管控模式的選擇[稻谷書屋]

1、關(guān)于企業(yè)管控模式的思考面對鋼鐵行業(yè)日益嚴(yán)峻的形勢，公司審時度勢開展“發(fā)展大論壇”活動，要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)一步解放思想，開闊視野，開放理念，進(jìn)一步加強(qiáng)理論武裝，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)干部的政治理論水平和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展的能力，這對公司應(yīng)對危機(jī)和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大有著重大的現(xiàn)實意義。根據(jù)“發(fā)展大論壇活動”的要求，機(jī)電總廠黨總支中心組圍繞“什么樣的管控模式最適合實業(yè)公司實際”展開學(xué)習(xí)和討論，就公司企業(yè)管控模式的認(rèn)識和思考匯報如下：在企業(yè)發(fā)展過程中，如何加強(qiáng)對下屬成員企業(yè)的管理控制，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置，是企業(yè)管理層面臨的棘手問題。企業(yè)管控的本質(zhì)目的是：提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。有效實施管控的首要任

2、務(wù)是確定集團(tuán)管控模式。管控模式的實質(zhì)是選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)管理模式。企業(yè)集團(tuán)采用什么樣的管理控制模式，不能照搬成功企業(yè)的管控模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點，選擇合適企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。關(guān)于管控模式，目前理論界和實務(wù)界還沒有形成一致的觀點，對于管控模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面?？傮w來說，管控模式的類型主要是由集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。目前得到公認(rèn)的管控模式分類主要有：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種模式：(1)財務(wù)管理型：主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)集團(tuán)對下屬子公司的管理控制，集團(tuán)母公司不干涉子公司的具體經(jīng)營，子公司自行確定戰(zhàn)略發(fā)展，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展

3、狀況增減股份。財務(wù)管理型的管控模式管理力度是松散的，它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率，在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作，不參與具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。 (2)戰(zhàn)略管理型：是指集團(tuán)管理層根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營業(yè)務(wù)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略管理型模式下，集團(tuán)的核心功能一般為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部也很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，屬于統(tǒng)分結(jié)合型，一方面，它要求下屬企業(yè)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從

4、人力資源、資金等方面給予支持，另一方面，對于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營，集團(tuán)不作過多控制，保持子企業(yè)業(yè)務(wù)的獨立性。 (3)運營管理型：指通過集團(tuán)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。這種模式特別強(qiáng)調(diào)集團(tuán)經(jīng)營行為的統(tǒng)一、整體的協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。它要求子公司遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營管控。運營管理型要求所有事務(wù)的最終決策權(quán)均集中在集團(tuán)下屬企業(yè)只是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境、自身資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷，應(yīng)充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展

5、階段、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資源關(guān)聯(lián)度、集團(tuán)總部的管理能力、信息化水平、企業(yè)文化及企業(yè)家精神等等因素來綜合分析。因此實際中，一般情況下集團(tuán)公司管控是屬于混合型的，并非拿某一種管控模式直接套用，并且企業(yè)應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡單地將一種管控模式進(jìn)行到底。管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐，管控模式的實施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，是一個復(fù)雜的過程和復(fù)雜的有機(jī)體系。管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部的功能定位，界定了總部與成員單

6、位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，業(yè)務(wù)流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機(jī)結(jié)合，最終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式發(fā)揮應(yīng)有作用。有效落實管控模式的關(guān)鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團(tuán)的運營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源

7、管理、財務(wù)管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管理以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內(nèi)外部利益的重新調(diào)整與分配，而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產(chǎn)生的利益調(diào)整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產(chǎn)生巨大的變革成本和風(fēng)險。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應(yīng)充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險所帶來的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組

8、織管理變革活動的開展。公司歷史悠久，曾有輝煌過去，發(fā)揮過巨大作用和貢獻(xiàn)，也有一定的發(fā)展，但面對日益復(fù)雜的內(nèi)外部情況、形勢的嚴(yán)峻考驗，還顯發(fā)展不足，還處在生死存亡的邊緣，還存在一些急需克服解決的問題：1、思想上和體制上還存在著與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的地方，此問題自身無法克服，必須依賴中央政策而徹底扭轉(zhuǎn)解決；2、戰(zhàn)略定位未十分明確，管控體系未十分健全，下屬企業(yè)“大而全”、“小、散、亂”現(xiàn)象并存，企業(yè)管理和資源配置效率低；3、企業(yè)未形成產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)分散，重復(fù)投資，互相競爭，缺乏支柱產(chǎn)業(yè)，核心競爭力不強(qiáng)；4、企業(yè)人力素質(zhì)不高，技術(shù)服務(wù)與創(chuàng)新、管理水平難以提高。針對公司現(xiàn)狀，站在公司全局高度來看，公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)管控力度，建立確保集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的集團(tuán)管控體系。而在集團(tuán)管控體系中，管控模式的選擇是導(dǎo)向性的。就公司目前戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展來看，對于新建企業(yè)和新上項目應(yīng)采用操作管理型管控模式，并且隨著企業(yè)和項目發(fā)展逐漸由操作管理型向戰(zhàn)略管理型過渡；對于原有企業(yè)，應(yīng)分別考慮：在公司總體戰(zhàn)略定位中處于被淘汰的產(chǎn)業(yè)項目，應(yīng)實行財務(wù)管理型管控模式；依附集團(tuán)緊密的企業(yè)、項目，應(yīng)采取操作管理型管控模式，如維保、工程、冶金專用