電子商務(wù)畢業(yè)論文沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式與優(yōu)勢(shì)的分析及應(yīng)用

1、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式與優(yōu)勢(shì)的分析及應(yīng)用摘要：沃爾瑪在全球的零售業(yè)堪稱(chēng)巨頭，并且沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式對(duì)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文主要對(duì)沃爾瑪都在零售業(yè)的全球采購(gòu)模式，采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先模式策略進(jìn)行分析及成功實(shí)習(xí)的具體做法，并得到對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示和借鑒經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：零售業(yè) 采購(gòu)模式 采購(gòu)優(yōu)勢(shì) 分析及應(yīng)用目錄一.前言2二.沃爾瑪公司概況3三.沃爾瑪在零售業(yè)的采購(gòu)模式及策略的應(yīng)用分析3（一）沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式31.全球采購(gòu)的組織42.全球采購(gòu)的流程43.供應(yīng)商伙伴關(guān)系5（二）沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)采購(gòu)模式6 1.集中采購(gòu)6 2.在采購(gòu)中排斥中間商6 3.爭(zhēng)取最低采購(gòu)價(jià)的其他做法74.全面壓價(jià)的采購(gòu)手法7（三）沃爾瑪

2、的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)8 1.管理優(yōu)勢(shì)8 2.管理系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)9 3.采購(gòu)業(yè)務(wù)的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化10四 沃爾瑪采購(gòu)模式的實(shí)施對(duì)零售業(yè)取得成功的啟示 10（一）明確基本競(jìng)爭(zhēng)的策略10（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路11（三）加大科技投入力度，提高信心管理技術(shù)11五. 致謝 13六. 參考文獻(xiàn) 13一. 前言 自從2001年12月11日中國(guó)加入wto，中國(guó)對(duì)外市場(chǎng)向外資開(kāi)放的力度逐漸增大，國(guó)外零售企業(yè)紛紛入駐中國(guó)市場(chǎng)并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，中國(guó)零售企業(yè)面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中如何取得優(yōu)勢(shì)？國(guó)外零售企業(yè)有諸多的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司全球采購(gòu)模式，低價(jià)采購(gòu)模式策略，成本領(lǐng)先模式策略的成功

3、實(shí)施對(duì)中國(guó)零售企業(yè)有一定的啟示。2010年，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，2003年、2004年在財(cái)富上評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年都排第一，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)選為“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店發(fā)展成為全球第一零售品牌？山姆沃爾頓的自傳開(kāi)篇闡述的那句話：“學(xué)會(huì)珍惜一美元”，足以表明他的態(tài)度。正如山姆所說(shuō)的：“如果沃爾瑪愚蠢地浪費(fèi)掉一美元，那都是出自我們顧客的錢(qián)包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了一美元時(shí)，那就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步這就是我們永遠(yuǎn)打算做的事情。”也正是這樣，沃爾瑪始終如一的堅(jiān)持全球采購(gòu)策略，低價(jià)采購(gòu)策略，是沃爾瑪取勝的法寶。

4、但入世后，國(guó)外大型零售企業(yè)加快進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的步伐，我國(guó)許多零售企業(yè)搜到不同程度的影響，利潤(rùn)普遍下降；有些零售企業(yè)更是面臨著經(jīng)營(yíng)困境，有些甚至慘遭淘汰，面對(duì)零售業(yè)的種種問(wèn)題，以沃爾瑪?shù)牟少?gòu)零售模式為例，并對(duì)沃爾瑪在零售業(yè)的全球采購(gòu)模式，低價(jià)采購(gòu)模式，成本領(lǐng)先模式策略的分析及應(yīng)用進(jìn)行研究及探討，并得到對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示，這邊是本文的最終目的。二.沃爾瑪?shù)母爬ㄎ譅柆敯儇浻邢薰居忻绹?guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為了美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8000多家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工

5、總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國(guó)共121個(gè)城市開(kāi)設(shè)了329家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)224家、山姆會(huì)員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市 1家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門(mén)店，在華創(chuàng)造了超過(guò)100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。2008年，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額278億元，比上一年增長(zhǎng)30.6%，以銷(xiāo)售額而言，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。三.沃爾瑪在零售業(yè)的采購(gòu)模式策略的分析及應(yīng)用（一）沃爾瑪

6、的采購(gòu)模式全球采購(gòu)1.全球采購(gòu)組織在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類(lèi)別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)

7、在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。2.全球采購(gòu)的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I(mǎi)家和全球供應(yīng)商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋梁。 “我們的全球采購(gòu)辦公室并不買(mǎi)

8、任何東西?！贝奕瘦o解釋說(shuō)，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買(mǎi)家服務(wù)只要買(mǎi)家提出對(duì)商品的需求，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪買(mǎi)家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買(mǎi)家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買(mǎi)家沒(méi)有進(jìn)口過(guò)的產(chǎn)品。對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品，沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買(mǎi)家。沃爾瑪有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的采辦會(huì)負(fù)

9、責(zé)采購(gòu)。為完成采購(gòu)任務(wù)，采辦會(huì)一般會(huì)成立一個(gè)人的小組，他們最先做的是產(chǎn)品信息采集，主要是各地供應(yīng)商提供的新產(chǎn)品及報(bào)價(jià)，這是日常性的工作。在對(duì)相信經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的分類(lèi)后，該小組會(huì)用e-mail的方式和沃爾瑪全球主要店面的買(mǎi)手們溝通，買(mǎi)手們確定需要大致的產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程比較長(zhǎng)。在世界各大區(qū)買(mǎi)手來(lái)到中國(guó)前(一般一年兩到三次)，采辦的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上清楚標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格 ，但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，因此，買(mǎi)手們并不知道該樣品的生產(chǎn)廠家。在采辦的辦公室里，買(mǎi)手們開(kāi)始選擇產(chǎn)品，他們將最后決定采購(gòu)誰(shuí)，而采辦的人員并不能過(guò)多地推薦。隨后買(mǎi)手會(huì)和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格

10、，由人員通知廠家就細(xì)節(jié)和價(jià)格談判，在這個(gè)過(guò)程，買(mǎi)手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整套流程就基本結(jié)束了。3供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買(mǎi)家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€(gè)國(guó)家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說(shuō)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。“沃爾瑪非常重視社會(huì)責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€(gè)原則，就是我們

11、的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供應(yīng)商50%的生意。”崔仁輔解釋說(shuō)，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu)，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問(wèn)題?！斑@是我們不愿意看到的。在美國(guó)，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買(mǎi)家和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的典范。通過(guò)雙方良好的合作，作為供應(yīng)商的寶潔和作為買(mǎi)家的沃爾瑪都能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時(shí)，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷(xiāo)售的良好狀態(tài)。但是在中國(guó)這樣的供應(yīng)商伙伴并不

12、容易做到。因?yàn)槲譅柆數(shù)挠唵瓮ǔ：艽螅S多供應(yīng)商都趁機(jī)抬價(jià)，所以沃爾瑪需要與供應(yīng)商建立與向?qū)殱嵰粯拥幕锇殛P(guān)系，來(lái)更好的降低采購(gòu)成本，為顧客減少購(gòu)物費(fèi)用。沃爾瑪并采用“買(mǎi)斷銷(xiāo)售，定期結(jié)算”方式，是供應(yīng)商受益，而不是完全將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，不僅如此，沃爾瑪也積極幫助供應(yīng)商改善管理，持續(xù)提高其自身管理水平，是沃爾瑪整個(gè)供應(yīng)鏈管理水平得到提高。（二）沃爾瑪?shù)牟少?gòu)的優(yōu)勢(shì)管理優(yōu)勢(shì)（1）供應(yīng)商戰(zhàn)略管理在進(jìn)行正式的采購(gòu)運(yùn)營(yíng)之前,沃爾瑪最重要的戰(zhàn)略管理是在對(duì)供應(yīng)商管理方面,通過(guò)實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式,即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來(lái),不僅可以在采購(gòu)和物流的操作層面突破了

13、企業(yè)邊界,并且在財(cái)務(wù)績(jī)效方面達(dá)到一體化。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)把沃爾瑪所有的商店的庫(kù)存信息、銷(xiāo)售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享,從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本,同時(shí)通過(guò)及時(shí)市場(chǎng)信息反饋,保證產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。(2)存貨管理沃爾瑪?shù)纳唐范嘁源蟀b出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。同時(shí)，公司將電腦運(yùn)用于分銷(xiāo)系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同20 個(gè)發(fā)貨中心及1000 多家商店連接。通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。當(dāng)某一貨物減少到某一數(shù)量時(shí)，就會(huì)發(fā)出這種信號(hào)，使商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心的電腦安排

14、發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后4 8 小時(shí)，所需的貨品就會(huì)全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷(xiāo)售情況，又能及時(shí)補(bǔ)充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。2.管理系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)（1）先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)edi在充分應(yīng)用信息管理系統(tǒng)edi(電子數(shù)據(jù)交換)技術(shù)的基礎(chǔ)上,沃爾瑪總部所建立的龐大的數(shù)據(jù)中心,使全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心均與供應(yīng)商建立了聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過(guò)該系統(tǒng)可以進(jìn)人沃爾瑪?shù)碾娔X配銷(xiāo)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從pos(銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng))得到其供應(yīng)的商品流通狀況,生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)

15、劃。這套系統(tǒng)使供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值鏈的形成過(guò)程,沃爾瑪與供應(yīng)商無(wú)縫鏈接,為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益,這大大保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其它零售商的價(jià)格低。沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價(jià)低10%-20%,山姆會(huì)員店中則要低到30%-40%。如此高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算,也有賴于其高效的信息化管理系統(tǒng)。（2）應(yīng)用供應(yīng)商管理庫(kù)存vmi模式vmi(供應(yīng)商管理庫(kù)存)的核心思想在于零售商放棄商品庫(kù)存控制權(quán),而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向,可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本,避免“牛鞭效應(yīng)”。沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,由供應(yīng)方對(duì)沃

16、爾瑪?shù)牧魍◣?kù)存進(jìn)行管理控制。基于沃爾瑪信息技術(shù)的支撐,供應(yīng)商可以通過(guò)數(shù)據(jù)中心,直接從pos和asn(提前補(bǔ)貨通知信息)中得到其供應(yīng)商品流通動(dòng)態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃,以此來(lái)提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率,控制存貨周轉(zhuǎn)率,最終有效地控制物流成本。最快的時(shí)候,從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達(dá)商店,總共不到10天時(shí)間。（3）分銷(xiāo)配送系統(tǒng)管理物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分。沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分: 高效率的配送中心; 迅速的運(yùn)輸系統(tǒng); 先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。3.采購(gòu)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化在這方面沃爾瑪?shù)脑瓌t是

17、談判地點(diǎn)統(tǒng)一化、談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購(gòu)數(shù)量、批次、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣等項(xiàng)目,由于沃爾瑪在采購(gòu)業(yè)務(wù)條款方面的高度標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化,這為高效管理供應(yīng)商和規(guī)模采購(gòu)、大幅降低交易成本打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先模式策略沃爾瑪成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的做法沃爾瑪經(jīng)營(yíng)幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標(biāo)顧客不同，但經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻是一致的，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。1.貫徹節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念蘊(yùn)含于其“天天平價(jià)，始終如一”的經(jīng)營(yíng)策略中。在沃爾瑪，“平價(jià)”和“成本”的意義蘊(yùn)涵在每個(gè)點(diǎn)滴的細(xì)節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話可省錢(qián)”的提示；前臺(tái)的

18、宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫(xiě)的“我的平價(jià)觀”。沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支，這一看似平實(shí)但實(shí)際上卻“殺傷力”極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏”，為沃爾瑪確立并成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鞣矫娼档土顺杀?，并使之商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，從而使沃爾瑪站穩(wěn)腳跟。2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品庫(kù)存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購(gòu)、存貨、運(yùn)輸?shù)?/p>

19、各個(gè)在內(nèi)的物流循環(huán)鏈條，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過(guò)對(duì)該鏈條的集中管理，把整個(gè)鏈條中各個(gè)點(diǎn)的成本降至行業(yè)最低。(1)采購(gòu)管理在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。沃爾瑪一般將一年銷(xiāo)量的商品一次性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。二是買(mǎi)斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算，降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴。三是同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。在這種合作模式下，供應(yīng)

20、商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。3.利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購(gòu)銷(xiāo)調(diào)存以及運(yùn)輸車(chē)隊(duì)的詳細(xì)信息，都可以通過(guò)與計(jì)算機(jī)相連的通信衛(wèi)星傳送到總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和車(chē)隊(duì)進(jìn)行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。在先進(jìn)的高科技信息處理系統(tǒng)的支持下，各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和運(yùn)輸車(chē)隊(duì)利用空中信息軌道及時(shí)聯(lián)絡(luò)，使快速移動(dòng)的物流循環(huán)鏈條上的各個(gè)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了光滑、平穩(wěn)、順暢的低成本銜接。沃爾瑪?shù)姆咒N(xiāo)成本因此降至銷(xiāo)售額的 3 % 以

21、下，流通費(fèi)用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低60% 以上；另外，資金周轉(zhuǎn)速度也得到大幅度提高。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)沃爾瑪?shù)赇仈?shù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，其信息處理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)56 次，使其平均利潤(rùn)提高一到兩個(gè)百分點(diǎn)。四、沃爾瑪采購(gòu)模式的成功對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示我國(guó)零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，與國(guó)際上巨大商業(yè)集團(tuán)相比, 國(guó)內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的差距。因此，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以學(xué)習(xí)借鑒像沃爾瑪這樣的零售成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。（一） 明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要?dú)w功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并進(jìn)行

22、了正確實(shí)施。我國(guó)眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略與措施，使其在競(jìng)爭(zhēng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅是沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等國(guó)外零售企業(yè)無(wú)一不以其明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路大型零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營(yíng)相掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)多，規(guī)模大，進(jìn)貨總量大，從而能在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的優(yōu)惠，降低進(jìn)貨成本，以低廉的價(jià)格贏得更多的顧客。美國(guó)財(cái)富雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200 家的貿(mào)易公先進(jìn)信息技術(shù)，從而真正實(shí)現(xiàn)物流信息的

23、商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，為一體化物流的實(shí)現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。(三) 控制管理費(fèi)用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N(xiāo)售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風(fēng)光無(wú)限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風(fēng)卻是世界一流，簡(jiǎn)樸的公司大樓、辦公設(shè)備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費(fèi)用的嚴(yán)格控制，無(wú)不體現(xiàn)其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實(shí)施，而國(guó)內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過(guò)程卻注入了過(guò)多的“面子工程”，辦公設(shè)施追求豪華與奢侈，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)講排場(chǎng)，廣告費(fèi)用一擲千金。中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)認(rèn)真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，擯棄一些不理性行為，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，踏實(shí)做好管理細(xì)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（四）加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)的巨大變化。連鎖經(jīng)營(yíng)這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術(shù)，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢(shì)。沒(méi)有連鎖經(jīng)營(yíng)，就沒(méi)有像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣超級(jí)零售巨無(wú)霸出現(xiàn)。而連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，又促進(jìn)了像配送中心這樣新技術(shù)的出現(xiàn)，配送中心的存在又依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，配送中心和信息系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)的后勤管理上升到一個(gè)新的高度。中國(guó)企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理