丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究

1、丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究青島啤酒股份有限公司 江暉在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨(dú)到之處。它是在對(duì)一千多家企業(yè)、四萬(wàn)多名員工長(zhǎng)達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，提供了對(duì)中國(guó)當(dāng)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一個(gè)有效的實(shí)用的方法。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價(jià)值，而且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤公司引入了這個(gè)模型，做出了實(shí)證的研究，并因此獲得了哈佛商業(yè)評(píng)論2008年管理行動(dòng)金獎(jiǎng)。筆者試圖通過(guò)對(duì)青啤公司使用該工具的過(guò)程分析，對(duì)丹尼森組織文化模型在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用提供一些借鑒。一、 選擇過(guò)程分析中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展可以說(shuō)與中國(guó)的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實(shí)踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說(shuō)紛雜

2、、案例層出，我們確實(shí)站在一個(gè)更高的平臺(tái)上。但是面對(duì)多種選擇，我們反而容易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時(shí)，我們著重從三個(gè)方面進(jìn)行了思考：1、 丹尼森組織文化模型的主要優(yōu)勢(shì)。我們?yōu)槭裁催x擇一個(gè)工具，首先要看他獨(dú)具的不可替代的優(yōu)勢(shì)。丹尼森組織文化模型（以下簡(jiǎn)稱丹模型）最突出的是有相對(duì)較好的可靠性?，F(xiàn)在有眾多創(chuàng)新，國(guó)內(nèi)很多專家提出的評(píng)估工具也自成體系，甚至更符合中國(guó)人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實(shí)踐的驗(yàn)證。任何一家企業(yè)都不可能以自身為試驗(yàn)品，花費(fèi)大量的時(shí)間成本，去獲得一個(gè)不確定的結(jié)果。丹模型的核心優(yōu)勢(shì)在于它擁有一個(gè)全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，含有888家公司的數(shù)據(jù)，這些公司來(lái)自于80個(gè)行業(yè)和16個(gè)

3、國(guó)家，75%來(lái)自北美，20%來(lái)自歐洲，5%來(lái)自亞洲，可以提供不同行業(yè)不同國(guó)家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是注重?cái)?shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢(shì)在于直接與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，非常有利于將企業(yè)文化引向績(jī)效導(dǎo)向。我們知道，企業(yè)文化的因素是非常多的，比如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一部分，但和績(jī)效的聯(lián)系是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中發(fā)展而來(lái)，在對(duì)企業(yè)的實(shí)地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對(duì)比中，提煉出了12個(gè)與公司績(jī)效聯(lián)系最為密切的文化維度，真正地達(dá)到了提綱挈領(lǐng)的作用。而我們?cè)诮?jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時(shí)候了。2、青啤公司的需求點(diǎn)。

4、青啤公司是國(guó)內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從98年出現(xiàn)第一本企業(yè)文化手冊(cè)到2005年企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提升，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完成。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)大于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個(gè)階段，公司最大的需求點(diǎn)在于兩個(gè)：一是解決文化如何與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系更密切的問(wèn)題，二是解決企業(yè)文化工作成果有效評(píng)估的問(wèn)題。2002年以來(lái)，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的傳統(tǒng)文化在變革過(guò)程中遇到了重重阻力，開始醞釀文化提升。隨著公司文化研究的深入，我們把研究重點(diǎn)從開始的對(duì)核心價(jià)值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則等方面的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)疚幕绊懜雨P(guān)注，開始深入研究公

5、司文化與公司生存發(fā)展的關(guān)系，注重公司文化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的影響，把公司文化建設(shè)和文化變革與提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)。這使2005版的青啤文化天然地和公司績(jī)效聯(lián)系在一起。但是在推廣過(guò)程中，特別是在一些基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為公司生存發(fā)展服務(wù)的道路上來(lái)，這是一個(gè)面臨的問(wèn)題。另外，公司從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不斷地創(chuàng)新，不斷地變革。我們對(duì)這樣一個(gè)過(guò)程的感受是“累并快樂(lè)著”。不同位置的人員對(duì)公司的發(fā)展的認(rèn)識(shí)是不同的。有的盲目樂(lè)觀，認(rèn)為公司這幾年不論從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上還是能力提升上都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，公司國(guó)際化的道路一順百順；相反的

6、，也有比較悲觀的看法，在和啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們暫時(shí)失去了規(guī)模老大的地位，由此引發(fā)了一些反思，甚至對(duì)我們整個(gè)的策略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點(diǎn)都有他的合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來(lái)，這就需要有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)。同時(shí)，新版企業(yè)文化的實(shí)施效果怎樣，除了我們調(diào)查得來(lái)的員工對(duì)新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然還需要更加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對(duì)丹工具的優(yōu)勢(shì)和對(duì)公司需求點(diǎn)的分析可以看出，績(jī)效是一個(gè)非常明顯的交點(diǎn)，此外，效果評(píng)估的客觀有效也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達(dá)到了相當(dāng)高的吻合度。圖一是丹模型。青啤文化細(xì)胞剖面圖圖二是青啤文化細(xì)胞剖面圖。關(guān)注外部關(guān)注內(nèi)部 穩(wěn)

7、定性靈活性創(chuàng)新愿景、使命標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、能力導(dǎo)向、吸納、反思、客戶導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織變革、競(jìng)爭(zhēng)適應(yīng)性戰(zhàn)略性一致性參與性授權(quán)、尊重個(gè)性合作、協(xié)調(diào)、知識(shí)共享誠(chéng)信開放和諧這是05年青啤公司自己的團(tuán)隊(duì)研究出的公司文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)把文化與公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)系做了探索。在解釋的八條中有六條涉及了文化與經(jīng)營(yíng)的直接關(guān)系：1、圖的上半部分表現(xiàn)了公司與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了公司的協(xié)調(diào)能力，左面表現(xiàn)了公司的創(chuàng)新能力，右面表現(xiàn)了公司的平衡能力；2、關(guān)注內(nèi)部更多的會(huì)影響投資回報(bào)率和職工滿意度；3、關(guān)注外部會(huì)影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)；4、靈活性反映了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力；5、穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收

8、益率、投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率；6、上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于平衡與和諧，和諧的基點(diǎn)表現(xiàn)在利潤(rùn)增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)方式之間的平衡。對(duì)比圖一可以看出，在對(duì)4個(gè)90度扇形區(qū)域的理解和幾個(gè)半球的理解基本是相同的，只是在具體的維度上有所差異。雙方在對(duì)公司文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系的研究上，總的思路是吻合的。所以引入這個(gè)模型的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。我們認(rèn)為，在選擇一個(gè)工具時(shí)，除了以上三個(gè)思考點(diǎn)，還要特別注意自己所處的階段。如果一個(gè)企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。二、實(shí)施過(guò)程分析一般說(shuō)來(lái)，聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行調(diào)查是最省心的方法，但是出于降低成本的考慮，我們除了借助它的核心數(shù)據(jù)庫(kù)和最后共同對(duì)結(jié)果解讀

9、，其他環(huán)節(jié)都是自行完成的。主要環(huán)節(jié)包括：1、制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)。這次調(diào)查面對(duì)全公司，按照公司人數(shù)大約10%的比例發(fā)放問(wèn)卷2800份，收回有效問(wèn)卷2082份，回收率為74%。問(wèn)卷覆蓋公司81家單位，八大營(yíng)銷公司、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營(yíng)性公司，單位覆蓋率為100%。從人員分布來(lái)看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60%，普通員工占40%，年齡從20歲到55歲。較為全面的反映了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)。如果沒(méi)有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對(duì)這么大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。2、調(diào)查前的培訓(xùn)。在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和相關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進(jìn)行了溝

10、通培訓(xùn)。一方面，加深了各單位對(duì)青啤文化細(xì)胞結(jié)構(gòu)圖的理解，另一方面，使文化工作專業(yè)人員對(duì)此工具有了初步了解，為調(diào)查的實(shí)施做了鋪墊。3、答題過(guò)程中的溝通。在問(wèn)卷調(diào)查過(guò)程中，加強(qiáng)了和各單位的溝通、跟進(jìn)。使有效問(wèn)卷的回收率得到保證。我們有一個(gè)子公司密山公司，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，而且電腦運(yùn)行較慢。開始這個(gè)公司有一定的畏難情緒。經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，講清意義和步驟，該公司負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員非常認(rèn)真，按要求組織人員輪流在一臺(tái)電腦上登錄，問(wèn)卷回收率達(dá)到了100%。他們說(shuō)，只有認(rèn)真參與，調(diào)查的結(jié)果才有參考價(jià)值，才能反映本單位的真實(shí)情況。很多單位也正是因?yàn)榻邮芰诉@樣的觀點(diǎn)，使工作進(jìn)展得比較順利。4、結(jié)果的對(duì)比

11、分析。在出具調(diào)查報(bào)告的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。因?yàn)榈つ嵘M織文化調(diào)查使用的是標(biāo)準(zhǔn)分，要使用全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行對(duì)比，只有把青啤公司放至更廣闊的背景中進(jìn)行比較，才會(huì)看到公司在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球公司中的表現(xiàn)。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國(guó)際化大公司”作為愿景的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種對(duì)比是必要的。所以我們選擇了一家咨詢公司，借助他們?cè)谠擃I(lǐng)域的豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)青啤公司的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析比較，透過(guò)數(shù)字看到了公司目前的強(qiáng)項(xiàng)和進(jìn)一步提高的機(jī)會(huì)，分析了重點(diǎn)關(guān)注的方面，出具了一份較有針對(duì)性的調(diào)查報(bào)告。5、調(diào)查報(bào)告與高層的溝通。丹尼森調(diào)查報(bào)告出具后，與公司高層包括總裁、負(fù)責(zé)人力

12、資源、企業(yè)文化的副總以及營(yíng)銷、制造中心的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對(duì)面的溝通。公司高層普遍認(rèn)同調(diào)查結(jié)果，認(rèn)為較為客觀地反映了公司文化的現(xiàn)狀，并對(duì)強(qiáng)項(xiàng)和不足產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。對(duì)于下一步的行動(dòng)方案，提出了指導(dǎo)意見。6、行動(dòng)方案的制定。根據(jù)調(diào)查結(jié)果和溝通掌握的情況，咨詢公司出具了一份青島啤酒行動(dòng)建議，和青啤公司溝通修改后，作為本次調(diào)查的一個(gè)成果。青啤公司在隨后的企業(yè)文化行動(dòng)方案中，充分融合了這個(gè)方案。7、行動(dòng)方案的實(shí)施。行動(dòng)方案的實(shí)施由相關(guān)職能部門共同完成。在企業(yè)文化行動(dòng)方案中，把針對(duì)調(diào)查顯示的三個(gè)弱項(xiàng)作為工作重點(diǎn)。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點(diǎn)，設(shè)定了一些工作項(xiàng)目。在完成了這樣一個(gè)完整的實(shí)施過(guò)程后，我們認(rèn)為需要注意

13、的是以下幾點(diǎn)：1、選擇第三方介入和自主完成各有利弊，要根據(jù)自身?xiàng)l件進(jìn)行分析。自主完成會(huì)節(jié)約大量成本，在時(shí)間控制上更具自由度，但是得分會(huì)偏高，需要客觀分析；第三方介入的調(diào)查結(jié)果更加客觀，專家的視角可能會(huì)幫助企業(yè)突破一些固有的思維模式，但是成本的付出顯然是高昂的。2、整個(gè)過(guò)程中最容易忽視的是實(shí)施前的培訓(xùn)和實(shí)施中的溝通，如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)做不好，推進(jìn)的難度會(huì)大大增加，其實(shí)他們直接影響到進(jìn)度和最終的效果。3、與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動(dòng)方案的制定和實(shí)施必須是從上而下的，如果從下而上，必然片面或走形。三、應(yīng)用效果分析這次丹尼森組織文化調(diào)查的實(shí)施，把青啤公司放到了一個(gè)全球化的背景下，所有的分?jǐn)?shù)都是和數(shù)據(jù)庫(kù)中

14、的基準(zhǔn)線對(duì)比而來(lái)的，很有說(shuō)服力。其效果至少有兩點(diǎn):1、對(duì)公司文化及發(fā)展的現(xiàn)狀有更清醒理性的認(rèn)識(shí)。從結(jié)果上，大家在三個(gè)方面達(dá)成了一致：結(jié)果說(shuō)明，公司前期工作的方向性是正確的；文化的提升和實(shí)施是有效的；文化的有效性已經(jīng)體現(xiàn)在了公司的業(yè)務(wù)上。這堅(jiān)定了我們繼續(xù)變革的信心，堅(jiān)定了繼續(xù)文化推進(jìn)的信心。丹尼森組織文化的調(diào)查結(jié)果和我們對(duì)文化現(xiàn)狀的分析是一致的，使整個(gè)系統(tǒng)對(duì)自己運(yùn)行的優(yōu)點(diǎn)和不足有了比較理性的認(rèn)識(shí)，并對(duì)企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評(píng)估，對(duì)企業(yè)文化工作的隊(duì)伍也是一次檢閱和激勵(lì)。我們不但知道了自身的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng),而且知道強(qiáng)弱的程度,知道不同系統(tǒng)(制造與營(yíng)銷)不同地區(qū)的差異,使原來(lái)感性的認(rèn)識(shí)或定性分析因數(shù)

15、據(jù)的支撐而清晰起來(lái)。2、在采取工作舉措時(shí)，更有針對(duì)性。丹模型對(duì)確定企業(yè)文化工作開展的走向提供了數(shù)據(jù)引導(dǎo)。針對(duì)調(diào)查結(jié)果顯示的3個(gè)有待改進(jìn)的方面，我們?cè)谄髽I(yè)文化工作、人力資源工作等規(guī)劃中，制定了相應(yīng)的措施。比如，調(diào)查結(jié)果顯示，青啤員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感有待加強(qiáng)，員工認(rèn)為自己的能力發(fā)展還不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們通過(guò)分析認(rèn)為，這個(gè)調(diào)查結(jié)果是客觀的。因?yàn)槠【菩袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)決定了我們必須制定較高的目標(biāo)，正是因?yàn)槟繕?biāo)的高置，導(dǎo)致員工對(duì)自身能力缺乏自信，對(duì)公司在員工能力方面的投入提出了更高的需求。為了保持公司一定速度的發(fā)展，我們不可能降低目標(biāo)，只能在提高員工能力上做文章。所以近期除了在機(jī)制、制度上的規(guī)劃外，我們主要做了三個(gè)項(xiàng)目。第一是成立“青啤管理學(xué)院”，使其成為軟資源研發(fā)中心、技能訓(xùn)練營(yíng)與青啤文化的教堂，通過(guò)塑造符合公司戰(zhàn)略需求的員工，滿足企業(yè)在整體經(jīng)營(yíng)策略上的需求。第二是做好知識(shí)管理，通過(guò)知識(shí)頻道的推進(jìn)，帶動(dòng)青啤開放創(chuàng)新文化的落地，將個(gè)人能力打造成組織能力，提高青島啤酒的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三是做員工行為規(guī)范的修訂和落實(shí)。每個(gè)人每天的一點(diǎn)改變，整個(gè)公司匯集起來(lái)就是了不起的成果，員工素質(zhì)的提高是對(duì)公司發(fā)展的有力支撐。對(duì)于應(yīng)用效果，我們認(rèn)為還是要客觀地看。、不能夸大。丹模型只是一種工具，它本身并不能指出企業(yè)如何做，只是展示出問(wèn)題，而且是一種定量分