商務(wù)談判實戰(zhàn)案例十四個[共14頁]

1、商務(wù)談判案例（一、 案例1一致式開局策略二、 案例2保留式開局策略三、 案例3坦誠式開局策略四、 案例4進攻式開局策略五、 案例5挑剔式開局策略六、 案例6“我不知道”七、 案例7艾柯卡尋求政府支持八、 農(nóng)夫賣玉米九、 價格磋商是談判的需要十、 中日索賠談判中的議價溝通與說服十一、 農(nóng)機設(shè)備談判中的競爭與合作十二、 日本與澳大利亞的煤鐵談判十三、 陽光刺眼十四、 游泳池里談生意案例1一致式開局策略1972年2月，美國總統(tǒng)尼克松訪華，中美雙方將要展開一場具有重大歷史意義的國際談判。為了創(chuàng)造一種融洽和諧的談判環(huán)境和氣氛，中國方面在周恩來總理的親自領(lǐng)導(dǎo)下，對談判過程中的各種環(huán)境都做了精心而又周密的準(zhǔn)

2、備和安排，甚至對宴會上要演奏的中美兩國民間樂曲都進行了精心的挑選。在歡迎尼克松一行的國宴上，當(dāng)軍樂隊熟練地演奏起由周總理親自選定的美麗的亞美利加時，尼克松總統(tǒng)簡直聽呆了，他絕沒有想到能在中國的北京聽到他如此熟悉的樂曲，因為，這是他平生最喜愛的并且指定在他的就職典禮上演奏的家鄉(xiāng)樂曲。敬酒時，他特地到樂隊前表示感謝，此時，國宴達到了高潮，而一種融洽而熱烈的氣氛也同時感染了美國客人。一個小小的精心安排，贏得了和諧融洽的談判氣氛，這不能不說是一種高超的談判藝術(shù)。美國總統(tǒng)杰弗遜曾經(jīng)針對談判環(huán)境說過這樣一句意味深長的話：“在不舒適的環(huán)境下，人們可能會違背本意，言不由衷。”英國政界領(lǐng)袖歐內(nèi)斯特貝文則說，根據(jù)

3、他平生參加的各種會談的經(jīng)驗，他發(fā)現(xiàn)，在舒適明朗、色彩悅目的房間內(nèi)舉行的會談，大多比較成功。日本首相田中角榮上個世紀(jì)70年代為恢復(fù)中日邦交正?；竭_北京，他懷著等待中日間最高首腦會談的緊張心情，在迎賓館休息。迎賓館內(nèi)氣溫舒適，田中角榮的心情也十分舒暢，與隨從的陪同人員談笑風(fēng)生。他的秘書早飯茂三仔細看了一下房間的溫度計，是“17.8度”。這一田中角榮習(xí)慣的“17.8度”使得他心情舒暢，也為談判的順利進行創(chuàng)造了條件?！懊利惖膩喢览印睒非ⅰ?7.8度”的房間溫度，都是人們針對特定的談判對手，為了更好地實現(xiàn)談判的目標(biāo)而進行的一致式談判策略的運用。案例分析：一致式開局策略的目的在于創(chuàng)造取得談判成功的條

4、件。運用一致式開局策略的方式還有很多，比如，在談判開始時，以一種協(xié)商的口吻來征求談判對手的意見，然后對其意見表示贊同和認可，并按照其意見開展工作。運用這種方式應(yīng)該注意的是，拿來征求對手意見的問題應(yīng)該是無關(guān)緊要的問題，對手對該問題的意見不會影響我方的利益。另外在贊成對方意見時，態(tài)度不要過于獻媚，要讓對方感覺到自己是出于尊重，而不是奉承。一致式開局策略還有一種重要途徑，就是在談判開始時以問詢方式或者補充方式誘使對手走入你的既定安排，從而使雙方達成一種一致和共識。所謂問詢式，是指將答案設(shè)計成問題來詢問對方，例如，“你看我們把價格和付款方式問題放到后面討論怎么樣？”所謂補充方式，是指借以對對方意見的補

5、充，使自己的意見變成對方的意見。案例2保留式開局策略江西省某工藝雕刻廠原是一家瀕臨倒閉的小廠，經(jīng)過幾年的努力，發(fā)展為產(chǎn)值200多萬元的規(guī)模，產(chǎn)品打入日本市場，戰(zhàn)勝了其他國家在日本經(jīng)營多年的廠家，被譽為“天下第一雕刻”。有一年，日本三家株式會社的老板同一天接踵而至，到該廠定貨。其中一家資本雄厚的大商社，要求原價包銷該廠的佛壇產(chǎn)品。這應(yīng)該說是好消息。但該廠想到，這幾家原來都是經(jīng)銷韓國、臺灣地區(qū)產(chǎn)品的商社，為什么爭先恐后、不約而同到本廠來定貨？他們查閱了日本市場的資料，得出的結(jié)論是本廠的木材質(zhì)量上乘，技藝高超是吸引外商定貨的主要原因。于是該廠采用了“待價而沽”、“欲擒故縱”的談判策略。先不理那家大商

6、社，而是積極抓住兩家小商社求貨心切的心理，把佛壇的梁、榴、柱，分別與其他國家的產(chǎn)品做比較。在此基礎(chǔ)上，該廠將產(chǎn)品當(dāng)金條一樣爭價錢、論成色，使其價格達到理想的高度。首先與小商社拍板成交，造成那家大客商產(chǎn)生失落貨源的危機感。那家大客商不但更急于定貨，而且想壟斷貨源，于是大批定貨，以致定貨數(shù)量超過該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力的好幾倍。案例分析：保留式開局策略是指在談判開始時，對談判對手提出的關(guān)鍵性問題不做徹底的、確切的回答，而是有所保留，從而給對手造成神秘感，以吸引對手步入談判。本案例中該廠謀略成功的關(guān)鍵在于其策略不是盲目的、消極的。首先，該廠產(chǎn)品確實好，而幾家客商求貨心切，在貨比貨后讓客商折服；其次，是巧于審

7、勢布陣。先與小客商談，并非疏遠大客商，而是牽制大客商，促其產(chǎn)生失去貨源的危機感。這樣定貨數(shù)量和價格才有大幅增加。注意在采取保留式開局策略時不要違反商務(wù)談判的道德原則，即以誠信為本，向?qū)Ψ絺鬟f的信息可以是模糊信息，但不能是虛假信息。否則，會將自己陷于非常難堪的局面之中。案例3坦誠式開局策略北京某區(qū)一位黨委書記在同外商談判時，發(fā)現(xiàn)對方對自己的身份持有強烈的戒備心理。這種狀態(tài)妨礙了談判的進行。于是，這位黨委書記當(dāng)機立斷，站起來對對方說道：“我是黨委書記，但也懂經(jīng)濟、搞經(jīng)濟，并且擁有決策權(quán)。我們攤子小，并且實力不大，但人實在，愿意真誠與貴方合作。咱們談得成也好，談不成也好，至少你這個外來的洋先生可以交

8、一個我這樣的土朋友?！绷攘葞拙浞胃?，打消了對方的疑惑，使談判順利地向縱深發(fā)展。案例分析：坦誠式開局策略是指以開誠布公的方式向談判對手陳述自己的觀點或想法，從而為談判打開局面。坦誠式開局策略比較適合于有長期的合作關(guān)系的雙方，以往的合作雙方都比較滿意，雙方彼此比較了解，不用太多的客套，減少了很多外交辭令，節(jié)省時間，直接坦率地提出自己的觀點、要求、反而更能使對方對己方產(chǎn)生信任感。采用這種策略時，要綜合考慮多種因素，例如，自己的身份、與對方的關(guān)系、當(dāng)時的談判形勢等。坦誠式開局策略有時也可用于談判力弱的一方。當(dāng)我方的談判力明顯不如對方，并為雙方所共知時，坦率地表明己方的弱點，讓對方加以考慮，更表明己

9、方對談判的真誠，同時也表明對談判的信心和能力。案例4進攻式開局策略日本一家著名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產(chǎn)品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當(dāng)日本汽車公司準(zhǔn)備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那么，我們只好結(jié)束這次談判

10、。我認為，我們所提出的優(yōu)惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”日本代表的一席話說得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，于是談判順利地進行下去。案例分析：進攻式開局策略是指通過語言或行為來表達己方強硬的姿態(tài)，從而獲得對方必要的尊重，并借以制造心理優(yōu)勢，使得談判順利地進行下去。采用進攻式開局策略一定要謹慎，因為，在談判開局階段就設(shè)法顯示自己的實力，使談判開局就處于劍拔弩張的氣氛中，對談判進一步發(fā)展極為不利。進攻式開局策略通常只在這種情況下使用：發(fā)現(xiàn)談判對手在刻意制造低調(diào)氣氛，這種氣氛對己方的討價還價十分不利，如果不把這種氣氛扭轉(zhuǎn)過來，將損害己方的切身利益。本案例中，日本談判代表

11、采取進攻式的開局策略，阻止了美方謀求營造低調(diào)氣氛的企圖。進攻式開局策略可以扭轉(zhuǎn)不利于己方的低調(diào)氣氛，使之走向自然氣氛或高調(diào)氣氛。但是，進攻式開局策略也可能使談判一開始就陷入僵局。案例5挑剔式開局策略巴西一家公司到美國去采購成套設(shè)備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當(dāng)他們到達談判地點時，比預(yù)定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責(zé)巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無

12、心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。案例分析：挑剔式開局策略是指開局時，對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達到營造低調(diào)氣氛，迫使對方讓步的目的。本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。案例6“我不知道”美國一位著名談判專家有一次替他鄰居與保險公司交涉賠償事宜。談判是在專家的客廳里進行的，理賠員先發(fā)表了意見：“先生，我知道你是交涉專家，一向都是針對巨額

13、款項談判，恐怕我無法承受你的要價，我們公司若是只出100元的賠償金，你覺得如何?”專家表情嚴肅地沉默著。根據(jù)以往經(jīng)驗，不論對方提出的條件如何，都應(yīng)表示出不滿意，因為當(dāng)對方提出第一個條件后，總是暗示著可以提出第二個，甚至第三個。理賠員果然沉不住氣了：“抱歉，請勿介意我剛才的提議，我再加一點，200元如何?”“加一點，抱歉，無法接受?！崩碣r員繼續(xù)說：“好吧，那么300元如何?”專家等了一會兒道：“300?嗯我不知道?！崩碣r員顯得有點驚慌，他說：“好吧，400元?！薄?00?嗯我不知道?！薄熬唾r500元吧!”“500?嗯我不知道?！薄斑@樣吧，600元。”專家無疑又用了“嗯我不知道”，最后這件理賠案終

14、于在950元的條件下達成協(xié)議，而鄰居原本只希望要300元!這位專家事后認為，“嗯我不知道”這樣的回答真是效力無窮。案例分析：談判是一項雙向的交涉活動，每方都在認真地捕捉對方的反應(yīng)，以隨時調(diào)整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的態(tài)度，只用“不知道”這個可以從多種角度去理解的詞，竟然使得理賠員心中沒了底，價錢一個勁兒自動往上漲。既然來參加談判，就不可能對談判目標(biāo)不知道，“不知道”的真正含義恐怕是不想告訴你你想知道的吧。這是一種不傳達的信息傳達。案例7艾柯卡尋求政府支持美國汽車業(yè)“三駕馬車”之一的克萊斯勒汽車公司擁有近70億美元的資金，是美國第十大制造企業(yè)，但自進入70年代以來該公司卻屢遭厄運，從1

15、970年至1978年的9年內(nèi)，竟有4年虧損，其中1978年虧損額達2.04億美元。在此危難之際，艾柯卡出任總經(jīng)理。為了維持公司最低限度的生產(chǎn)活動，艾柯卡請求政府給予緊急經(jīng)濟援助，提供貸款擔(dān)保。但這一請求引起了美國社會的軒然大波，社會輿論幾乎眾口一詞：克萊斯勒趕快倒閉吧。按照企業(yè)自由競爭原則，政府決不應(yīng)該給予經(jīng)濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地面八尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業(yè)務(wù)委員會主席威廉普洛斯邁質(zhì)問他：“如果保證貸款案獲得通過的話，那么政府對克萊斯勒將介入更深，這對你長久以來鼓吹得十分動

16、聽的主張(指自由企業(yè)的競爭)來說，不是自相矛盾嗎?”“你說得一點也不錯，”艾柯卡回答說，“我這一輩子一直都是自由企業(yè)的擁護者，我是極不情愿來到這里的，但我們目前的處境進退維谷，除非我們能取得聯(lián)邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒?！彼又f：“我這不是在說謊，其實在座的參議員們都比我還清楚，克萊斯勒的請求貸款案并非首開先例。事實上，你們的賬冊上目前已有了4090億元的保證貸款，因此務(wù)請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款吧，因為克萊斯勒乃是美國的第十大公司，它關(guān)系到60萬人的工作機會。”艾柯卡隨后指出日本汽車正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，

17、它的幾十萬職員就得成為日本的傭工，根據(jù)財政部的調(diào)查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年里就得為所有失業(yè)人口花費27億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：“各位眼前有個選擇，你們愿意現(xiàn)在就付出27億呢?還是將它一半作為保證貸款，日后并可全數(shù)收回?”持反對意見的國會議員無言以對，貸款終獲通過。案例分析：艾柯卡所引述的材料，參議員們不一定不知道，只是他們沒有去認真地分析過這些材料。艾柯卡所做的一切只是將議員知道的一切再告訴他們，并讓他們真正明白他們所知道的。成功的奧妙就在這里。案例8 農(nóng)夫賣玉米一個農(nóng)夫在集市上賣玉米因為他的玉米棒子特別大，所以吸引了一大堆買主其中一個買主在挑選的過程中發(fā)

18、現(xiàn)很多玉米棒子上都有蟲子，于是他故意大驚小怪地說：“伙計，你的玉米棒子倒是不小，只是蟲子太多了，你想賣玉米蟲呀？可誰愛吃蟲肉呢？你還是把玉米挑回家吧，我們到別的地方去買好了”買主一邊說著，一邊做著夸張而滑稽的動作，把眾人都逗樂了農(nóng)夫見狀，一把從他手中奪過玉米，面帶微笑卻又一本正經(jīng)地說：“朋友，我說你是從來沒有吃過玉米咋的？我看你連玉米質(zhì)量的好壞都分不清，玉米上有蟲，這說明我在種植中，沒有施用農(nóng)藥，是天然植物，連蟲子都愛吃我的玉米棒子，可見你這人不識貨！”接著，他又轉(zhuǎn)過臉對其他的人說：“各位都是有見識的人，你們評評理，連蟲子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比這小的棒子就好么？價錢比這高的玉米棒子就好

19、么？你們再仔細瞧瞧，我這些蟲子都很懂道理，只是在棒子上打了一個洞而已，棒子可還是好棒子呀！我可從來沒有見過象他這么說話的蟲子呢！”他說完了這一番話語，又把嘴湊在那位故意刁難的買主耳邊，故作神秘狀，說道：“這么大，這么好吃的棒子，我還真舍不得這么便宜地就賣了呢！”農(nóng)夫的一席話，順此機會，把他的玉米棒子個大，好吃，雖然有蟲但是售價低這些特點表達出來了，眾人被他的話語說得心服口服，紛紛掏出錢來，不一會兒功夫，農(nóng)夫的玉米銷售一空案例分析：說話要講究藝術(shù)，這似乎是一個非常簡單的問題，因為生活中，語言是人與人之間交流的一種最基本的手段但同樣一句話，不同的人說，效果會不同，反過來說和正過來說效果也不同比如一

20、個人對牧師說：“我可以在祈禱的時候抽煙嗎？”這表現(xiàn)了他對宗教的不尊重；反之，他說：“我可以在吸煙的時候析禱嗎？”這又表現(xiàn)了他對宗教的虔誠在本案例中農(nóng)夫就充分運用了語言的藝術(shù)，利用不同的表述方式，反映了問題的不同方面，從而使問題由不利轉(zhuǎn)向有利案例9價格磋商是談判的需要一對夫妻在瀏覽雜志時看到一幅廣告中當(dāng)作背景的老式座鐘非常喜歡妻子說：“這座鐘是不是你見過的最漂亮的一個？把它放在我們的過道或客廳當(dāng)中，看起來一定不錯吧？”丈夫答道：“的確不錯！我也正想找個類似的鐘掛在家里，不知道多少錢？”研究之后，他們決定要在古董店里找尋那座鐘，并且商定只能出500元以內(nèi)的價錢 他們經(jīng)過三個月的搜尋后，終于在一家古

21、董店的櫥窗里看到那座鐘，妻子興奮地叫了起來：“就是這座鐘！沒錯，就是這座鐘！”丈夫說：“記住，我們絕對不能超出500元的預(yù)算”他們走近那座鐘“哦喔！”妻子說道：“時鐘上的標(biāo)價是750元，我們還是回家算了，我們說過不能超過500元的預(yù)算，記得嗎？”“我記得，”丈夫說：“不過還是試一試吧，我們已經(jīng)找了那么久，不差這一會兒”夫妻私下商量，由丈夫作為談判者，爭取以500元買下隨后，丈夫鼓起勇氣，對售貨員說：“我注意到你們有座鐘要賣，定價就貼在座鐘上，而且蒙了不少灰，顯得有些舊了”之后，又說：“告訴你我的打算吧，我給你出個價，只出一次價，就這么說定想你可能會嚇一跳，你準(zhǔn)備好了嗎？”他停了一下以增加效果“

22、你聽著250元”那座鐘的售貨員連眼也不眨一下，說道：“賣了，那座鐘是你的了”那個丈夫的第一個反應(yīng)是什么呢？得意洋洋？“我真的很棒！不但得到了優(yōu)惠，還得到了我想要的東西”不！絕不！他的最初反應(yīng)必然是：“我真蠢！我該對那個家伙出價150元才對！”你也知道他的第二反應(yīng)：“這座鐘怎么這么便宜？一定是有什么問題！”然而，他還是把那座鐘放在客廳里，看起來非常美麗，好像也沒什么毛病但是他和太太卻始終感到不安那晚他們安歇后，半夜曾三度起來，因為他們沒有聽到時鐘的聲響這種情形持續(xù)了無數(shù)個夜晚，他們的健康迅速惡化，開始感到緊張過度并且都有著高血壓的毛病為什么會這樣？就因為那個售貨員不經(jīng)過價格磋商就以250元把鐘賣

23、給了他們案例10中日索賠談判中的議價溝通與說服我國從日本S汽車公司進口大批FP148貨車，使用時普遍發(fā)生嚴重質(zhì)量問題，致使我國蒙受巨大經(jīng)濟損失為此，我國向日方提出索賠 談判一開始，中方簡明扼要地介紹了FP148貨車在中國各地的損壞情況以及用戶對此的反應(yīng)中方在此雖然只字未提索賠問題，但已為索賠說明了理由和事實根據(jù)，展示了中方談判威勢，恰到好處地拉開了談判的序幕，日方對中方的這一招早有預(yù)料，因為貨車的質(zhì)量問題是一個無法回避的事實，日方無心在這一不利的問題上糾纏日方為避免劣勢，便不動聲色地說：“是的，有的車子輪胎炸裂，擋風(fēng)玻璃炸碎，電路有故障，鉚釘震斷，有的車架偶有裂紋”中方覺察到對方的用意，便反駁

24、道：“貴公司代表都到現(xiàn)場看過，經(jīng)商檢和專家小組鑒定，鉚釘非屬震斷，而是剪斷，車架出現(xiàn)的不僅僅是裂紋，而是裂縫、斷裂！而車架斷裂不能用有的或偶有，最好還是用比例數(shù)據(jù)表達，更科學(xué)、更準(zhǔn)確”日方淡然一笑說：“請原諒，比例數(shù)據(jù)尚未準(zhǔn)確統(tǒng)計”“那么，對貨車質(zhì)量問題貴公司能否取得一致意見？”中方對這一關(guān)鍵問題緊追不舍“中國的道路是有問題的”日方轉(zhuǎn)了話題，答非所問中方立即反駁：“諸位已去過現(xiàn)場，這種說法是缺乏事實根據(jù)的”“當(dāng)然，我們對貴國實際情況考慮不夠”“不，在設(shè)計時就應(yīng)該考慮到中國的實際情況，因為這批車是專門為中國生產(chǎn)的”中方步步緊逼，日方步步為營，談判氣氛漸趨緊張中日雙方在談判開始不久，就在如何認定貨

25、車質(zhì)量問題上陷入僵局日方堅持說中方有意夸大貨車的質(zhì)量問題：“貨車質(zhì)量的問題不至于到如此嚴重的程度吧？這對我們公司來說，是從未發(fā)生過的，也是不可理解的”此時，中方覺得該是舉證的時候，并將有關(guān)材料向?qū)Ψ揭煌普f：“這里有商檢、公證機關(guān)的公證結(jié)論，還有商檢拍攝的錄像如果”“不！不！對商檢公證機關(guān)的結(jié)論，我們是相信的，我們是說貴國是否能夠作出適當(dāng)讓步否則，我們無法向公司交待”日方在中方所提質(zhì)量問題攻勢下，及時調(diào)整了談判方案，采用以柔克剛的手法，向?qū)Ψ教咂で?，但不管怎么說，日方在質(zhì)量問題上設(shè)下的防線已被攻克了這就為中方進一步提出索賠價格要求打開了缺口隨后，對FP148貨車損壞歸屬問題上取得了一致的意見日方

26、一位部長不得不承認，這屬于設(shè)計和制作上的質(zhì)量問題所致初戰(zhàn)告捷，但是我方代表意識到更艱巨的較量還在后頭索賠金額的談判才是根本性的 隨即，雙方談判的問題升級到索賠的具體金額上報價，還價，提價，壓價，比價，一場毅力和技巧較量的談判競爭展開了中方主談代表擅長經(jīng)濟管理和統(tǒng)計，精通測算他翻閱了許多國內(nèi)外的有關(guān)資料，甚至在技術(shù)業(yè)務(wù)談判中，他也不憑大概和想當(dāng)然，認為只有事實和科學(xué)的數(shù)據(jù)才能服人此刻，在他的紙箋上，在大大小小的索賠項目旁，寫滿了密密麻麻的阿拉伯?dāng)?shù)字這就是技術(shù)業(yè)務(wù)談判，不能憑大概，只能依靠科學(xué)準(zhǔn)確的計算根據(jù)多年的經(jīng)驗，他不緊不慢地提出：“貴公司對每輛車支付加工費是多少？這項總額又是多少？”“每輛車

27、10萬日元，計5.84億日元”日方接著反問道：“貴國報價是多少？”中方立即回答：“每輛16萬日元，此項共計9.5億日元”精明強干的日方主談人淡然一笑，與其副手耳語了一陣，問：“貴國報價的依據(jù)是什么？”中方主談人將車輛損壞后各部件需如何修理、加固、花費多少工時等逐一報價“我們提出的這筆加工費并不高”接著中方代表又用了欲擒故縱的一招：“如果貴公司感到不合算，派員維修也可以但這樣一來，貴公司的耗費恐怕是這個數(shù)的好幾倍”這一招很奏效，頓時把對方將住了日方被中方如此精確的計算所折服，自知理虧，轉(zhuǎn)而以懇切的態(tài)度征詢：“貴國能否再壓低一點”此刻，中方意識到，就具體數(shù)目的實質(zhì)性討價還價開始了中方答道：“為了表

28、示我們的誠意，可以考慮貴方的要求，那么，貴公司每輛出價多少呢？”“12萬日元”日方回答“13.4萬日元怎么樣？”中方問“可以接受”日方深知，中方在這一問題上已作出了讓步于是雙方很快就此項索賠達成了協(xié)議日方在此項目費用上共支付7.76億日元然而，中日雙方爭論索賠的最大數(shù)額的項目卻不在此，而在于高達幾十億日元的間接經(jīng)濟損失賠償金在這一巨大數(shù)目的索賠談判中，日方率先發(fā)言他們也采用了逐項報價的做法，報完一項就停一下，看看中方代表的反應(yīng)，但他們的口氣卻好似報出的每一個數(shù)據(jù)都是不容打折扣的最后，日方統(tǒng)計可以給中方支付賠償金30億日元中方對日方的報價一直沉默不語，用心揣摩日方所報數(shù)據(jù)中的漏洞，把所有的“大概

29、”、“大約”、“預(yù)計”等含糊不清的字眼都挑了出來，有力地抵制了對方所采用的混水摸魚的談判手段 在此之前，中方談判班子晝夜奮戰(zhàn)，液晶體數(shù)碼不停地在電子計算機的熒光屏上跳動著，顯示出各種數(shù)字在談判桌上，我方報完每個項目的金額后，講明這個數(shù)字測算的依據(jù)，在那些有理有據(jù)的數(shù)字上，打的都是驚嘆號最后我方提出間接經(jīng)濟損失費70億日元！日方代表聽了這個數(shù)字后，驚得目瞪口呆，老半天說不出話來，連連說：“差額太大，差額太大！”于是，進行無休止的報價、壓價“貴國提的索賠額過高，若不壓半，我們會被解雇的我們是有妻兒老小的”日方代表哀求著老謀深算的日方主談人使用了哀兵制勝的談判策略“貴公司生產(chǎn)如此低劣的產(chǎn)品，給我國造

30、成多么大的經(jīng)濟損失?。　敝蟹街髡劷舆^日方的話頭，順?biāo)浦鄣厥褂昧擞芄士v的一招：“我們不愿為難諸位代表，如果你們作不了主，請貴方?jīng)Q策人來與我們談判”雙方各不相讓，只好暫時休會這種拉鋸式的討價還價，對雙方來說是一種毅力和耐心的較量因為談判桌上，率先讓步的一方就可能被動隨后，日方代表急用電話與日本S公司的決策人密談了數(shù)小時接著談判重新開始了，此輪談判一接火就進入了高潮，雙方舌戰(zhàn)了幾個回合，又沉黙下來此時，中方意識到，己方畢竟是實際經(jīng)濟損失的承受者，如果談判破裂，就會使己方獲得的談判成果付諸東流；而要訴諸法律，麻煩就更大為了使談判已獲得的成果得到鞏固，并爭取有新的突破，適當(dāng)?shù)淖尣绞谴蜷_成功大門的鑰匙

31、中方主談人與助手們交換了一下眼色，率先打破沉默說：“如果貴公司真有誠意的話，彼此均可適當(dāng)讓步”中方主談為了防止由于己方率先讓步所帶來的不利局面，建議雙方采用“計分法”，即雙方等量讓步“我公司愿意付40億日元”日方退了一步，并聲稱：“這是最高突破數(shù)了”“我們希望貴公司最低限度必須支付60億日元”中方堅持說這樣一來，中日雙方各自從己方的立場上退讓了10萬日元雙方比分相等談判又出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機雙方界守點之間仍有20億日元的逆差（但一個界守點對雙方來說，都是虛設(shè)的更準(zhǔn)確地說，這不過是雙方的一道最后的爭取線該如何解決這“百米賽路”最后沖刺階段的難題呢？雙方的談判專家都是精明的，誰也不愿看到一個前功盡棄的局面）

32、幾經(jīng)周折，雙方共同接受了由雙方最后報價金額相加除以2，即50億日元的最終談判方案 除此之外，日方愿意承擔(dān)下列三項責(zé)任：1、確認出售給中國的全部FP-148型貨車為不合格品，同意全部退貨，更換新車；2、新車必須重新設(shè)計試驗，精工細作，并制作優(yōu)良，并請中方專家檢查驗收；3、在新車未到之前，對舊車進行應(yīng)急加固后繼續(xù)使用，日方提供加固件和加固工具等一場罕見的特大索賠案終于公正的交涉成功了！案例11農(nóng)機設(shè)備談判中的競爭與合作中國某公司與日本某公司在上海著名的國際大廈，圍繞進口農(nóng)業(yè)加工機械設(shè)備，進行了一場別開生面的競爭與合作，競爭與讓步的談判談判一開局，按照國際慣例，首先由賣方報價首次報價為1000萬日元

33、這一報價離實際賣價偏高許多日方之所以這樣做，是因為他們以前的確賣過這個價格如果中方不了解談判當(dāng)時的國際行情，就會以此作為談判的基礎(chǔ)，那么，日方就可能獲得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圓其說，有臺階可下，可謂進可攻，退可守由于中方事前已摸清了國際行情的變化，深知日方是在放“試探氣球”于是中方直截了當(dāng)?shù)刂赋觯哼@個報價不能作為談判的基礎(chǔ)日方對中方如此果斷地拒絕了這個報價而感到震驚他們分析，中方可能對國際市場行情的變化有所了解，因而已方的高目標(biāo)恐難實現(xiàn)于是日方便轉(zhuǎn)移話題，介紹起產(chǎn)品的特點及其優(yōu)良的質(zhì)量，以求采取迂回前進的方法來支持已方的報價這種做法既回避了正面被點破的危險，又宣傳了自己的產(chǎn)品，還說

34、明了報價偏高的理由，可謂一石三鳥，潛移默化地推進了已方的談判方案但中方一眼就看穿了對方在唱“空城計”因為，談判之前，中方不僅摸清了國際行情，而且研究了日方產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、特點以及其他同類產(chǎn)品的有關(guān)情況于是中方運用“明知故問，暗含回擊”的發(fā)問藝術(shù)，不動聲色地說：“不知貴國生產(chǎn)此種產(chǎn)品的公司有幾家？貴公司的產(chǎn)品優(yōu)于A國、C國的依據(jù)是什么？”此問貌似請教，實則是點了對方兩點：其一，中方非常了解所有此類產(chǎn)品的有關(guān)情況；其二，此類產(chǎn)品絕非你一家獨有，中方是有選擇權(quán)的中方點到為止的問話，徹底摧毀了對方“筑高臺”的企圖中方話未完，日方就領(lǐng)會了其中含意，頓時陷于答也不是、不答也不是的境地但他們畢竟是生意場上

35、的老手，其主談人為避免難堪的局面借故離席，副主談也裝作找材料，埋頭不語過了一會兒，日方主談神色自若地回到桌前，因為他已利用離席的這段時間，想好了應(yīng)付這一局面的對策果然，他一到談判桌前，就問他的助手：“這個報價是什么時候定的？”他的助手早有準(zhǔn)備，對此問話自然心領(lǐng)神會，便不假思索地答道：“以前定的”于是日方主談人笑著解釋說：“唔，時間太久了，不知這個價格有否變動，我們只好回去請示總經(jīng)理了”老練的日方主談人運用“踢皮球”戰(zhàn)略，找到了退路中方主談人自然深諳談判場上的這一手段，便采取了化解僵局的“給臺階”方法，主動提出“休會”，給雙方以讓步的余地中方深知此輪談判不會再有什么結(jié)果了，如果追緊了，就可能導(dǎo)致

36、談判的失敗而這是中日雙方都不愿看到的結(jié)局 此輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態(tài)度同時也了解了中方主談人的談判能力和風(fēng)格從中方角度來說，在談判的開局就成功地抵制了對方的“筑高臺”手段，使對方的高目標(biāo)要求受挫同時，也向?qū)Ψ秸故玖艘逊降膶嵙?，掌握了談判中的主動雙方在這輪談判中，互道了信息，加深了了解，增強了談判成功的信心從這一意義上看，首輪談判對雙方來說都是成功，而不是失敗第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調(diào)節(jié)了情緒，融洽了感情，創(chuàng)造

37、了有利于談判的友好氣氛之后，日方再次報價：“我們請示了總經(jīng)理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元”同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大距離，馬上還盤還很困難因為“還盤”就是向?qū)Ψ奖砻饕逊娇梢越邮軐Ψ降膱髢r在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”有多大時就輕易“還盤”，往往造成被動，高了已方吃虧，低了可能刺激對方“還盤”多少才是適當(dāng)?shù)?，中方一時還拿不準(zhǔn)為了慎重起見，中方一面電話聯(lián)系，再次核實該產(chǎn)品在國際市場的最新價格，一面對日方的二次報價進行分析根據(jù)分析，這個價格，雖日方表明是總經(jīng)理批準(zhǔn)的，但根據(jù)情況看，此次降價是談判

38、者自行決定的由此可見，日方報價中所含水分仍然不小，彈性很大基于此，中方確定“還盤”價格為750萬日元日方立即回絕，認為這個價格很難成交中方堅持與日方探討了幾次，但沒有結(jié)果鑒于討價還價的高潮已經(jīng)過去，因此，中方認為談判的“時鐘已經(jīng)到了”，該是展示自己實力、運用談判技巧的時候了于是，中方主談人使用了具有決定意義的一招，鄭重向?qū)Ψ街赋觯骸斑@次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說明我們成交的誠意此價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上?？诎侗冗\往C國的費用低，所以利潤并沒有減少另一點，諸位也知道我有關(guān)部門的外匯政策規(guī)定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些要增加，需再審批如果這樣，那就只好等

39、下去，改日再談”這是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向?qū)Ψ奖硎疽逊綄υ撜勁幸咽ヅd趣，以迫使其做出讓步但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向了一個與“第三者競爭”的境地中方主談人接著說：“A國、C國還等著我們的邀請”說到這里，中方主談人把一直捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向?qū)Ψ叫孤叮阎袊鈪R使用批文和A國、C國的電傳遞給了日方主談人日方見后大為驚訝，他們堅持繼續(xù)討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境；要么壓價握手成交，要么談判就此告吹日方一時舉棋不定，握手成交吧，利潤不大，有失所望；告吹回國吧，跋山涉水，興師動眾，花費了不少的人力、物力和財力，最后空

40、手而歸，不好向公司交代這時，中方主談人便運用心理學(xué)知識，根據(jù)“自我防衛(wèi)機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，中方就只能選擇A國或C國的產(chǎn)品了 日方掂量再三，還是認為成交可以獲利，告吹只能賠本這正如本杰明富蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好是盡自己的交易地位所能許可來做成最好的交易最壞的結(jié)局，則是由于過于貪婪而未能成交，結(jié)果本來對雙方都有利的交易卻根本沒有能成交”案例12 日本與澳大利亞的煤鐵談判日本的鋼鐵和煤炭資源短缺，渴望購買煤和鐵澳大利亞生產(chǎn)煤和鐵，并且在國際貿(mào)易中不愁找不到買主按理來說，日本人的談判者應(yīng)該到澳大利亞去談生意但日本人總是想盡辦法把澳大利亞人請到日本去談生意澳大利亞人一般都比較謹慎，講究禮儀，而不會過分侵犯東道主的權(quán)益澳大利亞人到了日本，使日本方面和澳大利亞方面在