項(xiàng)目經(jīng)理的壞習(xí)慣導(dǎo)致溝通失敗

1、 項(xiàng)目經(jīng)理的壞習(xí)慣導(dǎo)致溝通失敗 在一些團(tuán)隊(duì)中，會(huì)產(chǎn)生失敗的溝通、失敗的項(xiàng)目是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)經(jīng)理本身的壞習(xí)慣行為或者他本人容忍組員有些行為，而這些行為和壞習(xí)慣無意中會(huì)導(dǎo)致溝通的失敗。直到某一天，上層介入并把項(xiàng)目失敗的原因定格為隱性的溝通失敗的原因，才會(huì)發(fā)現(xiàn)這些導(dǎo)致失敗溝通的壞習(xí)慣。溝通失敗有很多原因，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都必須熟悉這些原因、了解其中的行為、并且有責(zé)任避免溝通失敗的發(fā)生。下面列出一些項(xiàng)目經(jīng)理常見的溝通壞習(xí)慣并給出了一些建議：1.假設(shè)(assumption)：當(dāng)你來到某個(gè)組員的桌子旁邊并問他為什么還沒有發(fā)那份重要的e-mail的時(shí)候，你已經(jīng)假設(shè)：a) 他知道他應(yīng)該要發(fā);b) 他知道什么時(shí)候他應(yīng)該要

2、發(fā);c) 他理解應(yīng)該要發(fā)什么內(nèi)容; d) 他知道他發(fā)了以后要通知你。在你質(zhì)問這個(gè)組員為何沒有發(fā)那份e-mail之前，如果是良好的溝通你首先應(yīng)該澄清這些假設(shè)：“小王，那封e-mail你發(fā)了嗎?”“哪封?”“小王，記得昨天我們?cè)诖髲d談?wù)摰氖虑槿缓竽愦_認(rèn)你會(huì)做這個(gè)事情的嗎?”“哦，是的，我剛剛在一分鐘之前發(fā)了。”良好的溝通習(xí)慣需要首先澄清對(duì)溝通關(guān)鍵點(diǎn)的假設(shè)，比如上次溝通時(shí)間地點(diǎn)內(nèi)容，以及再次和對(duì)方確認(rèn)期限等。2.缺乏澄清(lack of clarity)：你自己已經(jīng)理解的東西并不能代表對(duì)方就能馬上理解，或完全透徹的理解，認(rèn)知需要建立在實(shí)踐基礎(chǔ)上，并且需要一個(gè)過程。比如你已經(jīng)研究了一份文檔一個(gè)禮拜，然

3、后和一個(gè)組員去講里面的東西，組員不大可能理解你所要表達(dá)的東西。因此，失敗的溝通往往想當(dāng)然的認(rèn)為對(duì)方應(yīng)該會(huì)很容易理解自己的意思。良好的溝通習(xí)慣是首先注意到這個(gè)認(rèn)知的差異，注意在溝通中把自己的意思分段、慢慢的、淺顯的表達(dá)給對(duì)方，或者利用示意圖進(jìn)行闡述，理解了第一段再進(jìn)入第二段，直到對(duì)方粗略的理解了你要表達(dá)的大概意思為止。3.沒有傾聽(not listening)：不善于傾聽是一個(gè)壞的溝通習(xí)慣，你往往比較喜歡講話，或者喜歡聽自己的意見，或者假裝傾聽，其實(shí)根本不想聽對(duì)方在講什么，而在準(zhǔn)備下句話如何駁倒對(duì)方的話!良好的溝通習(xí)慣是善于傾聽，給對(duì)方雙向溝通的機(jī)會(huì)，而不是不讓對(duì)方發(fā)言，有時(shí)候組員不是不想講項(xiàng)目

4、中的問題，而且沒機(jī)會(huì)講。你應(yīng)該真正的傾聽，而不是心不在焉，對(duì)方和你講問題，你一邊在低頭看電子郵件，等于是和對(duì)方講：“你現(xiàn)在和我談?wù)摰膯栴}對(duì)我根本不重要”，這樣下次對(duì)方就不會(huì)把問題反饋給你了。這其中的關(guān)鍵點(diǎn)是：作為項(xiàng)目經(jīng)理，你必須承認(rèn)和意識(shí)到這樣一種可能性，那就是有些重要的問題可能別人知道了，而你不知道，你的目標(biāo)不是把你的意志強(qiáng)加給組員，而是實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的成功。4.下命令(order)：下令式的溝通不是溝通，比沒有傾聽更糟糕，根本不給屬下質(zhì)疑或提問的機(jī)會(huì)，或者你的表情和神態(tài)表現(xiàn)的讓屬下以為：“我如果提問肯定被認(rèn)為是愚蠢的?！边@種命令的做法完全違反了溝通模型，根本無有益與屬下對(duì)溝通內(nèi)容的理解和認(rèn)同

5、，其結(jié)果只能讓屬下無所適從的就去做事了。即使屬下明白工作內(nèi)容，對(duì)下命令的做法也會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，因?yàn)椴皇呛芊?要讓員工佩服，除了需要豐富的資歷和技術(shù)和能力以外，還需要誠(chéng)信和人格魅力，所謂用人的關(guān)鍵是育人，用人之長(zhǎng)，容人之短，用人不疑，疑人不用， 其關(guān)鍵是要有容人和培養(yǎng)下屬的胸懷，給下屬不遺余力的幫助其成長(zhǎng)，而不要害怕被取代，在信任的前提下放權(quán)和育人，這樣才會(huì)收到最佳的溝通效果。從技術(shù)角度來說，如果項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)不精通、資歷不豐富、業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，沒有convince下屬卻用職位來壓人，這種下命令的做法員工忍得了一時(shí)，忍不了長(zhǎng)久。從管理角度來說，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作不是下命令，而是通過溝通協(xié)調(diào)獲

6、得問題的解決。當(dāng)然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的場(chǎng)合和例外情況。5. 項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通(not leading by sample)：項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通，喜歡埋頭干活，遇到狀況了才溝通，而不是主動(dòng)溝通或走動(dòng)溝通管理，這樣會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成很不好的溝通榜樣。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通方面起到表率作用，項(xiàng)目經(jīng)理一定要有積極的溝通欲望，從而才有可能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的溝通，如果項(xiàng)目經(jīng)理不渴望溝通協(xié)調(diào)，遇到問題也自行解決，那這個(gè)問題就比較嚴(yán)重了。6.動(dòng)機(jī)不正確(wrong intention)：不是為了關(guān)心下屬，了解下屬而去溝通，而是“為了溝通而溝通”，為了施加個(gè)人影響力而溝通。這是最后一點(diǎn)，也是最致命的一點(diǎn)

7、。管理中講究“知人善用”，“知人”是指領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解團(tuán)隊(duì)成員，從能力、技能、性格甚至到家庭和愛好等等;”知人“才能發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)人才比培養(yǎng)人才(育人)重要十倍乃至一百倍;“善用“是指要使團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長(zhǎng)避短，相互協(xié)作，并通過激勵(lì)方法使得達(dá)到團(tuán)隊(duì)最大戰(zhàn)斗力。所有這些管理的行為和目的的達(dá)到都離不開行之有效的溝通，而真正有效的溝通是建立在真正關(guān)心的基礎(chǔ)上。比如了解團(tuán)隊(duì)成員，只有你溝通的出發(fā)點(diǎn)是真正關(guān)心和為成員著想，建立友誼和信任，才會(huì)真正了解一個(gè)人。再比如激勵(lì)，只有你真正想到這位成員現(xiàn)在要的是什么，是利益驅(qū)動(dòng)的物質(zhì)激勵(lì)、還是個(gè)人能力提升的期望、或是想獲得更多的機(jī)會(huì)，只有想之所想，才會(huì)獲得溝通和激勵(lì)的最佳效果。管理的關(guān)鍵在管人，而管人在用人，用人的關(guān)鍵在育人，育人就是要善于發(fā)現(xiàn)，傾情呵護(hù)，從容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸懷以外，還要有助人的品行，這是屬于做人、道德和人格魅力的范疇。所以溝通中最難做到的一點(diǎn)就是溝通的動(dòng)機(jī)本身不正確，這是超越溝通技巧的東西，好比一種病是不能夠用藥來醫(yī)的，那就是心病。溝通中需要大家特別注意。7、對(duì)人不對(duì)事(personal hominem attacks)：通常我們應(yīng)當(dāng)遵循對(duì)事不對(duì)人的原則，相反則是不良的溝通習(xí)慣。例如，一個(gè)組員對(duì)分配的任務(wù)可能會(huì)說：“我沒時(shí)間?！比缓箜?xiàng)目經(jīng)理說：“這就是你的問題了，我怎么感覺你從來都沒有時(shí)間呢”。聽到這