中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式113756716

1、中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式2007-7-72007-7-7 9:33:559:33:55目錄1 1 房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)2 21.11.1背景：中國房地產(chǎn)已從 地產(chǎn)時代”進(jìn)入 房產(chǎn)時代” 2 21.21.2房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題2 222房地產(chǎn)業(yè)管理模式3 32.12.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式3 32.22.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向一一集團(tuán)化管理3 33.3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇5 53.13.1集團(tuán)管控模式簡介5 53.23.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型6 63.33.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題7 755房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容1515核心觀

2、點#61656;#61656;隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從母公司一項目公司/ /項目部”的架構(gòu)向 總部一區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。#61656;#61656;未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；?、集團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸岀現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的房地產(chǎn)航母”、房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少，優(yōu)勝劣汰越來越快。#61656;

3、#61656;什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提 岀中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。#61656;#61656;理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。#61656;#61656;未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。1 1 房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的岀臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)

4、境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，20042004年8 8月3131日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為 了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺 一一“8#8226;318#8226;31之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及 運(yùn)作土地的能力；“8#8226;318#8226;31之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前 通過協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提岀了更高的要求。

5、這意示著中國從此由地產(chǎn)時代”進(jìn)入了房產(chǎn)時代”。而隨著20052005年國八條”，20062006年 國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。1.21.2房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題從經(jīng)營環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。(1 1)外部環(huán)境其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計顯示，中國 房地產(chǎn)開發(fā)商7070%的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道將成為必然。而從

6、目前來看，許多開發(fā)商獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房價的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度岀發(fā)，中央多次岀臺了宏觀調(diào)控政策， 一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對于許多實力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個成功的項目，馬上被復(fù)制到全國各地，在產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費(fèi)意識越來越強(qiáng)，越來越理性，越來越挑剔，對 產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。其四，競爭環(huán)境激烈，項目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注

7、重廣告、公關(guān)活動、銷售的整體配合。而隨著一些大鱷”級開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。(2 2)內(nèi)部環(huán)境其一，成本的控制問題突岀。由于地產(chǎn)時代”土地增值帶來巨大的溢價收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升， 對開發(fā)成本的控制日益迫切。其二，財務(wù)風(fēng)險突岀。眾多資本實力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問題。其三，品牌競爭力不強(qiáng)。有專家認(rèn)為，隨著房產(chǎn)時代”的到

8、來，實質(zhì)是進(jìn)入了 大品牌時代”房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競爭層面上升到品牌競爭層面,的品牌建設(shè)仍然非常落后， 主要表現(xiàn)在品牌意識薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。22房地產(chǎn)業(yè)管理模式2.12.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式， 而事實上每個企業(yè)無時無刻不在完善價值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模

9、式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準(zhǔn)則。 卓越的企業(yè)正是注重因時順勢地改變管理 模式，甚至以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理 模式對房地產(chǎn)企業(yè)來說具有重要的借鑒價值：(1)(1)后勤儲備型：房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強(qiáng)的行業(yè)。國家政策、市場競爭以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險，無時不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險抵御能力與后勤力量是劃等號的。三軍未動，糧草先行”、朱雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲備，就是競爭力！當(dāng)前國內(nèi)有 些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲備，實則指綜合資源儲備，包括資金、土地、

10、人才以及風(fēng)險措施。近年來，國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之 所以企業(yè)價值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項目， 極大原因就是因為企業(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入挨餓”、無米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。(2)(2) 團(tuán)隊協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)(文化)線的競爭中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個人價值的作用，而是團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性價值文化中， 創(chuàng)造岀更優(yōu)秀的、長久 的業(yè)績？天津順馳集團(tuán)在打造統(tǒng)一軍事化價值團(tuán)隊、 金地集團(tuán)在實踐憲法性 金地之道”、萬

11、科集團(tuán) 將王石尊為 精神領(lǐng)袖” 其目的都是在提升團(tuán)隊協(xié)作力。既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。(3)(3) 目標(biāo)速度型我國在逐步推進(jìn) WTOWTO市場承諾后，國際地產(chǎn)大鱷紛至沓來，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運(yùn)行機(jī)制，勢必會在市場競爭中被淘汰。 獵豹型管理模式警醒企業(yè)： 每個企業(yè)隨時會成為別人的目標(biāo)獵物， 被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業(yè)也都存在爭當(dāng)速度之王的機(jī)會， 淘汰及吞食低效的競爭對手。 基于這種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實操手法，如市場目標(biāo)定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。(4)(4) 穩(wěn)守反擊型

12、企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)競爭中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡單實效。企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序， 皆離不開簡約實效的企業(yè)肌體。 刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán) 等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方 面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。2.22.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向一一集團(tuán)化管理近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)岀現(xiàn)了一種新趨勢：從做項目到做企業(yè)，或者說從抓機(jī)遇”到 可持續(xù)發(fā)展”，

13、從 短跑”到 長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的岀現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從 20052005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司升級”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮，。在這些房地產(chǎn)企業(yè)岀現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。(1)(1)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。首先，從組織演進(jìn)的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會經(jīng)過組織創(chuàng)始、

14、組織形成、組織規(guī) 范、組織擴(kuò)展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團(tuán)化管理、控股公司 管理等幾個發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。 房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項目公司起步，實力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個房地產(chǎn)項目同時運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲岀了。權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點是：沒

15、有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境(即權(quán)變因素)來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個動態(tài)的過程，2 2年一變或3 3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；⒓?團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸岀現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的房地產(chǎn)航母”房地產(chǎn)大

16、鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少 ，優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場 發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1 1 /3 3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最輝煌”時期的16001600多家，減少至目前的10001000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā) 大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐 步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體 系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本

17、控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(2)(2)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實力的企業(yè)還比較少，而且 多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競爭力的問題。什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng) 提岀是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是

18、關(guān)系。甚至有人尖銳地提岀中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業(yè)獨有的能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢而又無法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f，核心競爭力的概念，正是基于要創(chuàng)建 百年老店”、實現(xiàn)基業(yè)長青的目標(biāo)而提岀的。集團(tuán)化管理對房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個方面的利益。a a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項目開發(fā)。房地產(chǎn)行業(yè)有一個常見現(xiàn)象：人才跟著項目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)， 可以提

19、高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度， 提高市場占有 率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開發(fā)項目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險。b b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個項目的情況下，會在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個項目運(yùn)作而且實行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營銷能力、 渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)， 充分利用現(xiàn)有的資金和 融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。c c集中招標(biāo)、集中采購，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，價格是最有效的競爭手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個開發(fā)項目同時運(yùn)作時，可以把項目全案策劃、規(guī)劃

20、設(shè)計、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場競爭力d d打?qū)缱约旱钠放?，形成品牌?yōu)勢，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長。從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，對外增加影響力，對內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營創(chuàng)造了條件。 另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足 夠強(qiáng)大時，針對本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實施兼并收購， 朝資本運(yùn)營方向發(fā)展， 這是在激烈競爭中取 勝的關(guān)鍵。3.3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇3.13.1集團(tuán)管控模式簡介當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時候，需要集團(tuán)總部對下屬子公司實施有效的管控。經(jīng)過長期的研究和實踐，

21、人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型。財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退岀。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部

22、很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外 部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略， 通過控制子公司的核心經(jīng)營層， 使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計研究院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間 也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)

23、營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)岀某種過渡狀態(tài)。3.23.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種粗放式”經(jīng)營管理也能數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境， 房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功， 提升內(nèi)部管理水

24、平。 其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實際的、有效的管控模式等等。影響集團(tuán)管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相 互影響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時，可以考察其從短期岀

25、發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期岀發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評估時，可以按照5 5分制進(jìn)行打分：5-5-非常重要，4-4-比較重要，3-3-般，2-2-不太重要，1-1-不重要。業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團(tuán)總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評估時，可以按照5 5分制進(jìn)行打分：5-5-主導(dǎo)度非常高，4-4-主導(dǎo)度比較高，3-3- 一般，2-2-主導(dǎo)度較低，1-1-主導(dǎo)度非常低。管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)

26、的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評估時，可以按照5 5分制進(jìn)行打分：5-5-不成熟，4-4-不太成熟，3-3-一般，2-2-比較成熟，1-1-非常成熟。考慮到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評價最后加權(quán)得分在1-51-5之間，其中1.0-1.81.0-1.8分選擇財務(wù)型管控，1.9-2.61.9-2.6為戰(zhàn)略財務(wù)型管控，2.7-3.42.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.23.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.

27、04.3-5.0為操作型管控。3.33.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實施集團(tuán)化管理實際過程中，也經(jīng)常會岀現(xiàn)很多問題，需要及時加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題有：房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點處理的是成員企業(yè)之間的 權(quán)責(zé)關(guān)系，有時甚至是不同董事會之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點處理的是內(nèi)部各個部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經(jīng)營、 發(fā)揮其主動性和積極性， 這是需

28、要慎重對待的一個 主要矛盾。(2)(2) 房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準(zhǔn)化問題房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是,為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、 流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個難題。(3)(3) 房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)一體化運(yùn)作問題大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是財務(wù)審批”和人員任免”。其中財務(wù)審批”手段能實現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因

29、此， 我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們在集團(tuán)化管理實踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù) 管理體系的兩大難點。(4)(4) 房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問題在一個房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同， 這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企 業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險資金方面有優(yōu)勢。 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化 運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、 融資成本的最優(yōu)化， 這是必 須高度重

30、視的問題。（5 5）子公司業(yè)績評估問題一一計劃、預(yù)算、考核體系房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。 作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了 契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。 這套考核體系包括項目 績效管理與年度績效管理兩部分，以項目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實現(xiàn)了對做什么（計劃）”、以多少成本做（預(yù)算）”、做完怎么辦（考核獎勵）”三

31、項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開展，集團(tuán)化的優(yōu)勢越來越被人們認(rèn)可。從長遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。3.43.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從母公司一項目公司/ /項目部”的架構(gòu)向 總部一區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深 圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地

32、產(chǎn)集團(tuán)管控模式。一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者， 區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的 趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。 一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團(tuán)作為成為

33、成熟 的全國性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。 二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣， 復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行 業(yè)大發(fā)展的機(jī)會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團(tuán)是從20002000年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進(jìn)行點對點的擴(kuò)張，一個一個的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固 管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因為滿足區(qū) 域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。復(fù)地集團(tuán)在這個過程中采取了二八原則”即8080%的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及2

34、020%的資金需求，另外重大的 2020%業(yè)務(wù)涉及了 8080%的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時 在財務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務(wù)人員都由總部財務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個別區(qū)域

35、公司的獨立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)，它曾對某個核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會在項目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控，例如根據(jù)信息判斷項目是否值得進(jìn)入可研階段， 對可研報告進(jìn)行評審， 判斷是否深入到談判和 簽約階

36、段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門會指導(dǎo)一般項目的設(shè)計招投標(biāo)和審核、參與重大項目方案設(shè)計；萬科集團(tuán)總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè) 計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因為設(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能， 更有利于集約

37、設(shè)計力量， 培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié) 的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ甓冉?jīng)營指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初， 針對項目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對項目計劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導(dǎo)實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)

38、一。在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因為操作重心下移可能導(dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測算-設(shè)計階段的成本概算和預(yù)算-施工階段的成本動態(tài)控制-竣工階段的成本核算涵蓋項目運(yùn)作全過程，總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：（1 1）單項成本超目標(biāo)范圍超岀目標(biāo)成本5%5%或單項總額超岀目標(biāo)成本5 5萬；（2 2）總體超岀目標(biāo)成本 5%5%或總體總額超岀目標(biāo)成本 5050萬。萬科集團(tuán)已在總 部將成本管理納入財務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方 式實現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反

39、映成本變化，做到實時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突岀目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點。在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限， 希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。 萬科集團(tuán)處 于集團(tuán)管控成熟期，對各種風(fēng)險防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟， 在管控方面它更關(guān)注效率的提高， 它能 夠在信息化管

40、理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的岀發(fā)點和目標(biāo)。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。 復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度岀發(fā)， 保留了對 銷售底價、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。 萬科集團(tuán)總 部的營銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實施策略。最后，也要清楚地認(rèn)識到，總部對區(qū)域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進(jìn)。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時期， 大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)岀現(xiàn)波折的時候，企業(yè)岀于風(fēng)

41、險的考慮， 開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會異地擴(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理 側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實施。萬科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中4.4.標(biāo)桿研究-萬科管控模式和順馳管控模式介紹為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時候，順馳卻開 始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控？為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很

42、多企業(yè)卻舉步為艱？房地產(chǎn)新政之#8226;#8226;洛帕克)后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做 強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好 企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進(jìn)動力？萬科和順馳以它 自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。 房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的 競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇戰(zhàn)略性增長來自更加有利

43、可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。艾爾弗雷德#8226;D#8226;#8226;D#8226;錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)19621962年，錢德勒(AlfredD#8226;Chandler,JrAlfredD#8226;Chandler,Jr )的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): :美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章岀版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司(杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、

44、 地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加， 公司的組織結(jié)構(gòu) 實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德#8226;#8226;斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門化管理。從此結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的錢德勒命題誕生了 ”今天，中國地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是帶頭大哥”萬科集團(tuán)；一個是 后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為萬科模式”、順馳模式”萬科模式”說白了就是

45、要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放 式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%7%,萬科約為15%15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品， 通過提高技術(shù)含量、 制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說萬科模式”可以作為一個整體輸岀到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能 力、

46、市場競爭力。萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增 設(shè)一級機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣

47、的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的大企業(yè)病”但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，20062006年的地產(chǎn)百強(qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等1616個指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不 會成為它進(jìn)一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因為從錢德勒命題的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常

48、成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后 城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代， 內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因 為標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團(tuán)總部和區(qū)域總部、 項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)

49、略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上錢德勒命題”是正確的。我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者順馳”它是后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間 壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的 金字塔”式管理模式金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓鰧缪杆俚姆磻?yīng)，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、 商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集

50、中管理難度相當(dāng)大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、 施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴(kuò)張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。錢德勒的命題”又一次得到證明。自20042004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢 已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳

51、開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、 利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式， 精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進(jìn)行重新界定。總部重新授權(quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司； 對土地的判斷和獲取的決策權(quán)， 以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總 部。中國的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有 5 5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。一、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理管理模式（一）特點公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)

52、委員會由總裁、畐応裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位公司對項目實行預(yù)算管理部實行分級審批制度實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做岀決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員，向公司的每一個項目輸岀關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員確定專門人員進(jìn)行市場研究（二）優(yōu)勢對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險（三）劣勢決策時間長管理成本相對較高二、直線職能式管理模式（一）特點項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)

53、品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)鯽部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，項目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）優(yōu)勢部競爭機(jī)制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場反應(yīng)快對市場和政策把握準(zhǔn)確（三）劣勢總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大需

54、要一批高素質(zhì)管理人材三、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式（一）特點董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費(fèi)項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高物業(yè)公司是獨立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心公司提倡 制度化、規(guī)范化、人性化（二）優(yōu)勢內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，

55、運(yùn)作效率高項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快（三）劣勢管理成本相對較高強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式（一）特點總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策各房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨立核算、財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰， 專人負(fù)責(zé)專職項目的審批報建，建設(shè)、銷售等實行 流水線”式操在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設(shè)計和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自 負(fù)其責(zé)公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報公司內(nèi)部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤公司財務(wù)狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通）優(yōu)勢流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)滾動式開發(fā)相對成本較低）劣勢公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力要嚴(yán)格遵守計劃時間表，若某處岀現(xiàn)推遲，全盤工作都要進(jìn)行調(diào)整五、項目公司管理模式（一）特點單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)（功能型）公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰市場研究細(xì)致認(rèn)真，項目的研究工作在半年到一年公司實行預(yù)算計劃管理嚴(yán)格的人材造拔制度較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤每月開一次懇談會，員工與老總進(jìn)行交流逐級授權(quán)，逐漸匯