建筑工程項目成本管理

1、目錄摘要關(guān)鍵字一、引言二、建筑項目成本管理概述（一） 建筑工程項目成本管理的內(nèi)涵（二） 建筑工程項目成本的構(gòu)成（三） 建筑工程項目成本管理的作用（四） 當前我國建筑企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀三、建筑工程項目成本管理的過程（一） 建筑工程項目成本管理的具體流程（二） 建筑工程項目管理的階段分析四、企業(yè)建筑工程項目成本管理中存在的主要問題（一） 項目管理人員成本控制意識薄弱（二） 企業(yè)內(nèi)部沒有形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制（三） 材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重（四） 忽視工程項目 質(zhì)量成本 的管理（五） 忽視工程項目 工期成本 的管理（六） 成本核算流于形式，指導意義不大五、加強建筑項目成本管理的對策

2、（一） 增強項目管理人員成本管理意識（二） 實行全程成本控制，建立成本核算管理體系（三） 加強項目實施過程中的成本管理（四） 加強質(zhì)量成本管理（五） 完善工期成本管理（六） 加強工程項目成本核算監(jiān)督力度六、結(jié)束語 參考文獻 摘要：近年來建筑市場的競爭日益激烈， 建筑施工企業(yè)獲利空間也越來越小， 工 程項目的成本控制越來越重要。但在許多企業(yè)中，成本管理工作在很多方面并沒 有到位，并且不同程度地出現(xiàn)了一些問題， 這嚴重限制了企業(yè)在日益激烈的市場 競爭中的發(fā)展。工程項目成本管理是一個整體的、 全員的、全過程的動態(tài)管理過 程，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的必由之路，是工程項目管理的核心內(nèi)容之一。 本文介紹

3、了建筑項目管理的概念、 過程及作用，重點研究了項目管理的現(xiàn)狀和其 中存在的諸多亟待解決的問題，有針對性地提出了相應(yīng)的對策建議。關(guān)鍵詞：建筑工程 項目成本 管理1建筑工程項目成本管理一、引言建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中占有重要地位 , 與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民 生活的改善有著密切的關(guān)系。 隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展， 尤其是最近幾年房地產(chǎn) 市場的繁榮， 建筑產(chǎn)業(yè)已發(fā)展成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)。 但市場經(jīng)濟的激烈競爭和 國際金融危機的影響， 建筑工程企業(yè)獲利越來越難。 如何加強建筑工程項目的成 本管理、控制資源耗費、降低成本為企業(yè)增加效益，一直是相關(guān)研究的熱點。工 程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、 工

4、期等合同要求的前提下， 對工程項目 實施過程中所發(fā)生的費用， 通過進行有效的計劃、 組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn) 預定的成本目標， 并盡可能地降低成本費用、 實現(xiàn)目標利潤、 創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益 的一種科學的管理活動。成本管理是建筑業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分 , 對改善經(jīng)營管理具有決定性的 作用。工程項目成本管理是一個復雜的過程， 施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理 為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建 筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具 挑戰(zhàn)意義的課題。 建筑施工企業(yè)只有對工程項目在安全、 質(zhì)量、 工期保證的情況 下，嚴格控制工程成

5、本， 爭取降低工程成本， 才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中 立于不敗之地。二、建筑項目成本管理概述（一）建筑工程項目成本管理的內(nèi)涵 什么叫成本？其實學術(shù)界的概念并沒有完全統(tǒng)一。美國會計學會認為： “成 本是指為達到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲， 它可以用貨幣單位加以衡 量。”我國認定的成本概念是：“企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項直 接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產(chǎn) 經(jīng)營成本。 企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用， 分配計人生 2產(chǎn)經(jīng)營成本?！边@兩個成本概念并沒有本質(zhì)區(qū)別，只是美國會計學會的成本概念 更具有普遍性，而我國的成本概念

6、較為具體。建筑工程項目成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲 取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，更多接觸 的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、 材料費、施工機 械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。 狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)， 不包括建筑企業(yè)期間 經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。與成本相對應(yīng)，建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中， 對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考 核、分析等進行科學管理的工作

7、，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。 成本與利潤是兩個互相制約的變量，因此，合理降低成本，必然增加利潤，就能 提供更多的資金滿足單位擴大再生產(chǎn)的資金需要，就可以提高單位的經(jīng)營管理水 平，提高企業(yè)的競爭能力。因此，可以說，進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管 理，提高企業(yè)管理水平，進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。 施工企業(yè)只有對 項目在安全、質(zhì)量、工期保證的前提下，不斷加強管理，嚴格控制工程成本，挖 掘潛力降低工程成本，才能取得較多的施工效益，才能使企業(yè)在市場競爭中永立 不敗之地。（二）建筑工程項目成本的構(gòu)成1、按生產(chǎn)費用計入成本劃分按生產(chǎn)費用計入成本的方法劃分，可分為直接成本和間接成本，

8、結(jié)構(gòu)如圖1 所示。3圖 1 建筑工程項目成本的主要構(gòu)成直接成本是指施工過程直接耗費的構(gòu)成工程形成的各項支出 , 包括人工費、 材料費、機械使用費和其它直接費。 所謂其它直接費是指直接費以外施工過程發(fā) 生的其它費用。間接成本是指企業(yè)的各項目經(jīng)理部為施工準備、 組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生 的全部施工間接費支出。 它包括現(xiàn)場管理人員的人工費 （ 基本工資、工資性補貼、 職工福利費、資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、 保險費、檢驗試驗費、工程保修費、 工程排污費以及其它費用等。2、按成本發(fā)生時間劃分按成本控制需要 , 從成本發(fā)生的時間來劃分 , 可分為: 預算成本、計劃成本和 實際成本。工程預算成本是反映各地

9、區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平。 它根據(jù)施工圖由全國統(tǒng) 一的建筑、 安裝工程基礎(chǔ)定額和由各地區(qū)的市場勞務(wù)價格、 材料價格信息及價差 系數(shù), 并按有關(guān)取費的指導性費率進行計算。預算成本是確定工程造價的基礎(chǔ),也是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)。建筑工程項目計劃成本是指建筑工程項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關(guān)資料 , 在 實際成本發(fā)生前預先計算的成本。如果計劃成本做得更細、更周全 , 最終的實際 成本降低的效果會更好。實際成本是建筑工程項目在報告期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。 不管 計劃成本做得怎么細致周全 , 如果實際成本未能很好及時得到編制 , 那么根本無 法對計劃成本與實際成本加以比較 , 也無法得出

10、真正成本的節(jié)約或超支 , 也就無 法反映各種技術(shù)水平和技術(shù)組織措施的貫徹執(zhí)行情況和企業(yè)的經(jīng)營效果。所以 , 項目應(yīng)在各階段快速準確的列出各項實際成本 , 從計劃與實際的對比中找出原因 并分析原因 , 最終找出更好的節(jié)約成本的途徑。 另外, 將實際成本與預算成本比較 可以反映工程盈虧情況。（三）建筑工程項目成本管理的作用1、建筑工程項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵 建筑工程項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵 , 是貫穿項目全壽命周期各階段的 重要工作。對于任何項目 , 其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得 4良好的經(jīng)濟效益。 而任何項目都具有一個從概念、 開發(fā)、實施到收尾的生命周期 , 其間會涉

11、及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門 , 它們有各自的經(jīng)濟利 益。例如,在概念階段 ,業(yè)主要進行投資估算并進行項目經(jīng)濟評價 ,從而做出是否 立項的決策。在招標投標階段 , 業(yè)主方要根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)部門規(guī)定來計算發(fā) 包造價,即標的; 承包方要通過成本估算來獲得具有競爭力的報價。 在設(shè)計和實施 階段, 項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預算范圍內(nèi)的有力措施。 這些工作都屬于項目成本管理的范疇。2、有利于對不確定性成本的全面管理和控制受到各種因素的影響 , 項目的總成本一般都包含三種成分。其一是確定性成 本,它的數(shù)額大小以及發(fā)生與否都是確定的 ; 其二是風險性成本 ,對此人們只知道

12、它發(fā)生的概率 ,但不能肯定它是否一定會發(fā)生 ; 另外還有一部分是完全不確定性 成本, 對它們既不知道其是否會發(fā)生 ,也不知道其發(fā)生的概率分布情況。 這三部分 不同性質(zhì)的成本合在一起 ,就構(gòu)成了一個項目的總成本。 由此可見 , 項目成本的不 確定性是絕對的 , 確定性是相對的。這就要求在項目的成本管理中除了要考慮對 確定性成本的管理外 , 還必須同時考慮對風險性成本和完全不確定性成本的管 理。對于不確定性成本 , 可以依賴于加強預測和制定附加計劃法或用不可預見費 來加以彌補 , 從而實現(xiàn)整個項目的成本管理目標。（四）當前我國建筑企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀項目成本管理是個復雜的過程， 近幾年來我國

13、的施工企業(yè)以建筑工程項目 管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。尤其在 我國加入WT后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對 工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，加強工程成本管理，嚴格控制工程 成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟中一個獨立的、 重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門， 是國民經(jīng)濟的主要 支柱之一。世界發(fā)達國家將建筑工程項目咨詢機構(gòu)、設(shè)計部門、建筑公司、國家 建筑管理監(jiān)督部門、 建筑科研與教育部門， 有效地綜合在建筑整體內(nèi)。 而我國目 前建筑還未與國際慣例接軌， 施工承包企業(yè)對建筑工程項目成本的管理較國

14、外的 先進水平還有很大差距。 因此。中國的建筑企業(yè)要在世界舞臺上逐漸成熟， 就必 須要在技術(shù)經(jīng)濟、管理和法規(guī)上不斷完善，從方法、觀念、組織和手段人手，為5接軌創(chuàng)造條件縱觀我國當前建筑工程企業(yè)的項目成本管理中也存在著很多的問題， 嚴重影 響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和長期發(fā)展。 (1) 沒有形成一套完善的責權(quán)利結(jié)合的成本管 理體制。 (2) 成本管理意識薄弱， 認識有局限性。 (3) 忽視工程項目質(zhì)量成本的管 理與控制。 (4) 忽視工程項目工期成本的管理與控制。 (5) 人員素質(zhì)不高， 責任心 不強。 (6) 材料計劃、采購、驗收、保管使用制度不健全，沒有編制合理的采購、 使用、限額領(lǐng)料制度，造成損失和

15、浪費。 (7) 施工程序安排不合理，導致窩工浪 費，增加人力、物料和資金投入。 (8) 對項目成本預測不夠重視。 (9) 成本核算流 于形式，指導意義不大。三、建筑工程項目成本管理的過程項目成本的發(fā)生貫穿項目成本形成的全過程， 從施工準備開始， 經(jīng)施工過程 至竣工移交后的保修期結(jié)束。 工程項目成本管理的過程可以分為事前管理、 事中 管理、事后管理三個階段，具體包括了成本預測、成本計劃、成本控制、成本 核算、成本分析、成本考核六個流程。(一)建筑工程項目成本管理的具體流程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛， 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面， 從 項目中標簽約開始到施工準備、 現(xiàn)場施工、 直至竣工驗收

16、， 每個環(huán)節(jié)都離不開成 本管理工作， 就成本管理的完整工作過程來說， 其成本管理主要包括六個相互聯(lián) 系環(huán)節(jié)：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 即通過科學的預測 (估算)來制定項目成本計劃， 確定成本管理目標。 在市場經(jīng)濟 條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的盈利能力， 就是講在工程施 工過程中， 要以盡量少的物化消耗和活勞動力消耗來降低項目成本， 把各項成本 支出控制在計劃成本范圍內(nèi)， 為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。 為此，企業(yè)需要按照 工程項目成本管理流程嚴格做好成本控制管理工作。 工程項目成本管理流程， 如 圖2所示：6圖2工程項目成本管理流程在工程項目

17、成本管理流程圖中，每個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。 成本 預測是成本計劃的編制基礎(chǔ)，成本計劃是開展成本控制和核算的基礎(chǔ)； 成本控制 能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃 能否實現(xiàn)的最后檢查，它所提供的成本信息又是成本預測、成本計劃、成本控制 和成本考核等的依據(jù)；成本分析為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預測與編 制成本計劃指明方向；成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和手段。以上6個環(huán)節(jié)構(gòu)成成本控制的PDCA循環(huán)，每個施工項目在施工成本控制中， 不斷地進行著大大小?。üこ探M成部分）的成本控制循環(huán)，促成成本管理水平不 斷提高。（二）建筑工程項目管理的階段分析1、

18、事前管理成本的事前管理是指工程項目開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。工程項目成本的事前管理主要包括以下幾個方面：成本預測：成本預測是根據(jù)有關(guān)成本費用資料和各種相關(guān)因素。采用經(jīng)驗總結(jié)、統(tǒng) 計分析及數(shù)學模型的方法對成本進行判斷和推測； 通過項目成本預測，可以為企 7業(yè)經(jīng)營決策層和項目經(jīng)理部編制成本計劃等提供相關(guān)數(shù)據(jù)。 成本決策： 成本決 策是企業(yè)對工程項目未來成本進行計劃和控制的一個重要步驟， 根據(jù)成本預測情 況，由決策人員認真細致地分析研究而做出的決策。 正確決策能夠指導人們順利 完成預定的成本目標， 可以避免盲目性和減少風險性。 成本計劃： 成本計劃是 對成本實行計

19、劃管理的重要環(huán)節(jié)， 是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn) 費用、成本水平、 降低成本率和降低成本額所采取的主要措施和規(guī)劃的方案， 它 是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)。2、事中管理 在事中管理階段，成本管理人員需要嚴格地按照費用計劃和各項消耗定額， 對一切施工費用進行經(jīng)常審核， 把可能導致?lián)p失或浪費的苗頭， 消滅在萌芽狀態(tài)： 而且隨時運用成本核算信息進行分析研究， 把偏離目標的差異， 及時反饋給責任 單位和個人，以便及時采取有效措施， 糾正偏差，使成本控制在預定的目標之內(nèi)。 成本的事中管理的內(nèi)容，主要包括以下幾方面：（1）費用開支的控制。一方面要按計劃開支，從金額

20、上嚴格控制，不得隨 意突破。另一方面要檢查各項開支是否符合規(guī)定，嚴防違法亂紀。（2）人工耗費的控制。對人工費的控制，要采取“量價分離”的原則，主 要通過對用工數(shù)量和用工單價的控制來實現(xiàn)。通過控制定員、定額、出勤率、工 時利用率、勞動生產(chǎn)率等情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決停工、窩工等問題。（3）材料耗費的控制。在工程造價中，材料費要占總價的 5060，甚至 更多。要搞好材料成本的控制工作，必須對采 f 購）、收（料）、驗（ 收） 、（ 庫）管、 發(fā)料 ） 、 （ 使） 用六個環(huán)節(jié)進行重點控制，嚴格手續(xù)制度，實行定額領(lǐng)料，加強 施工現(xiàn)場管理， 及時發(fā)現(xiàn)和解決采購不舍理、 領(lǐng)發(fā)無手續(xù)、 現(xiàn)場混亂丟失浪費等 問

21、題。（4）機械費的控制。對機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設(shè) 備，搞好機械設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加 快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。3、事后管理成本的事后管理是指在某項工程任務(wù)完成時， 對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢 查、分析。目的是對實際成本與標準成本的偏差進行分析，查明差異的原因，確8定經(jīng)濟責任的歸屬， 借以考核責任部門和單位的業(yè)績： 對薄弱環(huán)節(jié)及可能發(fā)生的 偏差，提出改進措施；并通過調(diào)整下一階段的工程成本計劃指標進行反饋控制， 進一步降低成本。成本的事后分析控制，一般按以下程序進行： （1） 通過成本核 算環(huán)節(jié)，掌握工程實際成本情況。 將工程

22、實際成本與標準成本進行比較， 計算 成本差異， 確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。 分析工程成本節(jié)超的原因， 確定經(jīng)濟責 任的歸屬。針對存在問題，采取有效措施，改進成本控制工作。對成本責任 部門和單位進行業(yè)績的評價和考核。四、當前建筑工程項目成本管理中存在的問題中國當今尚處于經(jīng)濟發(fā)展的初期 , 有大量的工程等待建設(shè) , 施工企業(yè)為了快 速擴張, 普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。建筑工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前沿 陣地, 是企業(yè)管理的落腳點和企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭 ,抓好成本控制 , 降低工程成本 , 提高經(jīng)濟效益是項目管理的根本目的。目前普遍存在的問題 :（一） 項目管理人員成本控制意識薄弱在目前我國許多工程項

23、目中 , 工程項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象 , 即在項目 內(nèi)部, 管現(xiàn)場施工的只負責施工生產(chǎn)和工程進度 ,搞技術(shù)的只負責現(xiàn)場施工技術(shù) 工作和工程質(zhì)量 ,管材料的只負責材料的采購及進場點驗工作 , 管驗工計價的只 負責給協(xié)作隊伍的驗工 , 與材料、機械人員不進行認真溝通 , 該扣除的有關(guān)費用沒 有扣除或沒有完全扣除 ,嚴重侵害了公司的利益 , 項目經(jīng)理也只是在形式上執(zhí)行 一些既定的制度 , 而不在落實和完善機制上下工夫。如果搞技術(shù)的為了保證工程 質(zhì)量, 選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工 , 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本 ; 如果搞 材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) , 采購優(yōu)質(zhì)高價材料 ,變相地提高材料成本

24、 , 即使是 材料在采購管理上沒有一點漏洞 ,使用上沒有一點浪費 , 成本還是降不下來。（二） 企業(yè)內(nèi)部沒有形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何一種經(jīng)濟管理活動只有建立完善的責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得 成效 , 工程項目成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理擁有很大的權(quán)力 , 在成本管理及項目效益方面對公司領(lǐng)導負責 , 其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理 人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。 而 現(xiàn)行的施工項目成本管理體制 , 沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)9理部簡單地將項目成本管理的責任歸于項目經(jīng)理, 沒有形成完善的成本管理體系。比如有的工程項目

25、 , 因工程質(zhì)量問題導致返工 ,造成直接經(jīng)濟損失 ,結(jié)果因職 責分工不明確 , 找不到直接負責人 , 最終不了了之 , 使公司蒙受巨大的損失。還有 的項目中技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案 , 為項目經(jīng)理部節(jié)省了幾十萬元 的支出,而項目經(jīng)理部和企業(yè)認為這種情況是其份內(nèi)的工作 ,不進行獎勵 ,也不給 予肯定 , 在一定程度上挫傷了技術(shù)人員的積極性 , 不利于項目經(jīng)理部更進一步的 技術(shù)開發(fā) , 也不利于工程項目的成本管理與控制。（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重材料費用占整個工程造價的 60，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的 盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，

26、 失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物 資過量消耗， 機械設(shè)備過度磨損，小型手動工具更無人愛護， 有時借出有手續(xù)， 返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生； 材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了 問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。（四）忽視工程項目 質(zhì)量成本 的管理“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用 , 和因未達 到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切費用之和。保證質(zhì)量會引起成本的升高 , 但不能因此把 質(zhì)量與成本對立起來。長期以來 , 施工企業(yè)沒有充分認識到質(zhì)量和成本之間的

27、辯 證統(tǒng)一關(guān)系 , 對工程質(zhì)量關(guān)心不夠 ,造成故障成本的升高。雖然就單項工程而言 , 利潤指標可能很高 ,但是可能會因為質(zhì)量未達到標準 ,造成增加了成本支出 , 又對 企業(yè)信譽造成很壞的影響。當然片面追求工程質(zhì)量 , 也會增加成本。（五）忽視工程項目 工期成本 的管理“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切 費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一 , 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期 是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本缺乏概念 , 沒有引起足夠的重 視,對工期與成本的關(guān)系研究不夠 , 造成在施工過程中前松后緊 ,或盲目地趕工期 要進度, 造成工程成本的額外增加

28、。六）成本核算流于形式，指導意義不大10一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員， 但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場 指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結(jié)合起來， 由于項自沒有階段成本分析， 沒有分部分項成本分析， 沒有實際成本與預算成本、 計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加 上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收人無直接鉤， 因此管理人員對情況并不十分關(guān)心， 不少人根本不知道自己所負責工程部分的計 劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于 沒有分階段分項目成本控制， 沒有分部分項成本控

29、制， 所以最后頃目完工后成本 也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。五、改善建筑工程項目成本管理的對策（一）增強項目管理人員成本管理意識作為項目管理人員， 應(yīng)當認識到項目成本管理的重要性， 具備一定的成本管 理意識。成本效益觀念體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出所做出的判斷， 是項目經(jīng)理人 員應(yīng)該具備的重要的內(nèi)在素質(zhì)。 若要實施項目成本管理， 建筑施工企業(yè)必須加強 對員工進行成本管理的教育， 利用成本消耗與員工利益相結(jié)合的激勵機制來調(diào)動 員工的工作積極性， 提高員工的成本意識， 讓員工充分認識到工程項目成本管理 與每個員工都是息息相關(guān)的。 這樣就會形成全員參與的成本管理體系， 使項目成 本管

30、理真正落實到實處， 得到有效的實施， 提高建筑企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。 在建 筑施工企業(yè)中加強實施工程項目成本管理是一個企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必然選擇， 項目成本管理不是單獨的，它涉及的方面很多，是一個整體的、全員參與、整個 過程的動態(tài)管理活動。 工程項目成本管理的目標就是降低消耗成本， 提高企業(yè)整 體的經(jīng)濟效益， 因此建筑企業(yè)要加強工程項目成本管理， 提升企業(yè)在市場中的競 爭力，使企業(yè)立于不敗之地。（ 二 ） 實行全程成本控制，建立成本核算管理體系要控制好成本費， 需要事先對成本的開支范圍作出預測和預控。 測算出企業(yè) 施工中各部分項目工程的機械費、 人工費、 材料費等使用情況， 對施工中采用的 技術(shù)

31、措施帶來的經(jīng)濟效果進行評估， 研究能降低成本的相關(guān)措施， 以便更好的確 定項目目標成本。 施工成本管理的工作范圍廣， 要綜合考慮相關(guān)因素， 建立成本 11核算管理保證體系。編制成本計劃和控制方案，要健全定額管理、預算管理、計 量和驗收制度以及各種分類賬。 每個過程要保證先預算后再做， 以免和目標計劃 偏離。要做好成本的預測和預控工作， 作為項目部， 要結(jié)合市場材料價格和人工 使用等情況， 測算出工程的總成本。 嚴格履行經(jīng)濟合同中的各自職責， 合同管理 影響到工程的成本和質(zhì)量， 它是成本管理中的重要環(huán)節(jié)， 對工程所需的材料、 機 械設(shè)備采用招標方式，選擇擇優(yōu)選取，避免材料擠壓不合格。嚴格把好質(zhì)量

32、、選 購、定價、驗收、使用、材料核算等環(huán)節(jié)，只要工程過程中發(fā)生的經(jīng)濟行為都要 引起重視，從而降低成本。（三）加強項目實施過程中的成本管理1、人工成本管理。在項目施工中 , 應(yīng)按部位、分工種列出用工定額，作為人工費承包依據(jù)。在 選擇使用分包隊伍時 , 應(yīng)采用招標制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門 的評標小組 , 小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術(shù)、 安全、材料等相關(guān)部門的負責人組成。 對參與投標的多家分包隊伍進行公正、 公 平的打分 , 選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合 同時, 條款應(yīng)詳細、嚴謹、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。 每月末進行當月工

33、程量完 成情況核實 , 須經(jīng)有關(guān)負責人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、 雜工的結(jié)算 , 控制每一分人工成本的支出。2、材料成本管理加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié) , 一般工程項目 , 材料成本占造價 的 60%左右,控制工程成本 ,材料成本尤其重要。如果忽視材料管理 ,項目成本管 理就無從談起。（1）材料用量的控制。堅持按定額確定材料消耗量。實行限額領(lǐng)料制度； 正確核算材料消耗水平， 堅持余料回收； 改進施工技術(shù)， 推廣使用降低材料消耗 的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；運用價值工程原理對工程進行功能分析，對材 料進行性能分析， 力求用低價材料代替高價材料； 利用工業(yè)廢渣，擴大材

34、料代用： 加強周轉(zhuǎn)料維護管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)；對零星材料以錢代物。包干控制，超用自 負，節(jié)約歸己：加強材料管理，降低材料損耗量；加強現(xiàn)場管理，合理推放，減 12少搬運，減少損耗，實行節(jié)約材料獎勵制度。（2）材料價格的控制 材料價格控制主要是由采購部門在采購中加以控制。 進行市場調(diào)查， 在保質(zhì) 保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價；合理組織運輸方式， 以降低運輸成本； 考慮資金的時間價值， 減少資金占用， 合理確定進貨批量與批次， 盡可能降低材 料儲備和買價。3、機械設(shè)備的成本管理 加強對機械設(shè)備的管理， 合理安排大型機械進退場時間及機械設(shè)備之間的配 合使用，對機械設(shè)備進行定期的維護、 保養(yǎng)以提高

35、其利用率及完好率， 對機械運 轉(zhuǎn)臺班做好詳細記錄， 把實際運轉(zhuǎn)臺班與定額機械臺班消耗量作比較， 如超出定 額臺班消耗量，亦要及時查找原因，糾正偏差。合理安排施工生產(chǎn)，加強機械 租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設(shè)備閑置。加強機械設(shè)備的調(diào)度工作， 盡量避免窩工， 提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。 加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)， 提高設(shè)備的 完好率，避免因不正當使用造成機械設(shè)備的停置。 嚴禁機械維修時將零部件拆東 補西、人為地破壞機械。 做好上機人員與輔助人員的協(xié)調(diào)與配合， 提高機械臺 班產(chǎn)量。4、間接費及其它費用管理 根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少， 編制間接費用預算并對其 進行明細分解， 制定切實可

36、行的成本指標以節(jié)約管理費用， 對每筆開支嚴格審批 手續(xù)，對超責任成本的支出， 分析原因制定針對性的措施； 依據(jù)施工的工期及現(xiàn) 場情況合理布局， 盡可能就地取材搭建臨設(shè)， 工程接近竣工時及時減少臨設(shè)的占 用；提高管理人員的綜合素質(zhì)，精打細算，控制費用支出；編制詳細的現(xiàn)場經(jīng)費 計劃及量化指標， 措施費的投入應(yīng)有詳細的施工方案及經(jīng)濟合理性分析報告。 把 降低成本的重點放在工程施工的過程管理上， 在保證施工安全、 產(chǎn)品質(zhì)量和施工 進度的情況下，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格， 杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生， 避免造成因不必要的人、 財、物等大量的投入而加大工程 成本。（四）加強質(zhì)量成本管

37、理對施工企業(yè)而言 , 產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好 , 超過合理水平時 ,屬于質(zhì)量過剩。 13無論是質(zhì)量不足或過剩 ,都會造成質(zhì)量成本的增加 , 都要通過質(zhì)量成本管理加以 調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使 5 類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說 ,質(zhì) 量預防費用起初較低 , 隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加 ,當質(zhì)量達到一定水平再 要求提高時 ,該項費用就會急劇上升。 質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定 ,不過隨著質(zhì)量的提 高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然 ,開始時因質(zhì)量較差 ,損失很大 ,隨 著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進 , 該項損失逐步減少。它們互相交叉作用 ,必須找到一個質(zhì)量 成本最低的理想點。應(yīng)正確對待和處理質(zhì)量成

38、本中幾個方面的相互關(guān)系 , 即預算成本、質(zhì)量損失、 預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系 , 采用科學合理、先進的技術(shù)方案 ,最優(yōu)化的施 工組織設(shè)計 , 在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下 , 盡可能降低工程質(zhì)量 成本。項目經(jīng)理部也不能盲目地為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出 現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象 ,從而導致施工產(chǎn)值很高 , 經(jīng)濟效益低下的被動局面。（五）完善工期成本的管理正確處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題 , 即 工期成本的管理與控制對建筑施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說 , 并不是越短越好 , 也不是越長越好 , 而是需要通過對工期的綜合預測并合理調(diào)整來尋求最佳工期

39、成 本, 把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系 , 使工期成本的總和達到 最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面 , 一方面是項目經(jīng)理部為了保證正常工期而采 取的所有措施費用 ; 另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本 , 這種情況 可能是由于各種施工環(huán)境及自然條件等引起的 , 也可能是內(nèi)部因素造成的 , 如停 工、窩工、返工等 ,因此所引起的工期費用 ,稱其為工期損失。相對來說 , 工期越 短,工期措施成本越小 ;但當工期縮短至一定限度時 , 工期措施成本則會急劇增 加。而工期損失則不然 , 因自然條件引起的工期損失 , 其損失額度相對較小 , 通常 情況下不給予賠償或賠償額度較小 , 該部分工期損失在正常施工工期成本中可不 予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失 , 隨著工程正常的展開 ,管理人員經(jīng) 驗的積累也