯著的發(fā)展趨勢(shì),與此同時(shí)也受到諸多挑戰(zhàn)。舒文泉（2018）在對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討指出執(zhí)行全面預(yù)算管理,提高公司全面預(yù)算管理能力，重新培訓(xùn)企業(yè)員工讓他們適應(yīng)新方法，并加強(qiáng)籌，有利于我國(guó)企業(yè)完善和實(shí)施全面預(yù)算管理。（三）研究?jī)?nèi)容及方法本文是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行的探究，文章主要采用文獻(xiàn)資料法以及案例分析法進(jìn)行探究。具體來說，通過查閱學(xué)校圖書館中的資料與互聯(lián)網(wǎng)搜多獲取信息，收集整合

10、近年來國(guó)內(nèi)國(guó)外有關(guān)全面預(yù)算管理的理論專著、政策法規(guī)以及一些專家學(xué)者看法，全面的收集資料，為本文的研究提供理論基礎(chǔ)。同時(shí)以萬科企業(yè)為例，進(jìn)行概述，使文章更具說服力。17二、概念界定及相關(guān)理論（一）全面預(yù)算管理的概念及特征2002年財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見里將全面預(yù)算管理解釋成：“通過預(yù)算對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)的各個(gè)財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)資源給予劃分、審核與掌控，從而更為高效的組織與調(diào)節(jié)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)已定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)?！北划?dāng)作是一種現(xiàn)代化的管理辦法，其有著較為顯著的特征，主要展現(xiàn)在效益型、主動(dòng)性、市場(chǎng)適應(yīng)性與綜合性。細(xì)化討論起來，全面預(yù)算管理滲透了很多戰(zhàn)略管理智慧，借助這類思維、手段

11、的支持和指導(dǎo)，企業(yè)更容易對(duì)宏觀方案進(jìn)行執(zhí)行。這種預(yù)算制定期間，必須完整考慮到企業(yè)戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)內(nèi)容，兩種工作可以說是同步開展的，而整體上預(yù)算工作需要圍繞戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整，使其導(dǎo)向同戰(zhàn)略中的設(shè)計(jì)方向保持一致。預(yù)算中需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)類評(píng)估工作，以健全內(nèi)部程序管理為前提，這一預(yù)算編制還必須迎合企業(yè)價(jià)值水平，同樣地，程序設(shè)置也應(yīng)以具體企業(yè)價(jià)值為前提做出安排。需要讓預(yù)算部分的盈利貢獻(xiàn)有所增長(zhǎng)，并且依托戰(zhàn)略方案做出預(yù)算跟進(jìn)改良，更容易讓企業(yè)獲得新資源、機(jī)遇，迅速同市場(chǎng)盈利空間相投，在第一時(shí)間內(nèi)規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。再者，全面預(yù)算管理提供的分配建議，都以綜合分支機(jī)構(gòu)資源需求為前提，致力于資源利用升級(jí)。企業(yè)始終在花費(fèi)

12、資源的過程中實(shí)現(xiàn)收益，這種系統(tǒng)特征使得資源利用效果將產(chǎn)生極大影響力。各工作人員都必須重視這一影響，發(fā)揮主動(dòng)性規(guī)避浪費(fèi)現(xiàn)象，使所有資源都真正服務(wù)于戰(zhàn)略達(dá)成、機(jī)遇捕捉方面，形成更強(qiáng)大的支持力。全面預(yù)算管理依托戰(zhàn)略框架完成跟進(jìn)管理，屬于新興管理手段，可令管理層及時(shí)覺察隱患問題，爭(zhēng)取時(shí)間處理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，加速風(fēng)險(xiǎn)消融速率，并讓管理工作更進(jìn)一步，收獲更理想的效果。（二）全面預(yù)算管理的模式各個(gè)種類的公司，因?yàn)樽陨戆l(fā)展等不同，因此使用的預(yù)算管理形式也是有著很大差異。同一企業(yè)在不同發(fā)展階段，根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略取向、經(jīng)營(yíng)模式等因素的不同，在管理方式的選擇上也會(huì)有所差別，全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，也不例外。目前可

13、以將其劃分成下面四種模式：其一，以資本預(yù)算為核心，該模式主要側(cè)重于對(duì)資金支出的掌控，最適用于急需多量投資決策的企業(yè)，或者處于新產(chǎn)品開發(fā)期的企業(yè)。其二，以銷售預(yù)算為核心，這類預(yù)算管理的核心就是使用預(yù)算法去實(shí)施營(yíng)銷目標(biāo)，從而讓公司商品可以實(shí)現(xiàn)迅速占據(jù)市場(chǎng)。該種模式適合處在市場(chǎng)成長(zhǎng)期的企業(yè)。其三，以成本預(yù)算為核心這種模式以成本控制為中心。在這種模式下，成本因素的變化會(huì)直接影響企業(yè)收益能力的大小。該模式較適合正處市場(chǎng)成熟期的企業(yè)。其四，以現(xiàn)金流量為核心，這種方式主要是需要利用現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算，其是公司運(yùn)營(yíng)管理最為主要的部分，是保障公司發(fā)展的重要基礎(chǔ)，因此這類形式基本上能夠適合任何開展全面預(yù)算管理的公司。（

14、三）全面預(yù)算管理的編制方法與程序在編制預(yù)算的過程中，如果編制的方法導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確度低或者造成錯(cuò)誤的決策，就很可能造成浪費(fèi)企業(yè)資源、引發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制失效、導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)失敗等等不良后果。因此，正確選擇預(yù)算編制方法就顯得尤為重要。目前已分類的全面預(yù)算管理的編制方法包括以下五類：其一，固定預(yù)算，也可以叫做靜態(tài)預(yù)算，就是指依據(jù)預(yù)算設(shè)定業(yè)務(wù)量，一般都是使用在總數(shù)相對(duì)較為穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目里。其二，彈性預(yù)算，也可以叫做變動(dòng)預(yù)算，就是指按照業(yè)務(wù)總量、成本、利潤(rùn)間的聯(lián)系設(shè)定的預(yù)算，其根據(jù)或有的業(yè)務(wù)量去進(jìn)行編訂。該方法適用于變動(dòng)成本等。其三，滾動(dòng)預(yù)算，也可以叫做永續(xù)預(yù)算，就是指不變的預(yù)算期會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的不斷推移

15、而朝著后面運(yùn)動(dòng)的編訂辦法，可以使用在季度編制里的如生產(chǎn)、銷售預(yù)算。其四，零基預(yù)算，就是指預(yù)算開支都是將零當(dāng)作主要依據(jù)，并且對(duì)預(yù)算中各個(gè)項(xiàng)目開支的重要性、合理性以及總額大小和收入的可操作性給予全面的審核，從而得出最后的收支水平的預(yù)算，可以使用在偶爾發(fā)生的或者是編訂基點(diǎn)不太穩(wěn)定的項(xiàng)目里。其五，概率預(yù)算：可視為改良版的彈性預(yù)算，減少不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也保留它估計(jì)概率的實(shí)質(zhì)，依照可能出現(xiàn)的最小值和最大值來算出期望值，進(jìn)而編制的預(yù)算。編制預(yù)算的方法有以上幾種，但相互之間并非非此即彼、水火不容的關(guān)系，況且每種方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，所以在實(shí)務(wù)中，往往是結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)狀況將幾種方法有機(jī)結(jié)合地使用，從而幫助企業(yè)

16、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)編訂預(yù)算，是需要依據(jù)具體需求使用從上到下、從下到上或者是上下互相結(jié)合的編訂程序。不過在具體事項(xiàng)中，一般都是使用上下互相結(jié)合的方式，在加上分級(jí)編訂、逐級(jí)匯總的方式給予實(shí)行。主要流程能夠總結(jié)為下面五個(gè)部分： 其一，下達(dá)目標(biāo)：擁有審批權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層，依照對(duì)宏觀市場(chǎng)情況的判斷和分析公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出公司各項(xiàng)目標(biāo)，由預(yù)算委員會(huì)等類似預(yù)算管理層下達(dá)各部門。其二，編訂上報(bào)：各個(gè)機(jī)構(gòu)需要依據(jù)下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，依據(jù)該機(jī)構(gòu)實(shí)際現(xiàn)狀，給出預(yù)算辦法，交由公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核。其三，審核平衡：公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)各個(gè)機(jī)構(gòu)上交的財(cái)務(wù)預(yù)算方案給予審核，并給予整理與歸納，給出平衡意見。經(jīng)管理層協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題

17、提出整改意見，再反饋給相關(guān)部門予以整改。其四，審議批準(zhǔn)：公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在各個(gè)部門整改之后的前提下，最后設(shè)定出對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，交由預(yù)算管理層，然后該管理層在對(duì)其給予繼續(xù)調(diào)節(jié)，在調(diào)節(jié)的前提下，公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)就會(huì)編訂正式的預(yù)算草案，并且交由總經(jīng)辦或者是董事會(huì)給予審核批準(zhǔn)。其五，下達(dá)執(zhí)行：公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將總經(jīng)辦或董事會(huì)審核通過的年度總預(yù)算，劃分成一些較為全面的指標(biāo)，在交到預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，讓其下發(fā)到各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)施。三、萬科房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析（一）萬科房地產(chǎn)企業(yè)概況萬科房地產(chǎn)企業(yè)（下面簡(jiǎn)稱為萬科企業(yè)），在1957年正式創(chuàng)建，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)建設(shè)，是經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)，其注

18、冊(cè)資本達(dá)到了十二億元，到2016年底，具有總資本571億元，其中具有全資與控股子公司三十七家，萬科企業(yè)是一家上市企業(yè)。近些年，萬科企業(yè)想要將該公司創(chuàng)建成總公司的行政、營(yíng)銷、研發(fā)的精品中心。近年來不斷進(jìn)行擴(kuò)張，以其母公司所在地位中心向全國(guó)以至于全球進(jìn)行輻射，變成競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)、公司聚集力好、社會(huì)影響力大、創(chuàng)新實(shí)力強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)有著一流競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的現(xiàn)代化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，萬科企業(yè)一直都是將“公司管理以財(cái)務(wù)管理為主，財(cái)務(wù)管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當(dāng)作是公司管理最為主要部分，不斷實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預(yù)算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，

19、也讓公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（二）萬科房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀1.預(yù)算控制組織體系組織體系就是指具體承擔(dān)預(yù)算編訂、研究、實(shí)施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團(tuán)的組織系統(tǒng)可以劃分成三個(gè)層級(jí)：預(yù)算管理決策層、職能部門以及責(zé)任部門。預(yù)算管理決策層：其是萬科企業(yè)預(yù)算委員會(huì)，其成員涵蓋了企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)與專門的主觀機(jī)構(gòu)，主要職能涵蓋了設(shè)定預(yù)算方案、調(diào)節(jié)預(yù)算中具有的各類問題、對(duì)方案給予平衡、將審核之后的方案進(jìn)行上報(bào)審核并對(duì)其給予實(shí)行。預(yù)算管理職能部門：該機(jī)構(gòu)主要是設(shè)定在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算成本科定義成財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一個(gè)分科，其成員是對(duì)預(yù)算具有專門職責(zé)的部門，其主要職責(zé)主要涵蓋了企業(yè)預(yù)算還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編訂、分解、研究與審核。

20、預(yù)算管理責(zé)任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)，其主要職能包含了將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行到各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)里，根據(jù)本部門狀況向上級(jí)提出反饋，根據(jù)實(shí)際情況做出單位預(yù)算編制，為總預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，承擔(dān)企業(yè)賦予的職責(zé)和權(quán)限。除了這些，為了保障萬科企業(yè)局部和整體目標(biāo)間的互相統(tǒng)一，還有預(yù)算的合理設(shè)定，集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)有著預(yù)算審核權(quán)，董事會(huì)有著任免委員會(huì)成員的權(quán)利。2.授權(quán)審批制度為了保證各級(jí)機(jī)構(gòu)能夠切實(shí)履行職責(zé)，有效控制生產(chǎn)活動(dòng)，萬科企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格按照授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則。萬科企業(yè)全面預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)，預(yù)算設(shè)定必須要堅(jiān)持以萬科企業(yè)實(shí)際為主要出發(fā)點(diǎn)、合理有效、實(shí)事求是的給出各個(gè)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)有關(guān)原則

21、、審核權(quán)利、預(yù)算調(diào)節(jié)、編訂程序、控制與審核等給出較為全面的規(guī)定與要求。授權(quán)審批制度具體程序?yàn)椋喝f科企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)萬科企業(yè)預(yù)算委員會(huì)編制全面預(yù)算方案，并將方案下達(dá)給各組織部門；各個(gè)機(jī)構(gòu)從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據(jù)“誰花錢、誰編預(yù)算、誰負(fù)責(zé)、誰控制”的原則將各個(gè)機(jī)構(gòu)預(yù)算交到萬科企業(yè)委員會(huì)；然后在委員會(huì)在依據(jù)其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到萬科企業(yè)董事會(huì)進(jìn)行審核；預(yù)算委員會(huì)掌管著整個(gè)預(yù)算的組織與實(shí)行。3.預(yù)算管理的內(nèi)容萬科企業(yè)預(yù)算管理主要內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流量預(yù)算、投資預(yù)算以及損益預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù) “收支兩條線、量入而出、確保重點(diǎn)、略有節(jié)余”的原則進(jìn)行編訂，其內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)

22、金流入、流出、盈余或不足的運(yùn)算，以及對(duì)盈余部分使用方案或?qū)Σ蛔悴糠诌M(jìn)行籌措等。投資預(yù)算就是根據(jù)萬科企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，運(yùn)算項(xiàng)目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預(yù)算涵蓋了銷售、生產(chǎn)、期間成本、生產(chǎn)成本、人工成本還有物資采集等預(yù)算。4.預(yù)算編制的程度萬科企業(yè)一般在第四季度進(jìn)行預(yù)算的編制，具體時(shí)間安排為：10月上旬，召開預(yù)算委員會(huì)項(xiàng)目會(huì)議；十月中旬，開展生產(chǎn)與銷售預(yù)算的編訂；十月份下旬，對(duì)銷售費(fèi)用、收入和利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)估；十一月上旬，將各個(gè)機(jī)構(gòu)上交的預(yù)算給予整理與歸總，對(duì)方案給予適當(dāng)?shù)钠胶猓瑢?shí)現(xiàn)總預(yù)算的編訂；十一月下旬，預(yù)算委員會(huì)對(duì)總預(yù)算給予審核；十二月上旬，董事對(duì)總預(yù)算給予審批；12月中旬，完成對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分解

23、以及落實(shí)。在設(shè)定預(yù)算的時(shí)候，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編訂當(dāng)作主要重點(diǎn)，首先由總預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對(duì)指標(biāo)可以劃分，從而明確各個(gè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)月度總額掌控指標(biāo)；最后將各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量月度掌控指標(biāo)利用資本結(jié)算機(jī)構(gòu)實(shí)行按日控制。年底將預(yù)算指標(biāo)給予劃分，主要具有兩個(gè)步驟：首先就是由萬科企業(yè)預(yù)算委員會(huì)將獲得董事會(huì)通過的預(yù)算目標(biāo)，給予劃分，從而落實(shí)到各個(gè)主觀機(jī)構(gòu)（或者是預(yù)算責(zé)任中心），在由各個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)將指標(biāo)劃分到各個(gè)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)；其次就是由各個(gè)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)將萬科企業(yè)下發(fā)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將

24、其給予進(jìn)一步分解，爐石到各個(gè)科室、車間、班組以及個(gè)人。這樣就可以在公司內(nèi)部構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)分解系統(tǒng)。為了保障預(yù)算管理的威性與嚴(yán)謹(jǐn)性，萬科企業(yè)在進(jìn)行調(diào)節(jié)時(shí)，不需要對(duì)企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)總目標(biāo)給予調(diào)節(jié)，只是需要對(duì)那些無法適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展而造成萬科企業(yè)總目標(biāo)的完成遭受到影響的分項(xiàng)目標(biāo)給予適當(dāng)調(diào)節(jié)。（三）萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析本文依據(jù)萬科企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)行情況，研究出其主要具有的一些特征： 萬科企業(yè)在開展預(yù)算管理時(shí)主要是將現(xiàn)金流當(dāng)作主要重點(diǎn)，開展預(yù)算管理。在設(shè)定預(yù)算時(shí)，主要就是要進(jìn)行預(yù)算編訂從而保障各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目間互相平衡。將現(xiàn)金流量管理當(dāng)作主要重點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式，更為清晰的闡述了公司資本管理目標(biāo)，讓措

25、施能夠更為有效、資本掌控實(shí)力更強(qiáng)。萬科企業(yè)使用的是“從上到下、從下到上”的“上下互相結(jié)合”的方式。使得萬科企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)真正地分解并落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門，從而漸漸建立起環(huán)環(huán)相扣、各負(fù)其責(zé)、縱橫交錯(cuò)的責(zé)任掌控系統(tǒng)，也可以讓萬科企業(yè)總目標(biāo)和各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)的局部目標(biāo)有效的結(jié)合在一起，給總目標(biāo)的完成帶來依據(jù)。萬科企業(yè)開展授權(quán)審批制度。董事會(huì)授權(quán)預(yù)算委員會(huì)，并對(duì)方案給予審核，保障預(yù)算管理具有一定的威性與嚴(yán)謹(jǐn)性。（四）萬科房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題1.沒有做到全過程控制對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行掌控時(shí)，必須要全面落實(shí)在預(yù)算編訂、實(shí)施、回饋、研究、評(píng)判以及審核的所有流程里，該萬科企業(yè)在進(jìn)

26、行預(yù)算管理時(shí)，只是位于預(yù)算的編訂、實(shí)施與回饋上，并未對(duì)評(píng)價(jià)與審核進(jìn)行涉及。審核是驗(yàn)證預(yù)算編訂是不是合理的主要標(biāo)桿，給審核評(píng)判各個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成果帶來主要根據(jù)，也是對(duì)企業(yè)職員進(jìn)行激勵(lì)的一種方式。預(yù)算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好地實(shí)現(xiàn)。2.沒有做到全方位編制全面預(yù)算管理必須要從投資、資金、銷售等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算，而該萬科企業(yè)只是涵蓋到損益類、現(xiàn)金流量以及投資的預(yù)算，并未對(duì)資本負(fù)債表、預(yù)估利潤(rùn)表以及預(yù)估現(xiàn)金流量表進(jìn)行編訂，從而導(dǎo)致編訂不夠完善。另外，其編制時(shí)候，沒有依據(jù)具體的施工階段進(jìn)行考慮，只是簡(jiǎn)單依照百分比進(jìn)行估算，3.片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式由于萬科企業(yè)是實(shí)行

27、以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式，再加上董事會(huì)對(duì)萬科企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的掌控權(quán)，有可能造成在資金支出的審批上過于集權(quán)，審批的程序也過于繁瑣，影響資金支出的時(shí)效性，從而導(dǎo)致所編制的預(yù)算在執(zhí)行過程中難以發(fā)揮作用。表3-1 2014-2017年收入分類占比收入項(xiàng)目2014年2015年2016年2017年裝卸及客或代理業(yè)務(wù)40.68%37.36%36.86%16.69%綜合物流4.52%11.70%9.29%4.90%商品銷售業(yè)務(wù)54.79%50.31%52.93%78.38%房地產(chǎn)銷售0.00%0.63%0.92%0.02%表3-2 2014-2017年收入分類毛利率收入項(xiàng)目2014年2015年201

28、6年2017年裝卸及客或代理業(yè)務(wù)48.04%44.94%41.13%37.65%綜合物流4.53%7.88%129.17%商品銷售業(yè)務(wù)2.04%0.80%0.981.27%房地產(chǎn)銷售24.84%21.76%22.69%(該表來源于萬科集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料)歷年來，萬科公司預(yù)算都以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算為主，年報(bào)數(shù)據(jù)中，每年總資產(chǎn)金額都在增加，凈利潤(rùn)基本保持不變，掩蓋了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造低下的事實(shí)，未受到領(lǐng)導(dǎo)重視。這些均為領(lǐng)導(dǎo)重視度存在偏差造成四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施（一）構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系由上文分析可以看出，中國(guó)大部分房地產(chǎn)領(lǐng)域始終沒有清楚意識(shí)到語速昂立的價(jià)值所在，對(duì)其功能特性存在誤解誤讀。它們

29、常常將其視作是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，并劃歸財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全程處理。然而這種管理當(dāng)然不能簡(jiǎn)單地理解為財(cái)務(wù)管理，它的量化考察方式是否有利于評(píng)估分配效果，這一方面存在同財(cái)務(wù)工作的相似性，然而它又帶有綜合性特征，這才是它區(qū)別于財(cái)務(wù)工作的關(guān)鍵。它是在專門流程考核中、在完整評(píng)價(jià)內(nèi)外需求條件下采取行動(dòng)，所以，它應(yīng)有對(duì)應(yīng)的委員會(huì)負(fù)責(zé)效果事宜，而不是將它算作某個(gè)部門的捎帶工作。管理層務(wù)必加深相關(guān)價(jià)值認(rèn)識(shí)，讓這一委員會(huì)獲得充分權(quán)限。整個(gè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)包含決策、審議、執(zhí)行三種板塊，分別由各分支部門擔(dān)任要?jiǎng)?wù)。另外，它們的內(nèi)在關(guān)系作用更有利于誕生多元效能隊(duì)伍。下列內(nèi)容是國(guó)企相關(guān)小組的構(gòu)成情況，實(shí)踐過程應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)條件的差異性及目標(biāo)

30、定位分歧，予以具體改變。組織結(jié)構(gòu)體系如圖4-1所示：圖4-1 國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)建數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系出于升級(jí)房地產(chǎn)領(lǐng)域相關(guān)管理效果的動(dòng)機(jī)，必須從制度角度入手進(jìn)行建設(shè)。制度需要涉及管理辦法細(xì)則評(píng)估同激勵(lì)、處分管理辦法等。其中，管理辦法基本上涉及這些內(nèi)容：機(jī)構(gòu)排布、編制規(guī)范與目標(biāo)、構(gòu)架內(nèi)容。細(xì)則一般來說都會(huì)涵蓋這些內(nèi)容：業(yè)務(wù)管理權(quán)限；編制手段；執(zhí)行水平反饋，預(yù)算改進(jìn)流程、審批等。評(píng)估同激勵(lì)、處分管理辦法則會(huì)涵蓋這些內(nèi)容：評(píng)估配比及標(biāo)準(zhǔn)、換算公式、激勵(lì)及處分實(shí)質(zhì)舉措等。（三）構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵組成，乃是循環(huán)系統(tǒng)的設(shè)置。它代表著管理

31、系統(tǒng)的靈魂所在，對(duì)于系統(tǒng)而言充當(dāng)著“骨骼”的角色。當(dāng)市場(chǎng)條件發(fā)生變化時(shí)，或者業(yè)內(nèi)情形生變時(shí)，企業(yè)務(wù)必以最新條件為準(zhǔn)，在內(nèi)外條件及建設(shè)訴求影響下，重新設(shè)置這一系統(tǒng)。它保持閉環(huán)運(yùn)作狀態(tài)，從編制環(huán)節(jié)開始，管理力度著重放置在中間環(huán)節(jié)，而后關(guān)于預(yù)算差異信息，予以綜述、評(píng)判等操作。通常來說，這種系統(tǒng)都會(huì)涉及到編制、執(zhí)行、評(píng)估層面，其中執(zhí)行會(huì)同控制綁定在一起生效。具體循環(huán)流程及各環(huán)節(jié)相互關(guān)系如圖4-2所示： 圖4-2 全面預(yù)算管理循環(huán)體系流程基本圖示數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)1.全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)編制作為開端，對(duì)于整體效力的作用是非常直觀的，能夠從準(zhǔn)確性上對(duì)管理質(zhì)量構(gòu)成作用。后期差異、評(píng)估等信息都會(huì)在計(jì)劃前提下

32、完成，那么關(guān)于這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，需要投入更多關(guān)注來進(jìn)行加強(qiáng)，防止工作偏離目標(biāo)而造成管理?yè)p失。細(xì)致考量，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)全體指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)放置在預(yù)算區(qū)間內(nèi)，按照屬性差異，可用是否為財(cái)務(wù)類型作為依據(jù)，分出兩類。平常時(shí)候，我們都會(huì)用三種組成來設(shè)置預(yù)算內(nèi)容。第一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。它圍繞銷售預(yù)算這一關(guān)鍵內(nèi)容，囊括了經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的一切開支費(fèi)用?；旧嫌扇肆Τ杀?、原料采購(gòu)成本、加工耗費(fèi)、營(yíng)銷開支等組成。之后第二點(diǎn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，基本上對(duì)過去、現(xiàn)階段財(cái)務(wù)水平進(jìn)行整合，之后推理下一階段的負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等情形。第三點(diǎn)則從項(xiàng)目角度考慮預(yù)算問題，一般會(huì)以設(shè)備耗資為重點(diǎn)。它們共同建立起整個(gè)預(yù)算結(jié)構(gòu)。2.全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)第

33、二個(gè)階段屬于執(zhí)行期間，經(jīng)過前文介紹我們會(huì)了解到，現(xiàn)階段房地產(chǎn)領(lǐng)域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實(shí)際價(jià)值并不相符，僅僅關(guān)注計(jì)劃本身的做法其實(shí)不再可行，必須盡快予以轉(zhuǎn)變。那么，從力度上予以強(qiáng)化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級(jí)，才是讓國(guó)企預(yù)算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細(xì)說來，控制都會(huì)有一定的定期，按這種時(shí)限來管控，如將90天視作一個(gè)周期，將周期內(nèi)所得效果同對(duì)應(yīng)階段的目標(biāo)做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標(biāo)要求的安排。責(zé)任報(bào)告也是比較關(guān)鍵的一個(gè)步驟，借助這種機(jī)制，能夠讓執(zhí)行效果得到進(jìn)一步保證，出現(xiàn)問題時(shí)也會(huì)在第一時(shí)間內(nèi)得到回應(yīng)。由于控制的作用階段其實(shí)存在差異性，因此預(yù)算控制

34、有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當(dāng)發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預(yù)警階段。3.全面預(yù)算管理考核評(píng)估系統(tǒng)這一環(huán)節(jié)也充當(dāng)企業(yè)總體評(píng)估的有機(jī)組成。它雖然處于管理工作的尾端，然而影響力是比較顯著的。它讓管理獲得強(qiáng)制性條件，如若不然，整個(gè)效果難以被確切掌握，也就不能為企業(yè)帶來實(shí)際參考價(jià)值。而這種失效的情況，勢(shì)必耽誤后續(xù)預(yù)算管理工作如常開展。借助更優(yōu)化的流程來安排評(píng)估，并做出恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲處理，可以產(chǎn)生兩方面貢獻(xiàn)，一是促進(jìn)職工投入工作，產(chǎn)生積極循環(huán)；二是捕捉企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題所在，對(duì)具體盈利條件進(jìn)行明晰，從而懂得市場(chǎng)定位如何調(diào)整，生產(chǎn)規(guī)模、投入決定等都有了具體依據(jù)。這一結(jié)果代表的是之前階段各項(xiàng)工作最終的貢獻(xiàn)情形，反映出企業(yè)進(jìn)步或退步的現(xiàn)狀，會(huì)讓其接下來的預(yù)算管理工作獲得新的建議、經(jīng)