薪酬管理研究本科畢業(yè)論文

1、本科生畢業(yè)論文設(shè)計 題 目：華伍公司薪酬方案研究學(xué) 院： 經(jīng)濟(jì)管理 系 工商管理 專 業(yè)： 工商管理 班 級： 112班 學(xué) 號： 5400211139 姓 名： 呂文成 指導(dǎo)教師： 郭朝暉 填表日期： 2014 年 12 月 20 日中文摘要隨著我國經(jīng)濟(jì)快速、可持續(xù)發(fā)展，我國裝備制造業(yè)得到長足發(fā)展，而工業(yè)制動器是裝備制造業(yè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而華伍公司是中國工業(yè)制動器行業(yè)的領(lǐng)軍，為此，對華伍公司的薪酬管理問題的研究具有很大理論意義和實踐意義。企業(yè)薪酬管理工作的基本目標(biāo)是調(diào)動員工的工作積極性和提高企業(yè)的經(jīng)營效率，從而促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展，企業(yè)和員工的基本關(guān)系式勞動聘用關(guān)系，薪酬是員工的業(yè)績評估和個

2、人工作表現(xiàn)的報酬，而如何優(yōu)化薪酬方案對企業(yè)來講意義重大。科學(xué)合理的薪酬制度是企業(yè)引進(jìn)和留住人才的重要手段，是制動器企業(yè)走向國際市場的阻礙性因素。一方面，由于我國制動器企業(yè)起步晚，投入少，經(jīng)營管理理念與歐美等發(fā)達(dá)國家相差較大，而薪酬管理水平更是低于國際水平；另一方面，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，對企業(yè)的決策和長足發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，如何最有效率的發(fā)揮薪酬在企業(yè)經(jīng)營管理中激勵效用，已越來越被企業(yè)管理人員所關(guān)注和重視。 關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 人力資源管理 薪酬管理方案 員工目錄第1章 . 緒論 1.1 研究背景 1.2 研究意義. 1.3 研究方法. 1.3.

3、1 文獻(xiàn)檢索 1.3.2 面談法 1.3.3 實證分析 1.4 研究內(nèi)容. 1.5 研究框架第2章 研究基礎(chǔ) 2.1 文獻(xiàn)綜述 2.1.1國外文獻(xiàn)綜述 2.1.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述 2.2 理論基礎(chǔ) 2.2.1目標(biāo)管理理論 2.2.2績效管理 第3章 華伍公司人力資源現(xiàn)狀與存在問題分析 3.1華伍公司概況. 3.2華伍公司人力資源現(xiàn)狀 3.3 華伍公司薪酬管理存在的問題 3.3.1 薪酬設(shè)計不公正透明. 3.3.2 薪酬分配不公平. 3.3.3 薪酬戰(zhàn)略缺失. 3.3.4 未能建立合理而完整的薪酬體制. 3.3.5 員工薪酬晉升方式單一，升薪困難. 3.3.6 薪酬激勵不及時.第4章提升華伍公司薪酬

4、管理水平的對策分析 4.1 薪酬設(shè)計公平、透明化 4.2充分重視人力資本價值，做到薪酬分配公平. 4.3 明確薪酬戰(zhàn)略. 4.4 建立合理完善的薪酬管理體制. 4.5 完善員工晉升通道，綜合使用多種薪酬使用方法. 4.6薪酬獎勵應(yīng)及時，充分發(fā)揮薪酬功能效用 第5章. 結(jié)論與展望. 5.1研究結(jié)論 5.2研究展望 第6章. 參考文獻(xiàn).第1章.緒論1.1研究背景 受益于我國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的支持、全球裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)移機(jī)遇以及國內(nèi)裝備制造業(yè)振興與發(fā)展，根據(jù)中國重型工業(yè)協(xié)會的預(yù)計，我國工業(yè)制動器行業(yè)在2009年及未來一段時間，仍將保持10%-20%的年增長率。隨著主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的配套工業(yè)

5、制動器由內(nèi)部單位生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繉I(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)，以及我國工業(yè)制動器行業(yè)制造單位許可制的實施，行業(yè)內(nèi)的非專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)以及部分缺乏技術(shù)、資金實力小規(guī)模的企業(yè)將逐步退出市場競爭，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。近年來，隨著裝備制造業(yè)的振興和發(fā)展，國產(chǎn)工業(yè)制動器的產(chǎn)量也有明顯增加，工業(yè)制動器行業(yè)的銷售收入同比增長；由于受制于起步晚、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱以及資本投資有限，我國工業(yè)制動器產(chǎn)品以低端產(chǎn)品為主，業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)堅持自主創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，正在向科技含量較高的中、高端產(chǎn)品方向發(fā)展，工業(yè)制動器中、高端產(chǎn)品的市場份額逐漸增加，中高端制動器企業(yè)的利潤率呈上升趨勢，然而，由于受限于原材料等價格的上漲以及企業(yè)管理模式與歐

6、美等發(fā)達(dá)國家差距較大，國內(nèi)眾多工業(yè)制動器企業(yè)發(fā)展受到某種程度上的制約，落后的、不完善的企業(yè)薪酬管理體制不利于我國工業(yè)制動器企業(yè)拓展國際市場，我國國內(nèi)制動器薪酬管理已成為當(dāng)前面臨重要課題。 1.2研究意義隨著我國經(jīng)濟(jì)快速、可持續(xù)發(fā)展，國際裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，以及國內(nèi)工業(yè)制動器需要的增長，我國工業(yè)制動器行業(yè)發(fā)展迅速，工業(yè)制動器作為傳動機(jī)構(gòu)中一個不可或缺的重要安全控制環(huán)節(jié)，廣泛應(yīng)用與裝備制造，是我國裝備制造業(yè)對接海外市場轉(zhuǎn)移順暢的技術(shù)關(guān)鍵點所在，也是我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的要求，但工業(yè)制動器行業(yè)仍屬于我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域范疇，市場體制和管理方式仍然不健全，與歐美等發(fā)達(dá)國家仍有很大的差距，而且由于制動器行

7、業(yè)進(jìn)入門檻低，行業(yè)內(nèi)的低端企業(yè)、生產(chǎn)商眾多，在人力資源管理中，缺乏有效的薪酬管理體系，從而產(chǎn)生一系列問題。所以，健全、有效地薪酬管理體系是我國工業(yè)制動器企業(yè)所需要的，是可以促進(jìn)工業(yè)制動器企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國重型機(jī)械工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)工業(yè)制動器專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之間已經(jīng)形成較充分的市場化競爭格局，但領(lǐng)先企業(yè)的市場份額和競爭優(yōu)勢較為明顯，如華伍制動器股份有限公司，只有少數(shù)企業(yè)可以為多個行業(yè)提供產(chǎn)品。另據(jù)中國重型工業(yè)機(jī)械年鑒（2008年）統(tǒng)計，2008年，我國工業(yè)制動器行業(yè)共有專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)170余家，其中，以銷售收入排名行業(yè)前5的企業(yè)銷售收入之和占行業(yè)銷售總和的68.42%，行業(yè)內(nèi)存在較高的企業(yè)

8、集中度。而170家企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品品種少，結(jié)構(gòu)簡單，功能單一，尤其是企業(yè)落后的人力管理體制，而體制內(nèi)薪酬管理問題尤為突出，因此，開展本文研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義與理論意義。首先從現(xiàn)實意義方面來講，本文為研究工業(yè)制動器行業(yè)薪酬管理方案提供案例分析。以工業(yè)制動器中高端企業(yè)為研究對象，反哺于低端企業(yè)，從人力資源薪酬管理的角度，基于薪酬管理相關(guān)理論，根據(jù)工業(yè)制動器行業(yè)在裝備制造業(yè)中的地位，再結(jié)合華伍公司的發(fā)展現(xiàn)狀，尋找目前工業(yè)制動器企業(yè)薪酬管理存在的問題，進(jìn)而對該問題進(jìn)行分析。其次是理論意義，本文為解決工業(yè)制動器企業(yè)薪酬管理問題提供理論借鑒。由于薪酬管理問題是所有企業(yè)面臨的問題，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間有

9、借鑒意義，不同行業(yè)的企業(yè)之間也有相互的理論借鑒意義，研究工業(yè)制動器行業(yè)薪酬管理問題，一方面對行業(yè)企業(yè)的薪酬管理問題有一定的理論借鑒意義，通過對華伍公司這一行業(yè)領(lǐng)軍者的薪酬問題研究，既有理論借鑒的權(quán)威性，又有借鑒的實用性；另一方面，對于其他行業(yè)企業(yè)的薪酬管理方案研究具有一定的可參考性。1.3研究方法把方法分節(jié)寫！本文主要采用文獻(xiàn)檢索法、面談法、實證分析法1.3.1文獻(xiàn)檢索。在圖書館網(wǎng)上數(shù)字資源庫和相關(guān)網(wǎng)站上查找薪酬方案設(shè)計研究相關(guān)理論基礎(chǔ)和典型案例，從中總結(jié)分析出目前企業(yè)薪酬管理研究現(xiàn)狀，此外，了解分析員工薪酬制度的基本情況，了解國內(nèi)、外對員工薪酬體系的研究動態(tài)。從而為本文寫作提供相關(guān)理論依據(jù)。

10、1. 3.2面談法。通過與華伍公司不同部門，不同階層員工的直接交談，了解他們對現(xiàn)有薪酬制度的滿意度和期望值和希望企業(yè)為他們做些什么，了解公司高層對于企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)和立場，從而可以對目前的薪酬制度提出更好的解決對策，設(shè)計更好的薪酬管理體系。1.3.3.實證分析。對所收集的資料進(jìn)行分析，整理出華伍公司目前薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問題，通過定量分析，為論文提供可靠的依據(jù)。1.4 研究內(nèi)容論文主要分為五個部分，第一部分是緒論，包括研究背景、意義、方法、內(nèi)容，第二部分是華伍公司薪酬管理問題所整理出處理論基礎(chǔ)，第三部分是整理出華伍公司薪酬管理問題，第四部分是分析這些問題的原因。第五部分是對這些問題提出對

11、策。其中第二、三、四、五部分是文章的主要內(nèi)容加一個論文框架圖！。1.5研究框架 第二章 研究基礎(chǔ)2.1文獻(xiàn)綜述 薪酬管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，隨著人力資源管理理論的不斷演進(jìn)而不斷豐富，并逐漸形成一套完整的薪酬管理體系理論，起于歐美等發(fā)達(dá)國家，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的推動，使得薪酬管理為世界各國企業(yè)所關(guān)注，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在不同時代的創(chuàng)新和研究，薪酬管理擁有非常悠久的研究歷史。而當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有需要與時代相匹配的薪酬管理體系，薪酬管理理論的研究仍在繼續(xù)。2.1.1國外文獻(xiàn)綜述在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬己不再是單一的工資和純粹貨幣形式的報酬，而是內(nèi)在薪酬和外在薪酬的完美結(jié)合。薪酬體系設(shè)計的科

12、學(xué)合理，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，能吸引、留住和激勵人才。在激勵理論方面，西方發(fā)達(dá)國家已相當(dāng)成熟，大體上可分為內(nèi)容型激勵理論、過程性激勵理論、強(qiáng)化型激勵理論三大類。在激勵實踐方面，西方發(fā)達(dá)國家也已相當(dāng)豐富，薪酬激勵管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道。（1）需求層次理論的應(yīng)用：馬斯洛1943年出版著作調(diào)動人的積極性的理論，把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。他認(rèn)為人在不同的時期表現(xiàn)出來的對各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。（2）期望理論的研究：1964年弗隆在他的著作工作與激勵一書中，首先提出了期望理論。期望理論

13、的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。弗隆認(rèn)為某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。在進(jìn)行激勵時要處理好努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。（3）強(qiáng)化激勵理論的應(yīng)用：斯金納以操作性條件反射論為基礎(chǔ)，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)，心理學(xué)稱之為強(qiáng)化。獎勵和懲罰都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。（4）以薪酬戰(zhàn)略撬動企業(yè)革命一書指出：我們不應(yīng)該被現(xiàn)行獎勵制度的思維表象所蒙蔽，而是應(yīng)該理解影響人的行

14、為的條件并認(rèn)識到如何形成制度來激勵和推進(jìn)變革。薪酬制度必須能夠創(chuàng)造條件，使人們想要采取企業(yè)所需要的行為，因為他們會從中感到自身的價值。金錢不是唯一的解決方法，也不是物品和公告。（美托馬斯b. 威爾遜，2004）2.1.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述薪酬與員工的切身利益息息相關(guān)，科學(xué)、合理的薪酬體系應(yīng)能最大程度的調(diào)動員工的積極性，能夠激勵員工自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。國內(nèi)學(xué)者對激勵問題的研究始于20世紀(jì)80年代末，起步較晚，但發(fā)展非常迅速。一種新的激勵形式人脈激勵一文：從人脈的概念和分類入手，提出了一種新的激勵方式人脈激勵。他們指出經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的日益激勵以及中國特殊的歷史文化背景使得不論是企業(yè)還是個體

15、都在努力通過人脈關(guān)系的有效建立和拓展來實現(xiàn)企業(yè)和個人最優(yōu)化成長和發(fā)展。企業(yè)只有從人脈需求的現(xiàn)實需要出發(fā)，為員工創(chuàng)造人際交往的機(jī)會，解決所需的交通工具、費用等硬件設(shè)施，并在公司范圍內(nèi)創(chuàng)造良好的人際氛圍，豐富企業(yè)文化，才能更好地調(diào)動他們的積極性，積累企業(yè)整體隱形資本，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（趙納、姜增國，2009）隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人才競爭日益激烈，傳統(tǒng)的基于工資，獎金，福利的薪酬組合模式開始顯現(xiàn)出局限性，員工更加考慮工資和福利之外的東西，全面薪酬的概念應(yīng)運而生。全面薪酬的新實踐認(rèn)可獎勵計劃一文指出：認(rèn)可獎勵計劃可分為兩部分理解，一部分是認(rèn)可，肯定，另一部分是獎賞。作為激勵的一種重要形式-

16、對員工杰出績效的認(rèn)可和獎勵-是組織薪酬系統(tǒng)中至關(guān)重要的不部分。由此看來認(rèn)可獎勵計劃有三個重要的特點：第一，認(rèn)可獎勵往往是非貨幣性質(zhì)的，以表揚，贊許為主，無論是正式和非正式的。第二，認(rèn)可獎勵計劃是一種能從心底感動員工的激勵，能夠滿足員工的成就感和自豪感。第三，認(rèn)可獎勵計劃是及時的，靈活的，每時每刻都可以發(fā)生的激勵，能對員工貢獻(xiàn)做出快速積極的反饋。（文躍然，張?zhí)m，2009）淺談負(fù)激勵在在企業(yè)管理中的執(zhí)行策略一文指出：企業(yè)要發(fā)展就離不開激勵，在激勵的運用過程中，往往只注重正激勵而忽視了負(fù)激勵，導(dǎo)致員工偷懶和激勵貶值，正確有效的實施負(fù)激勵有助于企業(yè)的效率管理，企業(yè)應(yīng)正確運用負(fù)激勵，以達(dá)到企業(yè)發(fā)展和職工

17、利益雙贏的局面。企業(yè)運用負(fù)激勵的執(zhí)行策略要做到以下幾點：目標(biāo)明確，賞罰分明；正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合；負(fù)激勵執(zhí)行的尺度和力度適當(dāng)；負(fù)激勵的執(zhí)行必須有針對性，有的放矢；與人本激勵相結(jié)合；建立負(fù)激勵監(jiān)督體系約束機(jī)制。（聶彩仁，2009）精神激勵是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力一文闡述了對企業(yè)員工進(jìn)行精神激勵的必要性。通過對企業(yè)員工精神激勵機(jī)制的分析，指出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，企業(yè)通過制定并采用有效的員工精神方法，才能吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，給企業(yè)注入新的活力，使企業(yè)立于不敗之地。并對企業(yè)精神激勵機(jī)制建設(shè)提出了幾點建議：注重于員工溝通；建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神激勵機(jī)制；

18、提高員工忠誠度；富有激情的企業(yè)文化激勵；為員工創(chuàng)造滿意的工作崗位，制定明確的發(fā)展計劃，設(shè)置清晰地、奮斗可及的事業(yè)前景；參與決策與員工授權(quán)激勵；榮譽激勵。（張曉霞、念紅忠，2009）關(guān)于在我國建立企業(yè)經(jīng)營者股票期權(quán)激勵激勵制度的看法和建議一文中指出：股票期權(quán)是公司給股票授權(quán)人按約定價個數(shù)量在約定時間購買股票的權(quán)利，公司股票價值的基礎(chǔ)是公司內(nèi)在價值和發(fā)展前景，因此股票激勵尤其是股票期權(quán)激勵是將公司長期價值與授權(quán)人利益捆綁在一起的主要方式。股票期權(quán)激勵作為一種激勵方式的主要優(yōu)點是：薪酬價值與股價掛鉤，有利于被授予者與股東形成共同的利益和價值偏好：具有長期激勵作用！有鼓勵者被授予者在公司長期工作的“金

19、手銬”作用，有利于發(fā)揮資歷市場對公司及其經(jīng)營者的監(jiān)督，激勵和約束作用。（中國企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制及有關(guān)政策研究課題組，2002）全面激勵模型-讓員工自己激勵自己一文指出：隨著中國經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，人們的觀念和行為已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化：責(zé)任感和穩(wěn)定的報酬已經(jīng)不能成為推動員工盡職盡責(zé)工作的主要動力，今天的員工渴望超越自我、接受挑戰(zhàn)、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵觸論資排輩，希望獲得正面的贊賞和及時的反饋。因此企業(yè)的激勵方式也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整，有效的激勵體系應(yīng)以員工的自我激勵為核心，滿足員工的差異化需求。他提出一種從愿景和目標(biāo)、工作內(nèi)容以及激勵制度等三個維度。2.2 理論基礎(chǔ)2.2.1目標(biāo)管理

20、理論目標(biāo)管理把人視為“社會人”，認(rèn)為人不只是為面包而生存，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會、心理因素，工作效率主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。從“社會人”的假設(shè)出發(fā)，目標(biāo)管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施：1、管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人，了解人的需要上。2、管理人員不能只注意計劃、組織、指揮和控制等工作，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。3、實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度重于個人獎勵制度，并正面引導(dǎo)員工，通過競賽去達(dá)到目標(biāo)，爭取集體榮譽。4、管理人員應(yīng)充分信任下屬員工

21、，經(jīng)常傾聽他們的意見，實行“參與管理”，在不同程度上讓員工參加工作目標(biāo)和實現(xiàn)方法的研究和講座以提高他們對總目標(biāo)的知情度，加強(qiáng)責(zé)任感，以便實行“自我控制”和“自主管理”。管理人員的任務(wù)在于發(fā)揮他們的工作潛力，并把存在于他們中的智慧和創(chuàng)造力發(fā)掘出來。2.2.2績效管理績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下四個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)，四是評估環(huán)節(jié)

22、。目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題?？冃Э己耸强冃Ч芾砟Ｐ桶l(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。激勵機(jī)制在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可

23、能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關(guān)鍵的。第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)。第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。第三、管理者要注意維護(hù)組織信用第3章華伍公司薪酬管理現(xiàn)狀與存在問題分析3.1 華伍公司慨況華伍制動器股份有限公司始建于1992年10月，前身為上海振華港機(jī)（集團(tuán)）豐城制動器有限公司，注冊資本5750萬元。是一家專門從事工業(yè)制動、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、防風(fēng)和電液控制裝置專業(yè)化制造企業(yè)，是中國目前最大的工業(yè)制動裝置制造商和全國工業(yè)制動器行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂單位。2008年1月公司進(jìn)行了股份制改制，成功引入上海振華港機(jī)和深圳創(chuàng)東方、深圳東方富海

24、、南昌創(chuàng)業(yè)投資等戰(zhàn)略和風(fēng)險投資公司加盟，改制后公司正朝著現(xiàn)代企業(yè)管理模式發(fā)展。為進(jìn)一步做強(qiáng)做大，公司已啟動 “精心打造中國制動精品，全力塑造世界制動名牌”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)正打造年生產(chǎn)工業(yè)制動器能力達(dá)20萬臺（套），世界規(guī)模最大的工業(yè)制動器生產(chǎn)基地，為“配套國產(chǎn)部件、振興民族工業(yè)” 而奮勇拼搏。2010年7月28日公司于深圳證交所上市，股份代碼:300095，是目前我國工業(yè)制動器行業(yè)首家上市公司。2014年實現(xiàn)營業(yè)收入6.77億元，凈利潤4100萬元。公司主要從事工業(yè)制動器及其控制系統(tǒng)的研發(fā)、設(shè)計、制造和銷售。公司是目前國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最全、行業(yè)覆蓋面最廣并具備較強(qiáng)自主創(chuàng)新能力的工業(yè)制

25、動器專業(yè)生產(chǎn)商和工業(yè)制動系統(tǒng)解決方案提供商，是我國工業(yè)制動器現(xiàn)有六項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中五項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第一起草單位，并且公司目前正負(fù)責(zé)修訂機(jī)械行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)制動器制動輪和制動盤。公司市場占有率居行業(yè)首位，是我國工業(yè)制動器行業(yè)的龍頭企業(yè)。公司技術(shù)研發(fā)實力雄厚，檢測手段完善；公司自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，科技成果多；公司質(zhì)量保證體系完善，獲得多種國內(nèi)和國際認(rèn)證；公司是目前國內(nèi)同行業(yè)中自主開發(fā)能力最強(qiáng)、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)制動器制造企業(yè)，它是a市為數(shù)不多的上市公司.詳細(xì)化 3.2華伍公司人力資源發(fā)展現(xiàn)狀華伍公司人力資源具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析（1）人員組成基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計 員工年齡段分布圖3-（1）-員工性別

26、比例圖3-（1）-員工學(xué)歷程度百分比統(tǒng)計圖3-（1）-（2）、員工工齡、工資相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、員工入職工齡統(tǒng)計圖3.-（2）-.、員工月基本工資分布圖3.-（2）-、工資組成構(gòu)造比例圖3.-（2）-3.3薪酬管理存在的問題 華伍公司是a市為數(shù)不多的上市企業(yè)，公司的薪酬體系與國內(nèi)一般民營企業(yè)相似，存在一些受家族式企業(yè)文化的影響，但最為突出的是薪酬管理問題，薪酬體制不利于企業(yè)將來的發(fā)展，該公司在薪酬管理存在的問題主要體現(xiàn)在一下幾點：3.3.1 薪酬設(shè)計不公正透明 在與華伍公司數(shù)位員工面談時，他們反饋公司的薪酬制定的公正公平性存在問題，但是在詢求改進(jìn)建議時，尋求大家改進(jìn)薪酬和公司持續(xù)發(fā)展問題時，他們卻沒

27、有協(xié)調(diào)一致的思路。這說明在企業(yè)戰(zhàn)略層面的認(rèn)識尚有不住。企業(yè)在如何研討設(shè)計薪酬設(shè)計方案時，考慮更多是公平、公開透明、利益相關(guān)等原則，而對整個薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性的指思考，沒有從公司戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略出發(fā)，來設(shè)計薪酬方案和薪酬體系，而就是論薪資而談薪資，把合理公平分配薪酬當(dāng)成一種減少企業(yè)成本的目的，而不是把薪酬制度當(dāng)做一種實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具來使用。華伍公司薪酬設(shè)計不夠公正透明的原因有二：一是薪酬制度透明性差，忽略薪酬的溝通作用。員工一般都對薪酬制度的公平性高度敏感，而華伍公司對于員工討論薪酬一事采取比較嚴(yán)格的規(guī)定，使得員工對薪酬的的公平性的猜疑較為嚴(yán)重，產(chǎn)生不滿情緒。二是薪酬調(diào)

28、整往往成為華伍公司領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為。只會溜須拍馬，只琢磨人而不琢磨事的能力差的員工反而能得到重要，打擊了真正有能力的員，導(dǎo)致人才的流失。華伍公司需要從自身出發(fā)，響應(yīng)社會與市場競爭發(fā)展的需要，為公司不同級別不同崗位員工的薪酬，從戰(zhàn)略方面著手，設(shè)計實施有效的可行性方案。3.3.2薪酬分配不公平華伍公司在職工薪酬分配方面存在嚴(yán)重存在，與公司利益密切相關(guān)的員工薪酬偏高，而通過社會和校園招聘進(jìn)入公司的員工薪酬偏低。其原因有三：一是沒有明確崗位職責(zé)。在華伍公司內(nèi)部，部門與部門之間，員工與員工之間在工作任務(wù)分配時常有互相推諉責(zé)任的狀況，這就喪失了薪酬分配公平的基礎(chǔ)。二是薪酬調(diào)整隨意性較大。華伍公司的生產(chǎn)

29、部門薪酬調(diào)整隨意性較大，而且缺乏相應(yīng)的依據(jù)，這會打破薪酬分配的公平。三是華伍公司的有些部門不能明確支付相應(yīng)的具體的勞動報酬，缺乏相應(yīng)的薪酬知識，他們經(jīng)常根據(jù)職位、學(xué)歷、工齡來進(jìn)行薪金分配，而忽視崗位之間的差別性和特殊性，忽略員工的個人能力和技術(shù)操作水平與個人績效考核的關(guān)系。企業(yè)的薪酬水平涉及到外部公平問題，即企業(yè)員工將自己的薪資與社會其他行業(yè)薪資水平進(jìn)行比較，如果低于外部薪資平均水平，很顯然會影響員工的工作積極性，甚至?xí)?dǎo)致人才的流失。這就需要迫切解決華伍薪酬分配的公平性不足的問題。3.3.3 薪酬戰(zhàn)略缺失在與華伍公司部分員工進(jìn)行面談時，得到的反饋時，公司各個部門都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是對于公

30、司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)卻不大認(rèn)同。其原因有二：首先是華伍公司大多數(shù)中高層管理人員和優(yōu)秀的幾層員工一般都是公司5-10年及以上的老員工，對于公司現(xiàn)行的薪酬管理體制缺乏改革的動力，而且管理層人員框架比較穩(wěn)定，大家都期望“得過且過”對薪酬體制不主動提出改進(jìn)的建議。其次，雖然有很大部分的員工有意見和建議，但是沒有向高層提出，還是按照原有體系實施，這就使得公司的戰(zhàn)略得不到推進(jìn)。 3.3.4未能建立合理完整的薪酬制度 通過華伍公司部分員工的訪談，多數(shù)員工對于目前公司薪酬制度都不甚了解，對現(xiàn)有的薪酬體系雖有意見，但如何該進(jìn)卻無從下手，導(dǎo)致這樣的原因主要有兩個：其一是企業(yè)意識上，對公司自身所需要引進(jìn)薪酬制度引起足夠

31、的重視，其二是公司具備專業(yè)人力資源管理職員甚少，從事人力資源管理員工在該方面的專業(yè)知識不夠，主要是憑借經(jīng)驗來進(jìn)行價值判斷。因為企業(yè)不具備完整合理的薪酬體系，使得人力資源管理人員沒有完美配合給人資工作大打折扣。 待添加的隱藏文字內(nèi)容33. 3.5 員工職業(yè)晉升通道單一，導(dǎo)致升薪困難通過訪談部分員工，大家認(rèn)為公司對于技術(shù)部門的員工過于重視，公司高層管理人員大都是從技術(shù)崗位晉升上去的，很多員工即使再人資、生產(chǎn)、財務(wù)等部門表現(xiàn)出色，但仍然難以擁有晉升的機(jī)會。很多員工都想脫離基層崗位，從事薪資高的管理崗位。導(dǎo)致這種問題的原因是：華伍公司員工薪酬晉升考慮的因素主要是管理職位的高低，而對員工技能和工作績效等

32、因素考慮較少，對不同職位之間的薪酬差別考慮不多，顯然這種單一的薪酬等級設(shè)計遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足員工對薪酬的期望要求。當(dāng)前華伍公司的中、高層管理員工比較穩(wěn)定，基層員工想要通過晉升來提高薪酬比較困難。3.3.6 薪酬激勵不及時在訪談中，華伍公司部分員工提到自己為公司創(chuàng)造輝煌業(yè)績的同時，公司領(lǐng)導(dǎo)給予的薪酬獎勵存在不及時的問題。當(dāng)前華伍公司該方面存在問題的原因有：一、公司延遲、分期支付獎金和某些福利；二、，激勵措施易受領(lǐng)導(dǎo)層的影響，有些領(lǐng)導(dǎo)可能由于自身工作多，把對員工獎勵一事安排的比較晚，這種延時對于薪酬對員工的激勵效果大打折扣；三、公司一直倡導(dǎo)的鼓勵方式，如全勤給與晉升優(yōu)先機(jī)會等往往得不到有效落實，反而打

33、擊員工的工作積極性；四、員工對于華伍公司薪酬薪酬分配機(jī)制存于很大困惑，對于自己在過去和未來的工作業(yè)績在薪酬分配中的體現(xiàn)感到不解，他們認(rèn)為，有時工作業(yè)績做得好跟做的不好所得到的薪酬沒什么區(qū)別。緊緊依靠薪酬制度來進(jìn)行薪酬管理是不夠，其對員工工作的激勵作用有限，真正激勵員工的方案首先是薪酬獎勵措施實施及時。 第4章 提升華伍公司薪酬管理水平的對策分析通過對華伍公司人力資源現(xiàn)狀的分析，得出的問題的表現(xiàn)及其癥結(jié)所在。本章將基于這些問題，針對性的提出華伍公司薪酬方案的設(shè)想，首先，根據(jù)當(dāng)前我國市場經(jīng)濟(jì)形勢下提出制動器行業(yè)薪酬方案設(shè)計的基本原則，其次再根據(jù)華伍公司目前存在的薪酬管理問題進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。當(dāng)前薪酬方

34、案設(shè)計應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則有如下幾點（1）加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和核心價值觀的推廣 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，它是企業(yè)能否立足于市場經(jīng)濟(jì)中歷久不衰的根本所在，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，以企業(yè)核心價值觀為導(dǎo)向，是企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的理念基礎(chǔ)。（2）堅持公開透明的準(zhǔn)則 “暗箱操作”的薪酬管理是不可取的，是會影響薪酬激勵功能效用的發(fā)揮，薪酬管理需堅持公開透明的原則（3）堅持公正、公平的準(zhǔn)則 企業(yè)員工享有相同崗位同等薪酬的機(jī)會，不同崗位重要性相同，薪酬差別不應(yīng)相差過大這也是充分發(fā)揮薪酬功能效用的準(zhǔn)則。（4）堅持外部競爭性原則根據(jù)外部市場和行業(yè)的薪酬水平來進(jìn)行薪酬設(shè)計，這樣知己知彼，能讓公司的薪酬待遇具有競爭性，無論是留

35、住人才，還是引進(jìn)人才都有很大的優(yōu)勢。堅持任人唯才、任人唯賢的用人原則，堅持現(xiàn)代企業(yè)管理理念，簡政放權(quán)，充分發(fā)揮人才的個人創(chuàng)造力，讓“人力資本”理念深入人心，讓內(nèi)部人才有了在企業(yè)扎根的想法，讓外部人才有了進(jìn)入企業(yè)的欲望和決心，這樣公司才會獲得可持續(xù)性的發(fā)展，才能維持在行業(yè)中的領(lǐng)軍的地位。4.1 薪酬設(shè)計公平、透明化對華伍公司滿意度調(diào)查表明，有相當(dāng)部分的員工對薪酬不滿的往往不是結(jié)果，而是薪酬方案實施過程中，缺乏應(yīng)有的公開公平公正和透明化。其中有一個典型的案例，就是公司有一位技術(shù)人員研發(fā)出對企業(yè)有巨大價值的創(chuàng)新技術(shù)，于是公司決定給與重大獎勵，但是至于獎金多少，領(lǐng)導(dǎo)層采取私下發(fā)放的方式，這就導(dǎo)致了其他

36、員工的猜疑，導(dǎo)致不滿情緒的產(chǎn)生。為此在進(jìn)行改進(jìn)薪酬方案時，必須讓程序透明化，獎勵公開化，以明文規(guī)定公司技術(shù)獎勵等級，全勤獎公開，年終獎等其他福利公開透明。4.2充分重視“人力資本”價值，做到薪酬分配公平 人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的一種資本類型，它以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量，即勞動者的知識程度、技術(shù)水平、工作能力以及健康狀況來表示，是這些方面價值的總和。人力資本是通過投資而形成的，像土地、資本等實體性要素一樣，在社會生產(chǎn)、企業(yè)發(fā)展過程中中具有重要的作用。薪酬分配公平對于實現(xiàn)企業(yè)“人力資本”價值具有至關(guān)重要的作用，而做到薪酬分配公平則需要：一、明確崗位職責(zé)，這是做到薪酬分配公平的基礎(chǔ)。公司各部門之間，

37、相同部門員工之間的崗位職責(zé)明確了，就不會產(chǎn)生責(zé)任推諉現(xiàn)象，也就不會產(chǎn)生薪酬獎金發(fā)放難得問題；二、進(jìn)行薪酬調(diào)整時要有相應(yīng)的依據(jù)，這是薪酬公平分配不被打破的保證；三、根據(jù)工作業(yè)績和成果進(jìn)行薪酬發(fā)放，而不是以學(xué)歷、工齡等硬件基礎(chǔ)條件為薪酬發(fā)放的依據(jù)。4.3明確薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略的明確，需要華伍公司引進(jìn)人力資源管理的專門人才來進(jìn)行設(shè)計，或者讓充分引導(dǎo)和尊重公司內(nèi)部有才能的員工所提出意見和措施，其對策主要有：一、公司中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)摒棄經(jīng)驗主義和享樂主義，不思進(jìn)取的心態(tài)，對于公司薪酬體系需要改進(jìn)的地方應(yīng)積極吸取員工的意見。二、建立一套順暢的員工民意反映機(jī)制，讓員工有意見敢反映，有想法愿意提出，有能力做出反映。

38、4.4 建立一套合理完整的薪酬管理體系 基于華伍公司薪酬管理問題及分析，建立一套合理完整的薪酬管理體系，需要從以下幾個方面著手：一是企業(yè)意識層面，企業(yè)管理層需要有引進(jìn)公司自身需要引進(jìn)薪酬管理體系的意識；二是簡政放權(quán)，通過引進(jìn)具有人力資源管理專門人才和企業(yè)內(nèi)部具有相關(guān)才能的員工的相互協(xié)同合作，讓有薪酬管理專門才能的人來研究設(shè)計；三是充分考慮企業(yè)和員工兩個立場來設(shè)計合理的薪酬管理體系，進(jìn)行薪酬設(shè)計只考慮企業(yè)的立場，而與員工走向?qū)α⒚媸侨f萬不可取的，相反，只考慮員工的立場而忽視企業(yè)的利益也是不可行的，應(yīng)從企業(yè)和員工兩個立場來進(jìn)行薪酬方案設(shè)計，既能充分發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用，同時提高企業(yè)的運行效率，

39、進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力。4.5 完善員工的晉升通道，綜合使用多種薪酬制度 薪酬與員工職務(wù)等級相掛鉤的薪酬模式存在很大的不足，同時員工晉升通道單一，給員工薪酬的晉升帶來很大困難，為此解決這種問題需要從兩方面考慮：一是提高崗位的流動性，員工可以根據(jù)自己性格、才能進(jìn)行崗位再選擇，這樣就可以充分跳動員工的生產(chǎn)積極性和工作效率，進(jìn)而提高其薪酬；二是，相同職位薪酬發(fā)放依據(jù)以員工工作業(yè)績來衡量，綜合考慮員工工齡，性別等因素，盡量做到薪酬與考核制度相掛鉤。薪酬管理離不開對員工的考核，而合理的、與薪酬制度相適應(yīng)的考核制度是激發(fā)員工潛能，創(chuàng)造企業(yè)最大價值的橋梁。華伍公司當(dāng)前的考核制度尚不能與薪酬制度完全接軌

40、，對員工的獎勵尚不能徹底激發(fā)他們的積極性，而懲罰又過于“人制化”，獨立于體制之外，沒能與薪酬和人員相結(jié)合，為此，應(yīng)建立與薪酬制度相匹配的考核制度4.6薪酬獎勵應(yīng)及時，充分發(fā)揮薪酬功能效用 薪酬獎勵是薪酬功能中的重要功能，薪酬獎勵是否得當(dāng)，獎勵發(fā)放時間是否及時都影響著薪酬功能的發(fā)揮。華伍公司應(yīng)摒棄延遲、分期支付獎金等薪酬模式，應(yīng)明文規(guī)定獎勵的發(fā)放期限，否則薪酬功能無法發(fā)揮，最終受損的還是公司自身。第5章 結(jié)論與展望 5.1研究結(jié)論薪酬管理對于企業(yè)來說非常重要，用得好能夠為企業(yè)引進(jìn)和留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬管理處理的不好，則可能給企業(yè)帶來經(jīng)營危機(jī)。因此，建立合理完整的適合企業(yè)本身的薪酬管理體制，對于企業(yè)的長足可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。本文通過薪酬相關(guān)理論的研究，結(jié)合華伍公司的案例，對工業(yè)制動器行業(yè)和薪酬體系