淺談工程項目管理模式

1、淺談工程項目管理模式         摘要：20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達國家開始將管理學(xué)的理論和方法運用于工程領(lǐng)域，逐步發(fā)展為一系列的工程項目管理模式。1982年，魯布革工程的國際招標，揭開了我國工程項目管理模式的探索發(fā)展的大幕。本文對國內(nèi)外各種主要的工程項目管理模式進行比較研究，探討各個模式的優(yōu)缺點以及模式應(yīng)用前景。         關(guān)鍵詞：工程項目管理模式；比較研究；應(yīng)用前景    

2、    1  工程項目施工中的設(shè)計-建造（db）模式與建設(shè)管理（cm）模式         1.1 設(shè)計-建造（db）模式  即設(shè)計-建設(shè)（design-building）模式，即承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。   &nbs

3、p;     模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾?？勺杂蛇x擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。         當(dāng)讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設(shè)計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)

4、計工作，設(shè)計“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。         1.2 建設(shè)管理（cm）模式  就是采用快速路徑法（fast-track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的cm單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點在于極大地縮短工程項目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復(fù)雜——有很多的

5、字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務(wù)成本。當(dāng)然，其存在的缺點為工程項目的風(fēng)險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地損失。同時，工程的設(shè)計不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業(yè)主的投資會遭受嚴重損失。         cm模式相對于db模式來講，最大優(yōu)勢便是大大地縮短了項目的建設(shè)周期，節(jié)約了投

6、資，減少了財務(wù)成本。但是cm模式中，對工程的設(shè)計要求極高，設(shè)計不可隨意更改。因此，cm模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目，通過應(yīng)用cm模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。而db模式則主要針對規(guī)模小、工期短的小型項目；設(shè)計已經(jīng)標準化的項目；已完成施工圖設(shè)計的項目；設(shè)計簡單、或工期不緊（不需進行設(shè)計與施工的搭接）的項目。         2  代建制模式和epc模式       &

7、nbsp; 2.1 代建制模式  指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負責(zé)建設(shè)實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理制度。          2.2 設(shè)計-采購-建造模式（epc）  指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工

8、程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。         代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設(shè)工作。而epc模式中，epc承包商則參加工程項目的整個建設(shè)周期，因此epc承包商承擔(dān)更多的項目責(zé)任，和絕大部分的項目風(fēng)險。當(dāng)然，epc模式下設(shè)計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標&rdquo

9、;的控制更有合理有效。         因為epc模式要比代建制模式承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經(jīng)驗的政府部門，采用epc模式可以降低自身的風(fēng)險，但要付出較高的投資。相對于有一定經(jīng)驗的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進行工程建設(shè)。         3  工程項目融資模式：bot模式與pfl模式         3.1 bot模式  即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外